Анализ предусматривает сбор, обработку, классификацию, систематизацию, хранение и обработку информации в целях управления.

При стратегическом управлении проводят анализ внутренней и внешней среды организации. Анализ внешней среды состоит из анализа макроокружения и анализа непосредственного окружения.

Анализ макроокружения это:

· анализ экономических факторов (инфляция, курсов валют, уровня безработицы, процентных ставок, налогообложения, производительности труда и др.);

· анализ правового регулирования;

· анализ политических факторов;

· анализ социальных факторов (возраста и прироста населения, уровня образования и доходов, уровня жизни, верований, обычаев, традиций, жизненных ценностей);

· анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружения включает в себя:

· анализ кадрового состава;

· анализ организационных процессов (коммуникаций, норм и правил, процедур, соотношения прав и ответственности, иерархии подчинения и т. д.)

· анализ маркетинга (выбора продукта, стратегии ценообразования, стратегии продвижения товара, выбора рынков сбыта, систем сбыта товаров, связей с общественностью и т.д.);

· анализ финансового состояния.

Для анализа внешней и внутренней среды часто используют матрицу SWOT (от первых слов “сила”, “слабость”, “возможности”, “угрозы”), матрицу возможностей, матрицу угроз, профиль среды.

Матрица SWOT имеет следующую структуру (Рис.14)

Что “я могу” и что “мне” могут

Возможности: Угрозы:

1, 2, 3

Стороны

Слабые стороны

1,2,3.4

Рис. 14. SWOT Матрица

Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимно дополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

Поле СЛВ:стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Поле СИУ: стратегия должная предполагать использование силы организации для устранения угроз.Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

Матрица возможностей имеет следующую структуру (Рис. 15).

Каждая возможность позиционируется в матрице

Если возможность попадает на поля ВС, ВУ, СС, то ее надо обязательно использовать.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ или НМ, не должны заслуживать внимания организации. Если возможности попали на остальные поля, то руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов для этого. Матрица угроз имеет следующую структуру (рис. 16). Если угроза попадает на поля ВР, ВК или СР, то она должна быть обязательно и немедленно устранена.

Насколько рационально я использую свои возможности? Как я повлияю?

Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние

Высокая

Вероятность

Использования

возможностей

Средняя С

Вероятность С СССссс

Низкая

вероятность

Рис. 15. Матрица возможностей