Стадия 2: производственная структура

В фокусе перепроектирования должен находиться производственный процесс: система действий, с помощью которых материальные и информационные потоки преобразуются в продукцию и услуги. Это также можно определить как производственную структуру. Перепроектирование концентрируется на создании параллельных производственных потоков — связанных потоков более или менее похожих последовательностей операций. На машиностроительном заводе это может относиться к производству деталей машин, изготовляемых при выполнении похожих операций и имеющих похожие размеры. В страховой компании (см. Пример 1) речь может идти о потоке услуг, выполняемых для какой-либо части клиентов. При определении параллельных потоков важно учитывать, что между потоками может быть взаимодействие. Необходимо решить большую часть проблем, связанных с внутренними процессами параллельных потоков. Результат формирования параллельных потоков заключается в значительном снижении числа возможных вариантов внутренних операционных моделей. Большая комплексная система перестраивается в ряд меньших, упорядоченных производственных единиц, каждая из которых отвечает за часть всей последовательности потока. Производственные (продуктовые) команды отвечают или за весь продукт, или за его значительную часть, за комплект. В ситуации производства высокосложного продукта, например, автомобиля или большой информационной системы, часто бывает необходимо сформировать модули или сегменты. Сегментация означает здесь не разбиение задач, а объединение значимых составляющих всего процесса. Продуктовая структура разрабатывается сверху вниз: сначала создается глобальная структура, затем структура по задачам на уровне группы, а затем и одного человека. Это логично, так как глобальные структуры (основные потоки и сегменты) определяют степень свободы при проектировании уровней, на которых производятся детали, а не наоборот.

Стадия 3: контролирующая структура

В этом подходе контролирующая структура формируется на основе производственной структуры. Во-первых, необходимо установить, что должно контролироваться, прежде чем определять, как можно контролировать производственную систему. Если производственную структуру можно упростить, также должна быть упрощена контролирующая структура. Контролирующую структуру проектируют абсолютно противоположным способом, чем производственную: снизу вверх. Ведущим выступает следующий принцип: все, что можно контролировать на уровне цеха, внутри и между командами, должно контролироваться именно здесь. Решения, которые принимаются, впоследствии контролируются на следующем уровне. И только наиболее существенные (стратегические) задачи находятся в этом случае под контролем управленческой команды. При проектировании контролирующей структуры большая часть административной деятельности (планирование, техническая поддержка, контроль качества) переносится как можно ближе к производственным потокам. Эта деятельность в большей степени выполняется самой производственной командой.

Таким образом, появляются более или менее комплексные фирмы, которые способны самостоятельно контролировать максимум операций и решений. Той же самой организационной логике фирма следует на каждом уровне. Х. Дж. Варнеке по этому поводу говорит о “фрактальной компании”, так как свойства целого присущи и каждому уровню системы. Этот вид подхода широко применяется в разных фирмах: предприятиях, занимающихся сборкой автомобилей, в страховых компаниях, на машиностроительных заводах, на участках технической поддержки самолетов, в банках, на почтах и нефтеочистительных заводах. Для предотвращения проектных ошибок, которые впоследствии трудно исправить, важно следовать тщательно разработанной проектной стратегии и четко соблюдать последовательность действий.

Вопрос 4. Социально -психологический подход к управлению поведением организации

Социологический, точнее, социально – психологический подход к восприятию и исследованию хозяйственных организаций базируется на понимании их как единства и поля взаимодействия социально –профессиональ-ных групп и личностей, основные из которых –работодатели, администрация, наемные работники, и личностей, при этом особое внимание уделяется личностям руководителей как лиц, персонифицирующих организацию и наиболее существенным образом влияющих на поведение организации и ее подразделений. Каждая из групп может быть, исходя из задач исследования, представлена в виде сложной системы. Например, наемные работники могут быть разделены на формальные (подразделения, рабочие группы, команды) и неформальные, на профессинально –квалификационные, на демографические, по интересам и др. Методология исследований, в основном, базируется на достижениях социологии, социальной психологии и психологии. Развиваются в рамках этого подхода и такие прикладные дисциплины, как экономическая психология, экономическая социология, управление персоналом, организационное поведение, менеджмент и др. Многообразие научных дисциплин определяется потребностями всестороннего изучения поведения и факторов поведения этих многочисленных групп.

Типологии организаций в этом подходе даются учеными и специалистами в области гуманитарных научных дисциплин. Критериальными параметрами для типологизации, основаниями для выделения тех или иных групп организаций являются в этом подходе цели, формы отношений между группами, интересы групп, личностей, создателей организаций и т.п.

По способам подчинения своих членов и утверждения внутреннего контроля, согласно А.Этциони, выделяют принудительные, утилитаристские и символические хозяйственные организации[53].

Принудительные организации опираются на прямое насилие над человеком или угрозу применения насилия (его отсутствие становится формой вознаграждения). Пример: армия, тюрьма, в которых, кстати, осуществляется и хозяйственная деятельность.

Утилитаристские организации объединяют своих членов на базе материального интереса. Современные хозяйственные предприятия наиболее близки к этому виду.

Символические организации апеллируют к солидарности, основанной на общности моральной или идеологической. Это организации типа церкви, политических партий, где хозяйственные функции играют подчиненную роль.

Существует отечественная типология хозяйственных организаций в зависимости от способов утверждения авторитета, четыре модели отношений между руководителями и подчиненными:

бюрократизм (руководитель в роли начальника): взаимодействие на основе административной иерархии, жесткое распределение обязанностей. Решения -за руководителями, исполнение -за подчиненными, контроль отлажен, ответственность на исполнителе, контакты по вертикали формальные, деперсонифицированные, деловые;

патернализм (руководитель в роли хозяина): четкая иерархия, права хозяина неоспоримы, решения и контроль - за ним, информация неполная, организация труда достаточно гибкая, есть взаимозаменяемость, ответственность коллективная, единство организации -благодаря личному влиянию хозяина, взаимоотношениям придается личный характер, внерабочие проблемы подчиненных становятся предметом заботы хозяина;

фратернализм (братство; руководитель в роли лидера): иерархия сглаживается, стремление к коллегиальному принятию решений, ориентация на осознанное выполнение, самостоятельность и доверие, гибкость и взаимопомощь, неуспех -коллективная беда, отношения подчеркнуто неформальные, деление проблем подчиненных на рабочие и нерабочие нет;

партнерство (руководитель -координатор): иерархия явно не выражена, решения на основе общего и доброжелательного обсуждения, подчиненные понимают смысл решений и выполнять их в процессе самостоятельной работы, за каждым закреплены четкие функции, но текущего контроля нет, есть общая координация, ответственность за определенный участок - на конкретном исполнителе, отношения деперсонифицированы, переведены на служебно -контрактную основу, налаживание внеслужебных связей необязательно, так же, как и вникание в личные дела, особая преданность предприятию не требуется, нужно только хорошо выполнять свое дело.

Видный американский социолог Н.Смелзер приводит следующие рассуждения:[54] некоторые группы подобны организациям, поскольку существуют для достижения определенной цели, но в то же время по структуре напоминают первичные контактные группы: это харизматические организации. По мере развития формируются правила и традиции, растет упорядоченность; по Веберу, развитие структуры состоит из трех этапов: кристаллизации, признания и институционализации. В результате появляются образцы поведения по отношению членов группы друг к другу и внешней среды.

Добровольные ассоциации создаются для защиты общих интересов их членов, членство в них добровольное, они не связаны с правительственными органами.

Тоталитарные организации образуются с целью защиты государственных, религиозных и других организаций. По Гоффману, их типы: а)больницы, благотворительные заведения, санатории; б)тюрьмы и концентрационные лагеря; в)военные казармы, корабли, закрытые учебные заведения; г)мужские и женские монастыри, приюты.

Бюрократии представляют собой организации, деятельность которых предусматривает разделение ролей, складывающихся на основе определенных правил и методов, и соответствующее место в иерархии власти. Согласно Веберу, для бюрократии характерны: 1)разделение труда, 2)определенный порядок подчиненности, 3)наличие публичной канцелярии, 4)использование формальных методов подготовки специалистов, 5)наличие штатных сотрудников, 6)установление определенных правил, 7)ожидание выражения преданности организации со стороны сотрудников. Эти особенности делают предсказуемым поведение служащих бюрократического аппарата и позволяет осуществлять координацию их деятельности. Благодаря правилам, уменьшается необходимость прямого надзора и обеспечивается управление. Один из недостатков организаций –неопределенность целей и средств их достижения. В организациях, имеющих дело главным образом с людьми, труднее предвидеть последствия тех или иных решений.

В социально – психологическом подходе предметом анализа являются такие аспекты и явления в организациях, как состав коллектива организации (композиция), структура (в разрезе групп), процессы (коммуникации, управление, образование групп, формирование, развитие, нарастание сплоченности, давление и лидерство в группах, организация совместной деятельности, принятие решений и т.п.), групповые нормы, культура, потенциал и т.п.

Правомерно выделить как относительно самостоятельный и чисто психологический подход, основным направлением применения которого является поведение личностей в хозяйственной организации и факторы, причины того или иного поведения. Цель исследования, как уже говорилось, ¾понять причины, факторы (движущие силы), особенности и закономерности проявления тех или иных поведенческих форм, поступков, и их прогнозирование в различных ситуациях деятельности и развития организации, ее взаимодействия с субъектами внутренней и внешней среды. Предметом исследования в психологическом подходе являются такие факторы поведения, как цели, ценностные ориентации, мотивы, интересы, желания, воля и другие психологические черты людей, особенно руководителей, нормы, культура, потенциал людей и т.п. Исследуются также типы и факторы трудового поведения, отношения к труду.

Для типологизации организаций в данном подходе применяется еще и экстраполяция на организации критериев и понятий, применяемых для описания особенностей человеческого поведения. Так, социолог В.И.Верховин рассмотрел формы экономического поведения организации по отношению к внешней среде, положив в основу типологии поведения фазу воспроизводственного цикла, в рамках которой фирма осуществляет свою деятельность. Ранее понятие “экономическое поведение” связывалось с поведением человека на рынке, а исследование организаций как многообразных и самостоятельных социальных институтов в советской социологии не проводилось. Согласно типологии В.И.Верховина[55], формы экономического поведения организаций могут быть такими: производственная форма, обменное поведение, дистрибутивное (распределительное) поведение, потребительское поведение.

Р.Рюттингер[56] приводит результаты исследований канадских ученых Кет де Врие и Д.Миллер, которые определили морально - психологический климат в коллективах различных организаций, а значит, и особенности их поведения посредством терминов, применяемых в психиатрии:

драматическая (демонстративная) организация - несколько “показушное” поведение, демонстрация бурной деятельности, забота о производимом впечатлении. Обычно это организации в стадии бурного роста, находящиеся на этапе экспансии на рынке. Стиль руководства, в основном, кооперативный;

депрессивная организация - консервативная, бюрократизированная, “ зарегулированная” , стремящаяся к сохранению “статус -кво”. По сути, бюрократическая организация. Такая организация способна выжить только в условиях стабильности на рынке, слабой конкуренции. Преобладающий стиль управления - авторитарно- бюрократический;

· шизоидная организация - сниженная внешняя активность, преобладание внутренней жизни (“расщепление ума”); воздействие высшего руководства не ощущается, цели и стратегия развития не ясны, среднее звено управления стремится к личному благополучию, к созданию “удельных княжеств”, к завоеванию расположения высшего руководства. Карьеру делают оппортунисты, соглашатели, любимчики начальства. Стиль управления- попустительский;

· параноидальная организация испытывает постоянный страх перед контролем, старается подстраховаться на все случаи жизни, стратегия не активная, а реактивная, ориентация на защиту. Большое внимание уделяется обоснованиям, регламентам, инструкциям и их утверждению “в верхах”. Бюрократический стиль управления;

· принудительная организация характеризуется также стремлением к избежанию ошибок, строгим соблюдением иерархии, инертностью, излишним вниманием к мелочам. Стиль управления - патриархальный.

Вопрос 5. Культурологический подход к управлению поведением организации

В развитом гражданском обществе почти общепризнанно, что бизнес должен играть активную общественную роль, а вопросы социальной ответственности и деловой этики должны беспокоить руководителей бизнеса в такой же степени, как и вопросы эффективности производства. Видный современный социолог и экономист Р.Мертон указывает на необходимость современному бизнесмену видеть интересы трех групп, зачастую несовпадающие, но от удовлетворения которых зависит будущее организации: это интересы собственников фирмы (акционеров), потребителей продукции(покупателей) и сотрудников фирмы. Определение целей организации - должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или “служить потребителям” - представляет собой важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. И хотя уже давно доказано, что внимание к потребителю, клиентуре предприятия определяет его устойчивость, обеспечивает долгосрочные интересы, эта истина с трудом усваивается даже в странах с развитым рынком. Р.Мертон подчеркивает, что этот нравственный выбор ”во многом определяется системой ценностей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности, в свою очередь, основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и на личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации”[57]. Главе процветающей американской фирмы “ИБМ” Томасу Уотсону- младшему принадлежат такие слова: ”Я глубоко убежден в том, что каждое предприятие, чтобы выжить и преуспевать, нуждается в здоровом наборе основных убеждений, которыми оно руководствуется во всех решениях и мероприятиях”[58].

Культурологический подход, т.е. исследование процессов, происходящих на предприятиях через призму культуры фирмы, выделение культуры фирмы в качестве ведущего фактора, определяющего специфику фирмы, особенности взаимодействия работников, требования к работникам и отношение к ним, применяет Р.Рюттингер[59].

В основу типологии культур, которую разработали Дил и Кеннеди и которую приводит Р.Рюттингер, положена специфика вида деятельности, что позволяет говорить об аналогии с подходом В.Верховина к типологизации экономического поведения фирмы и с его же типологией предпринимательского поведения.

Факторами, на основе которых Р.Рюттингер разделяет культуры предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, рынком, как это показано на рис. 8.

Культура Спекулятивная

быстрая торговли культура (культура

выгодных сделок

обратная

связь Административная Инвестиционная

медленная культура культура

малый большой

Риск

Рис. 8. Схема специфических отраслевых культур

Здесь же приводятся рассуждения о различиях требований к работникам, предъявляемых предприятиями разных отраслевых культур:

культура торговли характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций, маклерских фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм и частично фирм- производителей компьютеров. От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор, скорее прагматичность, чем духовность, коллективизм, умение быстро принимать решения и проверять их на практике, компанейщина. Обычно это- молодые люди, мотивированные принадлежностью к успешно действующей команде и финансовыми стимулами. При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества, затрудняющие их переход и успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т.е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к трудностям, переживаемым фирмой и склонность в этих случаях к смене места работы. Для фирмы это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании корпоративной культуры;

культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу- бизнеса, производства косметики, в спорте, рекламной деятельности, в венчурных организациях. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение денег, необходимо быстрое использование шансов. Требуется предприимчивые работники, молодые по возрасту или “по состоянию души”, индивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и агрессивные качества, твердость, соревновательный дух, демонстрирующие нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе используются язык жестов и короткие реплики. Обычна для таких людей неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий и склонность к азартной игре. Работники мотивированы материальными вознаграждениями, возможностью ”стать звездой”, работой “на износ”, требующей постоянного напряжения;

административная культура характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, предприятиям хорошо защищенных отраслей, крупным стабильно работающим фирмам и некоторым банкам, страховым компаниям. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно культуру таких организаций назвать “бюрократической”. В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделяется не результату, а форме. Решения, как правило, всесторонне обдуманы и подстрахованы, общение и поведение- церемониально- субординационное, многочисленны ритуалы, четко проработаны и соблюдаются правила и распорядок. В работниках поощряется аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам даются “за выслугу лет”. Мотивация зафиксирована в соответствующих документах и зачастую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Зачастую такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация как о коллективном члене сообщества;

инвестиционная (инновационная) культура присуща организациям, ориентированным на будущее, - нефтяным компаниям, инвестиционным банкам, строительным компаниям, в некоторой степени- армии и промышленным предприятиям, занятым производством средств производства. В работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высокой степени риска, когда при неудаче фирма может погибнуть, а работники и руководство потерять свои рабочие места, решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству.

Отечественный подход к культуре предпринимательства в настоящее время базируется на моделях стран с развитым рынком и, по- видимому, не может считаться адекватным реальности ввиду отсутствия системных совпадений изучаемых объектов, т.е. экономических, политических, правовых и прочих условий существования предпринимательства и внутренней и внешней среды самих предприятий.

Взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рассматривать как взаимоотношение культур: элементы культуры личности влияют на ее ожидания и представление об элементах культуры будущего места работы, и источником конфликта может быть разный уровень культур субъектов организации. Прогноз успеха будущего взаимодействия должен включать и прогноз культурологических особенностей партнера по общению, будь то личность, группа или организация.

Вопрос 6 Поведение организаций на различных стадиях онтогенеза

В.Зигерт и Л.Ланг[60], как и многие другие, рассматривают динамические процессы, происходящие в жизни организации как целостного организма и выделяют отдельные этапы онтогенеза организаций и особенности их поведения на разных этапах (фазы пионерная, организации и консолидации, интеграции и роста и подфазы как варианты отклонений от нормального развития- слишком бурный рост и бюрократизация). Есть в их подходе некоторое сходство с теориями развития групп, они однозначно связывают развитие организации с развитием людей (см. рис. 9).

1 2 3

А 2а

Рис.9. Развитие организации - это развитие людей (по Зигерт и Ланг)

Фаза 1 -«пионерная». Преимущества: ясные целеустановки и высокая мотивация всех. Хорошая коммуникация. Каждый оказывается там, где он больше всего нужен. Быстрые решения. Недостатки: отсутствие опыта в некоторых областях. Недооценка некоторых, на первый взгляд, малозначащих , факторов.

Фаза 1а - «бурный рост» - несет негативные элементы: события выходят из -под контроля, размывается ответственность, ощущается недостаток информации, возникают стрессы. Отсутствует взаимопонимание, возможен холостой ход, нарушаются согласованные сроки, появляются трудности с ликвидностью, идет борьба за власть.

Фаза 2 -«организация и консолидация». Преимущества: рост в координируемом и контролируемом направлении. Четко регулируются вопросы компетенции и ответственности. Обеспечивается надежность коммуникационных связей. Организация строится на деловой основе без привязки к конкретным людям. В работе больше порядка и систематизации. Недостатки: процессы замедляются. Дисциплина накладывает ограничения. Больше промежуточных, а не конечных целей. Люди «первого призыва» чувствуют разочарование.

Фаза 2а - «бюрократизация» - ведет к стагнации: формуляры становятся важнее дела. Множатся предписания и «основные направления». Собственно цели уходят на второй план. Идут бумажные войны. Затраты увеличиваются. Приказы заменяют мотивацию.

Фаза 3 - «интеграция и рост». Преимущества: всем становится ясно, что они сидят в «одной лодке». Каждый учится ценить работу другого. Дух «единой команды» придает новые силы. Рост становится не стихийным, а осознанным. Недостатки: «большой не значит красивый». По - видимому, имеется ввиду, что сам по себе рост не должен являться целью, следует думать о качестве, о развитии культуры организации, связанной с культурой общества.