Этапы рационального решения проблем

а) диагностика проблемы – это первый шаг на пути ее решения. Диагноз должен быть полным и правильным. Полностью определить проблему зачастую сложно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Так, например, ошибки управляющего отделом маркетинга повлияют на работу всей организации. В крупной организации сотни таких взаимосвязей. Поэтому правильно определить проблему значит на половину её решить. Диагностика часто становиться процедурой в несколько шагов с принятием промежуточного решения.

Первый шаг – диагностирование – установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Существуют общие симптомы болезни: - низкие: прибыль, сбыт, производительность, качество; - чрезмерные издержки; текучесть кадров и т.д.

Выявление симптомов помогает решить проблему в общем виде.

Второй шаг. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Однако большое количество информации не всегда повышает ее качество. В ходе наблюдений необходимо видеть разницу между релевантной и неуместной информацией, уметь отделять одну от другой.

Релевантная, т.е. относящаяся к делу информация –это данные, касающиеся только конкретной проблемы человека, цели и периода времени.

Поскольку релевантная информация - это основа решения, то необходимо добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме.

Так, например, если рабочие считают, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или несознательно предоставляют информацию, более благоприятно освещающую их позицию. Если руководитель не поощряет честность, работники могут сообщать то, что желает слышать их начальник.

б) формулировка ограничений и критериев принятия решений При диагностировании проблемы руководитель должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать.

Принятые решения должны быть реалистичными, т.е. руководитель и организации должны обладать достаточным количеством ресурсов, для реализации принятых решений. Ограничения корректирующие действия руководителя и сужающие возможности в принятии решений, могут быть внешними, например, законы, которые руководитель организации не может изменить, и внутренними – отсутствие достаточного количества ресурсов.

Прежде чем переходить к определению альтернатив, необходимо определить суть ограничений. Некоторые общие ограничения: неадекватность средств, недостаточное число работников требуемой квалификации, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, потребность в дорогой технологии, острая конкуренция, законы и этические соображения. Существенным ограничением является также сужение полномочий менеджеров среднего звена или всех членов организации.

Руководителю необходимо определить стандарты (или критерии) по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, стоимость, экономичность, вместимость, привлекательность – для автомобиля.

в) альтернативы.

- выявление альтернатив. На этом этапе руководителю надо сформулировать набор альтернативных решений. Число решений должно быть достаточным, чтобы можно было выбрать и, не должно быть слишком большим, чтобы не внести путаницу. Нельзя забывать о таком решении, как непринятие никакого решения. Необходимо оценить эту ситуацию, чтобы выбранная альтернатива была наиболее эффективной. Отобрав альтернативы необходимо оценить их.

- оценка альтернатив. К ней следует подходить только после того как будет составлен список всех альтернатив. Следует помнить, что принятие любой из них сопряжено с отрицательными аспектами и компромиссами. Необходимо при оценке иметь критерии принятия решения.

В бизнесе, например, прибыль неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в деньгах и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческих организациях главная цель предоставление услуг при минимальных затратах, поэтому деньги используют для сравнения последствий решений в сходных организациях

При оценке возможного решения руководитель принимает во внимание степень неопределенности и риска, определяя вероятность осуществления каждого возможного решения.

- окончательный выбор альтернатив. Если проблема правильно определена, а альтернативные решения тщательно оценены, принять решение сравнительно просто. Однако если проблема сложна и приходиться принимать множество компромиссов или информация и анализ субъективны, то может случиться, что ни одна из альтернатив не будет лучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Однако, из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию, руководитель редко достигает окончательного решения. Ему приходится выбирать «удовлетворительное» или «приемлемое» направление действия, но не обязательно наилучшее из возможных.