Принятие решения: основные определения, виды

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает всё, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Под процессом управления понимается серия непрерывных, взаимосвязанных действий, воплощающих функции менеджмента. Здесь подчеркивается непрерывный и целенаправленный характер процесса управления, осуществляемого аппаратом менеджмента организации, а также его связь с целями и необходимыми для их реализации ресурсами.

В другом определении процесса менеджмента рассматриваются не действия по управлению, а само управленческое решение, разработке, принятию и выполнению которого служит организационная деятельность менеджеров. Суть данного подхода схематически отражается в виде «чёрного ящика» с «входами» и «выходами»: управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков: М - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации, Р - разработка и принятие управленческих решений, В - организация выполнения принятых решений. Последний блок по информационным каналам связан с «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает запланированные изменения.

Два подхода к определению сущности процесса менеджмента не противоречат друг другу. Напротив, они взаимодополняемы, поскольку обобщённо раскрывают непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Такое обобщение важно потому, что менеджерам, осуществляя планирование работы, её выполнение, мотивацию труда людей, занятых в организации, контроль и координирование всех происходящих в ней процессов приходится принимать огромное множество решений.

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Такое решение выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на определённый объект и должно отвечать ряду требований. Главные среди них - обоснованность, чёткость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (степень достижения поставленных целей в сопоставлении с расходом ресурсов).

Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта; воздействие же на него осуществляется после выработки и принятия решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подаётся на «вход» управляемого объекта. В центре этой циклически развивающейся деятельности находится три элемента процесса: проблема, её решение и люди, участвующие в процессе на всех его этапах.

Решение - это выбор альтернативы. В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. С помощью рациональной классификации можно выделить классы или виды решений, требующих различного подхода к процессу и методам их принятия, не одинаковых по затратам времени и других ресурсов (табл.10).

Таблица 10 - Виды решений

Запрограммированные решения в высокой мере структурированы. Они есть результат реализации определённой последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определённой мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск – действие на удачу, в надежде на благоприятный исход, угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа. Здесь же риск относится к уровню определённости, с которой можно прогнозировать результат.

Интуитивныерешения основаны только на ощущении того, что выбор правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Здесь присутствует шестое чувство – интуиция (от лат. intuitio пристальное всматривание, созерцание) – чутье, тонкое проникновение в самую суть чего-нибудь. Философы определяют интуицию как непосредственное постижение истины без предварительного логического рассуждения. Руководитель, ориентирующийся только на интуицию становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждениях, во многом сходны с интуитивными решениями, вероятно потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принёс наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надёжен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Другая их слабость в том, что суждение невозможно соотнести ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет. Кроме того, лицо, принимающее решение, при таком подходе стремится действовать преимущественно только в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы (известны), в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.

Рациональный выбор обосновывается с помощью объективного аналитического процесса (рис. 12), с использованием приёмов логики и формальных методических правил. Менеджер заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всём, связанном с ним и проистекающим из него.

Рис. 12. Этапы рационального решения проблем

Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения. Ими могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, имеющих соответствующие полномочия.

Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуются новые идеи и предложения. Как правило, подобные решения требуют меньше времени. Однако они чаще, чем групповые, оказываются неверными, так как проблемы организаций, всё более усложняясь, требуют разностороннего рассмотрения, а, следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний.

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ. Это, прежде всего, более полное информационное обеспечение, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Участники группы как бы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину и в описании проблемной ситуации, и в отыскании путей её возможного решения. Участие в группе повышает ответственность и мотивацию каждого её члена, а результаты работы обычно воспринимаются коллективом организации лучше, нежели индивидуальные решения. Это повышает степень вовлечённости работающих в процесс реализации решения, которое рассматривается уже как не спущенное «сверху», а коллективное, принятое с учетом мнения членов организации.

Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это, прежде всего, более высокие затраты времени. Они нередко принимаются под давлением либо большинства, либо людей, занимающих в организации высокие посты; что снижает творческий потенциал остальных участников и группы в целом. В группе обычно отсутствует чёткая ответственность за принятие окончательного решения, и в случае, когда оно оказалось неверным, автора найти обычно невозможно.

В табл. 11 объединены четыре типа решений по уровню навыков, требующихся субъекту решения. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются навыки и более низкого уровня.

Таблица 11 - Уровень решений и управленческих навыков

Как известно, руководители принимают самые разные по содержанию и значению решения. Высшее руководство организации, например, решает задачи, связанные с установлением целей и стратегии развития, утверждением ассортимента выпускаемой продукции, организацией деятельности аппарата управления компании в целом, размещением нового производства и т.п. Менеджеры среднего и низового уровней занимаются решениями относительно плана производства продукции, подбора и расстановки кадров, распределения между работниками премиальных выплат и т.п. Работники, вообще не являющиеся управленцами, тоже принимают решения, - касающиеся их непосредственной деятельности по выполнению отведённых им в организации функций.