КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Наталья Кузнецова
Необходимо выяснить:
/ совпадают ли в ее понимании профессиональный и карьерный рост;
Глава 13. Виртуальный отдел
/ по каким причинам Наталья не склонна отстаивать свою точку зрения: не умеет (что сомнительно, учитывая ее успешный опыт ведения сложных тендерных проектов, где необходимы навыки переговоров на очень высоком уровне) или не считает нужным, так как для этого есть руководитель (возможны и какие-то другие причины);
/ станет ли карьерный рост для Натальи мотивацией или демотивацией;
S готова ли она к роли лидера/руководителя, является ли эта позиция для нее органичной.
Возможные вопросы
| Что определяем | Вопрос | Комментарии |
| Представление о профессиональном/ карьерном росте | Что такое профессиональный рост? Зачем нужна карьера? | Если мы видим существенное совпадение этих двух мотиваторов, то карьерный рост будет мотивировать на повышение профессионализма. Стоит предложить Наталье пройти тренинг по менеджменту, а потом узнать, насколько ей интересна такая работа |
| Готовность к роли руководителя | Что ты считаешь своими наиболее значимыми достижениями в нашей компании?Почему ты решила обучать новичков? | Если в ее ответах прозвучат слова о роли лидера, организатора, а также о стремлении к наставничеству, передаче опыта, можно с большой степенью уверенности прогнозировать ее успешность в роли руководителя |
Мотивация на 100%
Ирина Андреева
Необходимо выяснить:
/ тип референции;
/ способность самостоятельно принимать сложные решения;
/ потребность в совете;
У способность принимать непопулярные решения;
/ склонность к «конкурированию» с подчиненными в профессионализме (смотри раздел «Делегирование и мотивация», препятствия к делегированию со стороны руководителя);
/ потребность в похвале, а также не будет ли она мешать руководству людьми (погоня за дешевой популярностью, популистские решения);
/ как будет завоевываться авторитет среди сотрудников (это важно, поскольку Ирина самая младшая по возрасту в отделе и работает здесь относительно недавно);
У насколько она готова к роли менеджера;
/ сможет ли ставить реальные цели, не будет ли допускать постоянных ошибок в планировании;
/ сможет ли учитывать особенности других сотрудников, устанавливая планку целей (поскольку явно склонна завышать собственные возможности, не будет ли делать то же самое в отношении остальных?);
/ сможет ли относиться с пониманием к менее амбициозным и более стабильным «середнякам».
Возможные вопросы
| Что определяем | Вопрос | Комментарии |
| Тип референции | Считаешь ли ты свой первый год | Наиболее желателен смешанный |
| работы успешным? Почему? | тип референции, явное тяготение | |
| к внешней референции | ||
| предполагает большие риски при | ||
| продвижении на руководящую | ||
| позицию |
Глава 13. Виртуальный отдел
Продолжение таблицы
| Способность самостоятельно принимать сложные решения | Представь себе такую ситуацию: у нас сейчас нет руководителя отдела, ты назначена и.о. Один из ключевых клиентов компании хочет внести существенные изменения в условия взаимодействия. Эти изменения предполагают значительную выгоду, но могут создать и дополнительные риски. Твоего руководителя нет в городе, ты не можешь с ним связаться. Ты имеешь право принять решение, но,повторяю, это связано со значительным риском. Второй вариант — ты ждешь возвращения руководителя. Твои действия? | Способна ли Ирина проанализировать ситуацию и пойти на разумный риск, самостоятельно приняв решение, или же отложит принятие решения до того момента, когда появится возможность посоветоваться с руководителем? Если она выберет второй вариант, для нас это должно стать сигналом к тому, чтобы еще раз как следует взвесить все «за» и «против» ее продвижения |
| Потребность в совете | Почему и в каких ситуациях люди обращаются за советом? | Оцениваем степень потребности в совете |
| Способность принимать непопулярные решения | Как руководитель должен поступить в ситуации, когда сотрудники явно недовольны новой системой бонусов? | Оцениваем способность принимать, отстаивать и последовательно проводить в жизнь непопулярные решения |
| Конкурирование с подчиненными в профессионализме | Как ты считаешь, в чем руководитель всегда должен превосходить своих подчиненных? | Ответы должны соответствовать роли лидера, руководителя, быть связаны с принятием решений, нахождением выхода из сложных ситуаций и т.п., а не с качеством выполнения работы рядовым сотрудником |
| Потребность в похвале (степень) | Каковы, по твоему мнению, три основных фактора, являющиеся для людей стимулами в работе? | Если среди названных мотиваторов прозвучит похвала, важно определить, какое место она занимает |
| Как будет завоевываться авторитет | Каким образом руководитель может завоевать авторитет у подчиненных, имеющих достаточно высокий профессиональный уровень? | Оцениваем оптимальность для компании предложенной ею модели поведения в данной ситуации |
Мотивация на 100%
Окончание таблицы
| Готовность к роли менеджера | Как ты считаешь, что | Предпочтительнее, если будут |
| (руководителя) | является твоими основными | названы достижения, связанные |
| достижениями? | с ролью лидера, координатора, | |
| организатора и т.д. | ||
| Способность ставить реальные | Стоит обсудить какую-то | Оценивается способность |
| цели | конкретную цель, попросив | объективно определять |
| Ирину проанализировать | необходимые ресурсы | |
| достаточность и необходимость | и корректировать планку | |
| ресурсов для ее достижения | целей, исходя из имеющихся | |
| возможностей | ||
| Способность учитывать | Как ты считаешь, какой должна | Есть ли у Ирины понимание |
| особенности других сотрудников, | быть планка целей по степени | того, что планки целей для |
| устанавливая планку целей | амбициозности? Как следует | сотрудников с различной |
| определять уровень планки | степенью амбициозности | |
| целей для разных сотрудников? | и разным типом личности | |
| должны различаться? | ||
| Способность относиться | Как ты считаешь, в чем | Оценивается понимание |
| с пониманием к менее | заключаются основные плюсы | необходимости иметь |
| амбициозным и более | для организации от наличия | в команде сотрудников разного |
| стабильным «середнякам» | в ней сотрудников, всегда | типа, способность объективно |
| показывающих средний, | оценивать людей | |
| но стабильный результат? |
Внимание'. В ходе тренинга мы отрабатываем то, как именно будут реализовываться все перечисленные планы, в реальных диалогах.
Определите тактику внедрения изменений. Каким образом вы будете предлагать новую должность выбранному вами сотруднику? Какие задачи вы поставите перед этим человеком, исходя из возможностей и угроз, связанных с его назначением?
При условии, что на предыдущем этапе мы сделали правильный выбор в отношении одного из трех кандидатов на продвижение, перед нами стоит важная задача — побеседовать с сотрудником, сообщить ему о продвижении таким образом, чтобы усилить его мотивацию, а также поставить перед ним за-
Глава 13. Виртуальный отдел 273
дачи, связанные с выбором им оптимальной линии поведения, развитием, а также тактикой дальнейших действий.
Управленческое общение можно начать с некоторой интриги, спросив у сотрудника, кого он видит кандидатом на роль нового руководителя отдела вместо Анны. Здесь важно постараться понять, насколько он рассчитывал на свое назначение, после чего мотивировать его на продвижение (в этот момент нам необходимо максимально использовать его карту мотиваторов). На данном этапе его должна отличать высокая мотивированность на достижения на новой позиции и, в том числе, на повышение собственного профессионального уровня и позитивные изменения. Затем следует спросить, что ему, по его собственному мнению, необходимо сделать, чтобы повысить свой профессиональный уровень, а также попросить его перечислить как те качества и модели поведения, которые помогут ему стать хорошим руководителем, так и те, которые необходимо изменить. Такая постановка вопроса позволит нам добиться более высокого уровня мотивации, а также ответственности за изменения, которую человек сразу же возьмет на себя. В случае если его ответ на открытый вопрос не вполне нас устроит, следует выстроить цепочку наводящих вопросов. Результатом этой части беседы должен стать план конкретных действий по повышению квалификации (тренинги и т.п.), а также перечень моделей поведения и качеств, которые необходимо постепенно в себе изменить.
Следующую часть беседы желательно посвятить обсуждению плана внедрения изменений, т. е. спрогнозировать сопротивления со стороны других сотрудников, риски, которые могут возникнуть в связи с назначением нового руководителя, а также составить перечень конкретных действий. Итогом этой части разговора должен стать план мероприятий по оповещению людей и усилению их мотивации, включающий меры по преодолению сопротивлений и график индивидуальных собеседований с новым руководителем.
В конце управленческой беседы стоит задать вопрос о том, что еще мы не обсудили, уверен ли вновь назначенный руководитель в том, что план действий понятен и эффективен, а перечисленные в нем меры целесообразны (см. инструкцию по
274 Мотивация на 100%
делегированию в главе «Делегирование и мотивация»). После этого мы должны договориться о конкретных шагах и сроках, а также о контрольных точках и необходимом коучинге. Такая методика работы актуальна для всех сотрудников в случае их продвижения.
Далее мы рассмотрим специфику приложения данной технологии применительно к каждому конкретному сотруднику.
Дата добавления: 2015-09-14; просмотров: 92; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |