Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Таких факторов шесть:

А) Личностные оценки руководителя. Содержат субъективное ранжирование важности, качества, блага.

Все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Ценностные ориентации влияют на способ принятия решений.

Например, в системе ценностей:

- американских управляющих явно заметен перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам;

- австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным;

- южно-корейские руководители большое значение придают силе и плохо воспринимают проблемы других;

- японские – демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Еще одним типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимается решение.

Б) Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск и уровень определенности, с которым можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска и неопределенности.

- Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, возможность установить затраты на какой-то срок, зная арендную плату, стоимость материалов и рабочей силы. Условия определенности довольно редки.

- Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, которые не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события, измеряется от 0-1. Сумма вероятности всех альтернатив равна 1.

Наиболее желательный способ определения вероятности – это объективность.

Вероятность объективна, когда ее можно определить: математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Примеры объективной вероятности: 1) монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев, или 2) прогнозирование страховой компанией уровня смертности населения. Примерный процент во втором случае определяют на основе имеющихся данных за прошлые года. По этим данным страховая компания определяет сколько страховых взносов она должна получить, чтобы оплатить страховые вознаграждения и иметь прибыль.

Существует несколько способов получения релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Это различные статистические данные о структуре народонаселения, росте цен, распределении доходов, инфляции, заработной плате и т.д. При отсутствии информации организация путем анализа рынка может добыть ее своими силами. Анализ рынка не имеет статуса строгого научного исследования, хотя он и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций.

Если все-таки информации для объективной оценки вероятности недостаточно, то опыт подсказывает руководителю, что именно может случиться с высокой достоверностью. В данной ситуации руководитель использует суждение о возможности свершения альтернатив с субъективной или предполагаемой вероятностью.

Например, ставки на бегах, где информации и опыта недостаточно, чтобы установить объективную вероятность.

- Неопределенность. Решения принимаются в условии неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Иногда, требующие учета факторы, настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна в быстроменяющихся обстоятельствах. Она соответствует социокультурной, политической и наукоемкой среде.

Например, разработка министерством обороны исключительно сложного нового оружия изначально неопределенна, т.к. неизвестно, будет ли получен действительный эффект и когда это случится.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:

-попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему, учитывая накопленный опыт и интуицию.

-действовать в точном соответствии с прошлым опытом. Это используется, когда не хватает времени для сбора дополнительной информации или затраты на нее слишком велики.

- Время и изменяющаяся среда. С ходом времени ситуация может изменяться настолько, что критерии для принятия решения станут не действительны. Решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет руководителя опираться на суждения или интуицию, тогда как в нормальных условиях предпочли бы расчет.

В) Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако она порой недоступна или стоит очень дорого. В ее стоимость следует включать:

Ø время, затраченное на ее сбор;

Ø фактические издержки, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использование услуг внешних консультантов и т.д.

Руководитель должен объективно оценить, насколько существенна выгода от полученной информации и насколько она дорогостоящая. Выгода и издержки оцениваются руководителями по большей степени субъективно, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени. Дополнительная информация – это не всегда дополнительная выгода, т.к. существуют временные ограничения и ограничения в усвоении менеджерами все большего количества информации.

Г) Поведенческие ограничения: многочисленные психологические факторы и личные особенности сказываются на процессе принятия решения.

Например, 1) руководитель перегруженный работой и информацией может быть не в состоянии воспринять серьезность проблемы или упустить открывающиеся возможности; 2)менеджер может чувствовать раздражение начальника при появлении проблем, и намеренно скрывать их, чтобы «хорошо выглядеть»; 3) руководитель может продолжать инвестировать сомнительный проект, т.к. он уже много лет это делает; 4) менеджер может не поддержать выдвинутый проект в силу личной неприязни. Как видно, многие факторы, затрудняющие коммуникации, влияют на принятие решений.

Д) Негативные последствия. Принятие управленческих решений является искусством нахождения эффективного компромисса, т.к. почти всегда выигрыш в одном – это проигрыш в другом.

Например, улучшение качества продукции ведет за собой рост издержек и потерю части покупателей из-за возросшей цены. Установка автоматической линии приведет к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии приведет к использованию монотонного труда неквалифицированных работников, что всегда ведет к увеличению прогулов.

Проблема принятия решения состоит из сопоставления плюсов и минусов в целях получения наибольшего общего выигрыша. Руководителю часто приходится выносить субъективные суждения о том, какие негативные побочные эффекты допустимы. Однако, нарушение закона и этических норм – не приемлемы и трактуются как ограничения.

Е) Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимозависимы. Принятие одного важного решения ведет за собой принятие сотен мелких. Например, закупка нового оборудования отразится не только на производственном отделе, но и на отделах сбыта и маркетинга. Если менеджер находящийся на нижнем уровне иерархии способен разглядеть взаимозависимость решений во всей системе управления, то это дает ему шанс на повышение в должности.