Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Методы принятия решений




Читайте также:
  1. Cтруктуры внешней памяти, методы организации индексов
  2. II. Методы искусственной детоксикации организма
  3. II. Методы несанкционированного доступа.
  4. III. Методы искусственной физико-химической детоксикации.
  5. III. Методы манипуляции.
  6. IV. Традиционные методы среднего и краткосрочного финансирования.
  7. IX. Методы СТИС
  8. R Терапевтическая доза лазерного излучения и методы ее определения
  9. VΙ.Организация и методы выполнения процесса
  10. V. Способы и методы обеззараживания и/или обезвреживания медицинских отходов классов Б и В

В дополнение к моделированию имеется ряд методов способных оказать помощь руководителю, в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению цели. Мы рассмотрим «Платежную матрицу» и «Дерево решений».

А) Платежная матрица. Это один из методов статистической теории решений, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно он бывает полезен при выборе стратегии. «Платеж» представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами.

Платежная матрица – это платеж, представленный в виде таблицы или матрицы. В самом общем виде матрица обозначает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие, или состояние природы (стихийное бедствие, пожар и т.п.) не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

Применение платежной матрицы показано, когда:

- имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;

- то что может случится с полной определенностью неизвестно;

- результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность варьируется от 1 (когда событие точно произойдет) до 0 (когда событие точно не произойдет). Если вероятность не учитывать, то решение склонится в сторону наиболее оптимистических последствий. Например, инвесторы на удачной художественной картине (фильме) могут иметь 500% прибыли, а при вложении этих же денег в торговую сеть, только 20%. Естественно решение должно быть принято в пользу кинопроизводства. Однако, вероятность успеха кинофильма невелика, поэтому капиталовложения в магазины становятся более привлекательными, поскольку вероятность получения указанных 20% очень значительна.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения - центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или вариант стратегии – это сумма возможных значений умноженных на соответствующие вероятности.



Например, вы считаете, что вложение средств (как стратегия) в мороженный киоск с вероятностью = 0,5 обеспечит годовую прибыль = 5000 дол., с вероятностью = 0,2 – 10 000 дол., с вероятностью 0,3 – 7000 дол. Ожидаемое значение составит: 5000*0,5+10000*0,2+0,3*7000 = 6600 долл.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы (5000*0,5= 2500 долл.; 10000*0,2 = 2000 долл.; 7000*0,3 = 2100 долл.) и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он, конечно же, будет соответствовать наивысшему ожидаемому значению 2500 долл.

Б) «Дерево» решений – это схематичное представление проблемы принятия решений. Деревом решений можно пользоваться в ситуациях, рассмотренных в «Платежной матрице», однако его можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения (тогда как в платежной матрице предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения). См. схему дерева решений.

Пример: Вице-президент компании, выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок, он должен решить: стоит ли переходить на производство ручных косилок, если делать это, то стоит или не стоит выпускать электрические газонокосилки и дальше. Производство косилок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей. Релевантная информация собранная им о вероятности событий и вариантах действий представлена на «дереве» решений (табл.1).



Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу находит наиболее предпочтительное решение – наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемым выигрышем (3 млн. долл.), который превышает выигрыш (в 1 млн. долл.), при отказе от такого наращивания, если в точке А низкий спрос на электрические косилки.

Руководитель двигается назад к текущему моменту (первой точке принятия решений). Ожидаемое значение для варианта производства только электрических косилок - 6,5 млн. долл. = 0,7*8 млн. долл. + 0,3*3 млн. долл. Ожидаемое значение для варианта производства только ручных косилок - 4,4 млн. долл. = 0,6*6 млн. долл. + 0,4*2 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов, является наиболее желательным решением, поскольку, ожидаемый выигрыш здесь наибольший, если события пойдут, как предполагается.

 

 

 

Ожидаемое значение вар. А (6,5 млн. долл.) более предпочтительно, чем вар. Б (4,4 млн. долл.). Рассматривая ситуацию с низким спросом на электрические мы приходим к выводу, что увеличение производственной мощности для развертывания производства косилок обоих типов выгодно, чем отказ от него.

 


Дата добавления: 2015-04-04; просмотров: 8; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.007 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты