ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ

Компания Y работает со сложной продукцией, причем стра­тегия и тактика сбыта предполагают работу как по схеме В2С (business to customer), т.е. работу с конечным пользователем-организацией, так и В2В (business to business), т.е. взаимодей­ствие с дистрибьюторами и сбытовыми сетями. Кроме того, компания периодически участвует в крупных тендерных про­ектах, что является наиболее сложным видом продаж, так как для их осуществления необходимо четко структурировать про­цесс, уметь хорошо прогнозировать и учитывать многоуровне­вую структуру принятия решений. Продукция компании очень сложная, для работы с ней необходимо пройти специальное обучение; бизнес во многом зависит, с одной стороны, от по­строения долгосрочных позитивных отношений с клиентами, а с другой — от грамотных стратегии и тактики, требующих от сотрудника определенной креативности, инновационности и аналитических способностей.

Оргструктура компании продуктовая, т.е. в рамках одного коммерческого отдела сотрудники продвигают несколько про­дуктов одной группы. Отдел X, с которым мы с вами познако­мимся и будем работать дальше, — один из коммерческих отде­лов, занимается общей для сотрудников продуктовой группой. В последние два года бизнес очень сильно вырос, в связи с чем

254 Мотивация на 100%

на работу было принято несколько новых сотрудников. Тен­денция роста сохраняется и по сей день.

Компания тяготеет к корпоративной культуре командного типа, или к групповому управлению, однако временами могут появляться тенденции как к организационному управлению, так и к управлению в стиле «загородный клуб». В первую очередь в ней ценятся лидерские качества, здоровая амбициозность и коопе-ративность, т.е. готовность помочь коллегам как из собственного отдела, так и из других подразделений, стремление к развитию, профессиональному и карьерному росту. Основным критери­ем оценки сотрудника является результат, процессам уделяется значительно меньше внимания. Система мотивации как матери­альная, так и нематериальная. Система материальной мотивации дает сотрудникам возможность при хороших результатах зараба­тывать очень высокие бонусы, которые иногда значительно пре­вышают размер оклада. В нематериальной мотивации основным стимулом является реальная возможность профессионального и карьерного роста, а также положительная в целом атмосфера в коллективе, различные корпоративные мероприятия.

Нам с вами предстоит поближе познакомиться с каждым из сотрудников отдела X, а также принять ряд управленческих решений и предпринять определенные действия в отношении большинства из них.

Станислав Александров, 32 года. В компании работает четыре года, в последнее время его результаты существенно улучши­лись (впрочем, они всегда были неплохими). Явно претендует на рост, считая, что на занимаемой позиция уже исчерпал все возможности развития. Обладает явными лидерскими задатка­ми, однако для него характерен достаточно жесткий стиль аргу­ментации. Не теряется в сложных ситуациях. Основным усло­вием успеха считает твердое отстаивание собственной позиции и настойчивость. Именно этим объясняет свои успехи в работе с клиентами. Имеет одни из самых высоких показателей по про­дажам в компании, считает эффективной систему, при которой бонусы могут достигать значительных размеров, отражая реаль­ный вклад того или иного сотрудника. В отделе может оказывать влияние на других сотрудников, хотя это влияние не всегда пози­тивно. Работе в компанию предшествовала успешная и быстрая

Глава 13. Виртуальный отдел 255

карьера в менее крупной организации. Имеет опыт руководя­щей работы. Пользуется уважением среди сотрудников, многие из которых считают, что ему уже пора выходить на новый, более высокий карьерный уровень. Некоторые коллеги предпочитают осторожно вести себя с этим человеком в сложных ситуациях.

Карта мотиваторов: карьерный рост, уровень дохода, при­знание.

Мария Петрова, 31 год. В компании работает примерно год, до этого долго работала в организации аналогичного профиля. Стремится к прогнозируемым результатам, охотно берется и за новые проекты, обладает высоким уровнем креативности. Не­конфликтна, часто берет ответственность на себя, однако не­редко излишне эмоционально реагирует на сложные ситуации. В коллективе ее успехи вызвали достаточно неоднозначную реакцию, т.к. в нем много уже давно работающих сотрудни­ков. В команде имеет склонность к роли генератора идей, часто высказывает действительно новые идеи, однако порой ее ар­гументация скорее эмоциональна, нежели логична. Встречая скептическое отношение коллег к предлагаемым идеям, может сильно расстроиться и долго переживать. Стремится к обуче­нию, повышению профессионального уровня. Большинство сотрудников считают ее новатором и интересным человеком, однако некоторые относятся к ней, как к выскочке.

Карта мотиваторов: профессиональный рост, новизна, взаи­моотношения, вознаграждение.

Николай Сидоров, 38 лет. В компании работает шесть лет. Име­ет хорошо налаженные отношения с клиентами. Результатив­ность несколько снизилась, но и сейчас находится на вполне до­стойном уровне. Предпочитает «бизнес отношений», отлично знает продукцию, но не всегда заинтересован в новых методах ее продвижения. С точки зрения отношений в отделе, скорее «одиночка». Отличается довольно высокой степенью консерва­тизма, нередко скептически воспринимает новые идеи, однако предпочитает избегать открытой критики или протеста. Неко­торое время назад при обсуждении с руководителем перспек­тив развития и роста заявил, что отдает предпочтение спокой­ной работе, старается двигаться по уже известной, накатанной

256 Мотивация на 100%

дорожке. При этом добавил, что предпочитает высокие бону­сы, которые получает сейчас, некоторой потере в деньгах при карьерном продвижении, пусть и с возможным последующим ростом. Репутация в компании неоднозначная, отношения с коллегами неплохие, однако некоторые скептически относятся к его конформизму и консерватизму.

Карта мотиваторов: доход, хорошие отношения, стабиль­ность.

Наталья Кузнецова, 30 лет. В компании работает четыре года. Показала отличные результаты в тендерном бизнесе, хороший организатор, всегда точно соблюдает сроки и условия дого­воренностей. Умеренно высокий уровень амбициозности, но стиль общения скорее мягкий, часто не настаивает на своем даже тогда, когда это стоило бы сделать. Очень высокая степень обучаемости. С готовностью берется за решение новых задач, может работать автономно. В команде очень часто берет на себя роль как генератора идей, так и администратора. Настрое­на на помощь коллегам, оказала реальную помощь многим но­вичкам. Отличается системным мышлением, сочетает креатив­ность и хорошие административные навыки. Имеет хорошую репутацию в компании.

Карта мотиваторов: профессиональный рост, результат, хорошие отношения, доход.

Борис Васин, 36 лет. В компании работает год. Очень легко вошел в коллектив, быстро адаптировался к новому бизнесу. Имеет отличные отношения с клиентами, лоялен к руководс­тву, в коллективе предпочитает выслушивать мнения других, а не высказывать свое. Имеет значительный опыт и в продажах, и в маркетинге. На мозговых штурмах иногда выдает интерес­ные идеи, однако, если не получает одобрения сразу, легко от них отказывается. С трудом воспринимает критику. С большим энтузиазмом участвует в торговых конкурсах, очень ценит на­грады. Испытывает определенные психологические трудности при работе в нестабильной и трудно прогнозируемой ситуации, в этом случае нуждается в серьезной поддержке руководства. Репутация в компании в целом неплохая, считается приятным человеком, не занимающим крайних позиций.

Глава 13. Виртуальный отдел 257

Карта мотиваторов: стабильность, хорошие отношения в коллективе, доход, похвала.

Ирина Андреева, 28 лет. В компании работает год. Отличается очень высокой степенью ответственности, при решении слож­ных задач всегда старается добиться максимального результата. Ориентирована на обучение, обучается быстро и легко. Предпо­читает выслушать более опытных людей, часто обращается за советом. Любит быть на виду, чувствительна к похвале. Спра­ведливую критику воспринимает позитивно, стремится сразу же улучшить показатели. Неконфликтна, хорошо выстраивает отношения с людьми. Ориентирована на сложные задачи, пер-фекционизм, в команде тяготеет к роли лидера. Иногда про­являет нетерпение и пытается сразу добиться невозможного. В компании пользуется репутацией перспективного сотрудни­ка, а также человека, у которого можно почерпнуть интересные идеи и при этом получить их рациональное обоснование.

Карта мотиваторов: профессиональный и карьерный рост, вознаграждение, признание, результат.

Сюжет

В отделе X был очень хороший руководитель, Анна Константи­новна, с которой мы познакомим вас чуть позже. Но вот она по­лучает предложение о переходе на более высокую и интересную для нее позицию внутри компании. В связи с тем, что в компа­нии принята концепция внутреннего карьерного роста, вам не­обходимо решить, кому из сотрудников отдела предложить по­вышение.

Анна Константиновна, идущая на повышение, работает в компании более 5 лет, начинала на рядовой позиции, стала лучшим по результатам сотрудником, в результате чего три года назад была назначена руководителем. Отдает предпочте­ние демократическому стилю управления, ориентирована на результат и максимальные достижения. Считалась подлинно харизматическим лидером, умела урегулировать проблемы и разногласия, хорошо мотивировала людей и эффективно ис­пользовала их индивидуальные особенности. При ней отдел X стал быстро развиваться.

Мотивация на 100%

Перечислите сложности, которые может вызвать уход руково­дителя отдела, вне зависимости от качества замены.

Предложите оптимальные варианты продвижения одного из со­трудников отдела на место Анны Константиновны.

Подумайте, какие возможности и угрозы для отдела в целом и его сотрудников несет в себе выбранный вами вариант замены. Подготовьте дополнительную диагностическую беседу с вашим кандидатом, чтобы понять, насколько верны ваши предположе­ния о его потенциале руководителя.

Определите тактику внедрения изменений. Каким образом вы будете предлагать новую должность выбранному вами сотруд­нику? Какие задачи вы поставите перед этим человеком, исходя из возможностей и угроз, связанных с его назначением?

Спрогнозируйте положительные и отрицательные реакции со стороны каждого из сотрудников, которые может вызвать новое назначение. Какие действия можно предпринять, чтобы ослабить отрицательные тенденции и усилить положитель­ные?

Исходя из анализа предыдущего задания, решите, в какой после­довательности вы будете информировать сотрудников отде­ла X о новом назначении. Будете ли вы оповещать об этом всех сотрудников одновременно или поговорите с каждым из них в отдельности?

В отделе появилась новая вакансия — место того человека, ко­торому вы решили предложить должность руководителя отде­ла. Составьте профиль личностных характеристик и моделей поведения (включая профессиональные навыки и умения) таким образом, чтобы человек оптимально вписался в команду и соот­ветствовал новым задачам и личности руководителя.

Глава 13. Виртуальный отдел 259

Какие мероприятия, направленные на командообразование и/или изменение моделей поведения отдельных сотрудников, вы може­те предложить? Каких результатов вы хотели бы достичь с по­мощью этих мероприятий?

Какие планы развития вы можете предложить для всех сотруд­ников отдела?

Ваша задача — подготовить преемника нового руководителя отдела, с тем чтобы в будущем, при перемещении, продвижении или уходе руководителя не возникло проблем. Кого вы видите в этом качестве? Определите профиль развития. Как вы плани­руете готовить этого человека?

Представьте себе, что вы решили искать кандидата на долж­ность руководителя вне компании. Создайте оптимальный про­филь кандидата, постарайтесь максимально грамотно сплани­ровать внедрение нового руководителя в коллектив.

Как действовать дальше? Последовательно выполните все за­дания, имея в виду, что принятое управленческое решение об­ратной силы не имеет. Даже если на каком-то этапе вы пришли к выводу о том, что найденный вами выход далеко не лучший, развивайте ситуацию до победного конца. Таким образом вы смо­жете пройти через цепочку управленческих решений в ситуации, максимально приближенной к реальной жизни и предполагаю­щей существование замкнутого круга людей, обладающих впол­не определенными заданными характеристиками, которые нельзя быстро изменить; отсутствие возможности дать «обратный ход»; наличие определенной групповой динамики.

В каждом разделе этой книги вы уже встречались с нашим Виртуальным отделом, поэтому можете воспользоваться уже наработанными ранее приемами и решениями в отношении тех или иных сотрудников.

После того как вы сделаете все свои «ходы», вы сможете ознакомиться с несколькими вариантами развития событий в

260 Мотивация на 100%

том виде, в каком я их вижу, а также теоретическими обоснова­ниями и комментариями. В ходе интерактивных тренингов мы проиграем различные сценарии развития событий в диалогах и ролевых играх, найдем не только принципиальный подход к решениям, но и конкретные формулировки, которые помогут найти оптимальный выход из сложной ситуации.

Варианты развития событий

Перечислите сложности, которые может вызвать уход руково­дителя отдела вне зависимости от качества замены?

Анна, руководитель отдела, исходя из данного описания — ха­ризматический лидер, человек, на которого ориентированы мно­гие. От следующего руководителя будут ожидать такого же или даже более высокого уровня, т.е. преемнику Анны будет очень сложно удержать планку. Ему следует тщательно продумать дейс­твия, которые он предпримет сразу же после назначения. Кроме того, Анна с явным успехом использовала экспертное влияние: она самый опытный сотрудник, была лучшей по результатам на рядовой позиции, знает бизнес изнутри. Новому руководителю будет очень важно подтвердить свою экспертную позицию, при­чем это особенно важно с учетом того, что бизнес, как мы знаем, очень сложный и требует высокого профессионализма, а профес­сиональный рост является значимым мотиватором для несколь­ких сотрудников. Мы знаем, что в отделе есть несколько опытных и талантливых людей, которые привыкли к демократическому стилю управления. Изменение его на более жесткий может вы­звать неудовольствие, привести к открытым конфликтам или даже к уходу сотрудников, что может негативно сказаться на биз­несе, учитывая его специфику (сложная продукция, установка на долгосрочные взаимоотношения с клиентами и т.д.). Кроме того, мы видим, что в отделе есть несколько людей, претендующих на рост и развитие, так что уход руководителя и назначение на его место одного из сотрудников может вызвать негативную реакцию остальных. В любом случае, при назначении нового руководителя необходимо будет разработать четкую тактику внедрения измене-

Глава 11 Виртуальный отдел 261

ний, а также попытаться спрогнозировать возможные сопротив­ления со стороны отдельных сотрудников. Наиболее вероятные сопротивления:

/ Александров: «Почему не я?» Нужно четко понимать, что Станислав ориентирован на карьерный рост, он считает (кстати, как и некоторые другие), что «перерос» свою по­зицию. Кроме того, в его карте мотиваторов мы видим признание, поэтому продвижение кого-то другого может быть воспринято им как отсутствие признания и вызвать демотивацию. Кроме того, мы знаем, что Станислав мо­жет оказывать сильное влияние на других людей, кото­рое не всегда идет на пользу компании. Иными словами, с его стороны можно ожидать открытого сопротивления, в которое, к тому же, будут вовлечены другие люди.

/ Петрова: сопротивления как таковые не представляются вероятными. Возможно излишне эмоциональное воспри­ятие ситуации просто в силу особенностей характера.

У Сидоров: для него характерно скептическое восприятие всего нового, поэтому нужно обратить особое внимание на то, чтобы он воспринял ситуацию как достаточно ста­бильную.

У Кузнецова: сопротивления не очень вероятны, однако стоит уделять больше внимания профессиональному росту и атмосфере в коллективе в целом, так как для нее это важно. При ухудшении микроклимата в коллективе Кузнецова может быть демотивирована, а поскольку она пользуется определенным влиянием, ее неудовлетворен­ность может отразиться и на восприятии ситуации дру­гими людьми в отделе.

/ Васин: проблема может возникнуть в связи с тем, что он пло­хо переносит сложные ситуации, а ситуация смены руково­дителя всегда достаточно сложная и нестабильная. Основ­ное внимание стоит уделить именно тому, чтобы убедить сотрудников в стабильности и прогнозируемости ситуации, поэтому новому руководителю стоит проявить некоторую мягкость по отношению к Васину (тяжело воспринимающе-

262 Мотивация на 100%

му критику). Из-за явного тяготения к внешней референции важно, какая атмосфера будет в коллективе в целом.

/ Андреева: с ее стороны возможна обида, т. к. Ирина — че­ловек амбициозный, ориентированный на карьеру. Но­вому руководителю стоит активнее использовать экспер­тное влияние.

Предложите оптимальные варианты продвижения одного из со­трудников отдела на место Анны Константиновны.

Данное задание предполагает, что мы не обсуждаем целесо­образность продвижения на должность руководителя кого-то из действующих сотрудников, а просто воспринимаем это как факт.

Среди сотрудников отдела X нет ни одного идеального кан­дидата на должность руководителя отдела, но есть несколько приемлемых, у каждого из которых есть свои плюсы и минусы. Проведем последовательный SWOT-анализ каждого сотрудни­ка, а затем составим краткий план действий для каждого канди­дата, что позволит нам спланировать дальнейшие действия.

Мы можем сразу же отвергнуть некоторые кандидатуры:

/ Сидоров: не имеет мотиваторов, связанных с ростом и развитием, консервативен, любит, чтобы все шло по из­вестной схеме. Более того, он прямо заявил, что не хотел бы стать руководителем.

/ Васин: у него также нет соответствующих мотиваторов, он не способен быть эффективным в сложных ситуаци­ях, легко поддается влиянию.

/ Петрова: это пограничный вариант. С одной стороны, она излишне эмоциональна, легко переходит из одного состояния в другое, поэтому ее роль как руководителя может быть несколько дестабилизирующей. С другой стороны, имеет ряд бесспорно положительных качеств: инновационность, высокую степень ответственности, стремление к прогнозируемым результатам. Надо по­нять, является ли ее мотиватор — профессиональный рост — синонимом карьерного роста. Если нет, то не стоит даже думать о ее продвижении на руководящую

Глава 13. Виртуальный отдел

позицию в данное премя. Если же да, то и тогда лучше говорить скорее о се работе в качестве руководителя от­дельных проектов в рамках матрицы и о развитии на перспективу.

Реальные кандидатуры, иаслужшшощие рассмотрения (приведены в порядке не приоритетности, а представления их в данной книге):

/ Александров; / Кузнецова; / Андреева.

Александров

Мотивация на 100%

Окончание таблицы

Возможный план действий в случае назначения:

/ Открытый разговор со Станиславом, обсуждение ожиданий компании и того, что он должен изменить

в себе. / Автономизация мотива: успешный карьерный рост возможен только тогда, когда руководитель

ориентирован на команду, для него важен не только собственный успех и результаты, но и успех

команды в целом.

/ Тренинг по менеджменту, который позволит ему научиться управлять людьми. / Обоснование для сотрудников: успешность и опыт Александрова, неизменность основы

корпоративной культуры и стиля менеджмента, подтверждение значимости каждого сотрудника. / Помощь Александрову в формировании позитивного настроя в отделе

Кузнецова

Глава 13. Виртуальный отдел

Окончание таблицы

/ ее личностные качества будут способствовать созданию четко структурированной системы руководства и аналитического системного подхода;

У ее назначение может быть позитивно воспринято новыми сотрудниками, которые и так относятся к ней как к наставнику;

/ предпочитаемые ею роли в команде близки к роли руководителя

продаж может означать, что руководящая должность окажется для нее менее интересной, чем текущая позиция

Возможный план действий в случае назначения:

/ Основная проблема — сопротивление или даже уход Александрова, что можно предотвратить,

наделив его какой-то особой, дополнительной ролью или сообщив ему дополнительную,

не использованную ранее мотивацию. / Проведение с Кузнецовой беседы о необходимости занять более четкую собственную позицию,

возможно, организация специального тренинга. / В дальнейшем — контроль ее действий с точки зрения принятия и внедрения непопулярных

решений (если это потребуется), оказание ей помощи в отстаивании своих позиций. / Обоснование ее назначения для коллектива (опыт, хорошие результаты, командность, сходство

по стилю управления с предыдущим руководителем, опыт успешного ведения сложных проектов

и наставнической работы)

Андреева (наибольшее количество вопросов при назначении)

Мотивация на 100%

Окончание таблицы

Конечно, ни одна из трех кандидатур не является идеаль­ной, поэтому, прежде чем принять окончательное решение, стоит провести дополнительную оценку каждого из трех пре­тендентов.