Лекция № 8. Управление поведением организации

Вопрос 1. Особенности рынка и организационно-правовые формы организации как факторы ее поведения

Характерные черты четырех основных моделей рынка, влияющих на поведение хозяйственных организаций, действующих на этих рынках, и особенности поведения участников этих рынков, приводятся в табл. 4.1

Таблица 4.1

Модели рынка и поведение организации

В настоящее время в России сложилась следующая система юридических лиц (организаций) (рис.7):

Юридические лица

в отношении которых в отношении которых на имущество которых

их участники(учредители) их учредители( участники) их учредители имеют право

имеют обязательственные не имеют имущественных собственности или иное

права прав вещное право

хозяйственные производственные государственные и муници-

товарищества кооперативы (артели) - пальные унитарные пред-

и общества коммерческие; приятия

потребительские коопе-

ративы -некоммерческие

полное акционерное общественные благотворительные объединения

товар-во общество (откры- и религиозные и иные фонды юридических

тое и закрытое) организации лиц (ассоциа-

товар–во (объединения) ции и союзы)

на вере общество с ограни-

(комман- ченной ответственностью

дитное)

общество с дополнительной

ответственностью

Рис.7..Система юридических лиц в России (согласно Гражданскому кодексу)

Особенности владения, управления организациями и поведения их субъектов, вытекающие из организационно – правовой формы, и прав и поведения граждан, включенных в их создание и/или деятельность, показаны в табл.4.2 (по материалам Гражданского Кодекса РФ).

Таблица 4.2

Организационно – правовая форма организации и факторы поведения

Вопрос 2. Дисфункциональность бюрократий и перепроектирование организаций под командную работу

Многие организации занимаются внедрением командной работы[52]. Команду рассматривают как определенное количество людей (группу), объединенных стремлением к общей цели/целям. Считается, что такая работа является средством от дисфункциональности бюрократической структуры, все еще часто встречающейся в организациях. Основная особенность бюрократической структуры заключается в сегментации: большие проблемы разбиваются на подпроблемы и под-подпроблемы. Эти подзадачи и подподзадачи распределяются между подразделениями и подподразделениями. В конечном счете, все решения, предлагаемые различными единицами организации, собираются вместе для формирования единого, значимого решения. Сегодня бюрократическим структурам приходится функционировать в гораздо более сложной и неопределенной внешней среде, чем когда-либо раньше. Дисфункциональность бюрократии проявила себя, когда организации встали перед необходимостью действовать гибко и адаптивно. Это было обусловлено значительным сокращением жизненного цикла продукции и услуг, возникновением необходимости поставлять небольшие партии сделанной на заказ продукции, возрастанием скоростей появления технологических инноваций, большей гибкостью технологий, объединением элементов технологий в причудливые гибриды и системы, перерастанием конкуренция на местных рынках в глобальную конкуренцию, ужесточением требований потребителей к качеству. Бюрократически организованные организации находятся под постоянной угрозой краха, не в силах выдержать того бремени задач, которые они сами себе создают для обеспечения контроля и координирования деятельности сегментированной организационной структуры. Для того, чтобы продолжать существовать, им приходится вкладывать значительные средства в новые стратегии управления. Две из них предполагают реализацию концепции командной работы при проектировании организации. Первая стратегия относится к введению “горизонтальных взаимосвязей”, что означает формирование групп, разбивающих существующие функциональные границы по горизонтали. Особой формой такой стратегии являются управленческие команды. Создание автономных единиц определяет вторую стратегию, основанную на командной работе. При использовании этой альтернативы функции интегрируются по ходу выполнения определенного заказа: внутри большой фирмы создаются небольшие самодостаточные фирмы. Автономная продуктовая команда (полностью осуществляющая производство отдельного продукта) может служить ярким примером этой стратегии.

К созданию организаций на основе командного подхода можно подойти с двух позиций. Команда может появиться в результате либо выбора при проектировании организации, либо в результате развития, когда участники работы обучаются командной работе на собственном опыте. Нужно иметь в виду, что проектирование и развитие организации имеет две стороны медали. Введение в организацию командной работы требует углубленного проектирования. Команда сама по себе уже является организацией, но в то же время она — только часть большой системы. Задачи могут распределяться внутри одной или между разными командами. Поэтому необходимо создать систему, которая могла бы контролировать ход работы. Как к горизонтальным, так и продуктовым (производственным) командам применим ряд важных структурных критериев: выполнение полностью и независимо каждой задачи; наличие хорошей связи с другими группами организации; полная оснащенность инструментарием для осуществления собственного процесса труда; хорошая внутренняя организованность.

Создание структуры само по себе не обязательно означает эффективную организацию. Руководители и работники в равной степени должны научиться работать в новой системе. Важно отметить, что существует баланс между действиями, ориентированными на задачу, и поддерживающими действиями, сфокусированными на атмосфере внутри группы, то есть, на сохранении благоприятных социальных взаимоотношений и общего благополучного состояния группы. Эффективная команда является результатом развития группы.

Такие группы имеют ряд преимуществ. Во-первых, значительно снижается гнет контроля. Большое число операций контролируется прямо при их выполнении, что в свою очередь означает, что проблемы будут решаться непосредственно там, где они возникают, без вмешательства руководства. Таким образом, существенно снижается размер административной работы. Возрастает гибкость, так как при работе в единой команде легче вводить новые виды продукции, чем перестраивать всю производственную линию. Время простоя между функциями и операциями снижается, так что длительность производственного цикла выполнения заказа также уменьшается. Более того, небольшие партии выпускаются гораздо быстрее. Таким образом, не только обслуживание клиентов ускоряется, но также снижаются объемы запасов. Наконец, мотивация для выполнения процессов повышается, так как простые задачи, на которые разбита работа в бюрократическом механизме, объединяются в более значимые и сложные. Переход ответственности на уровень цеха и интеграция процессов мыслительных и исполнительных создают перспективную возможность для формирования внутри организации стиля партисипации, соучастия сотрудников в процессе принятия решения; этот стиль в большей степени соответствует демократическим ценностям, существующим и вне организации.

Вопрос 3. Перепроектирование организаций для введения командной работы

Введение командной работы в организацию требует тщательного проекта. Чтобы найти альтернативу для сборочного конвейера, не достаточно взять ножницы и разрезать большую систему на части перед тем, как сложить их заново. Как для горизонтальных, так и для продуктовых команд применяется много важных структурных критериев:

1. комплексная задача выполняется полностью и независимо;

2. в организации сформирована хорошая связь с другими группами;

3. группа должна обладать достаточным инструментарием для выполнения собственного процесса;

4. хорошая внутренняя организация труда в команде.

Команда сама по себе уже является организацией, но в то же время она только часть большой системы. Если этот факт рано или поздно не принять в расчет, то останется угроза, что окружающая структура отвергнет команду как чужеродное тело. Благодаря введению в 60-70-е гг. полуавтономных команд, был получен один из наиболее важных уроков. Это касается того, что введение в организации командного подхода требует организационного проектирования. Задачи должны быть распределены и внутри, и между командами. Системы должны включать и контроль трудового процесса. С 1980 г. разработка проектов стратегий, основанных на командной работе, достигла значительного прогресса не только на бумаге, но и на практике. Подходы, описанные в этой литературе, включают следующие общие элементы:

1. организация рассматривается как единое целое;

2. проектирование фокусируется на производственных потоках;

3. ответственность переходит на самый нижний уровень организации, какой только возможен;

4. формальные правила и инструменты проектирования используются по мере прохождения ясной последовательности спроектированных этапов.

Основная логика, на которую опираются эти подходы, становится видимой на трех центральных проектных стадиях. Они описываются здесь с использованием терминологии датской версии социотехнического системного подхода.