Процесс принятия управленческих решений

Если проблема сложна, а её решение неоднозначно, процесс принятия решений требует структурирования и моделирования. Самая простая модель принятия решений строится на предположении о том, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому (табл. 12 и рис. 14). Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Реальный процесс принятия решений сложен, допуская не только последовательность, но и параллельность выполнения многих процедур, фактическое число этапов определяется самой проблемой, нередко возникает и необходимость возврата к предыдущим этапам (чтобы скорректировать управленческие действия).

Таблица 12 - Трехэтапная модель Г.Саймона

О.С. Виханский и А.И. Наумов представляют принятие решений как сложный систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий (рис. 13), начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих проблему.

Рис. 13. Процесс принятия решения

То есть в отличие от предыдущей модели (табл. 12), эта включает стадию выполнения решения. Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой оно было принято. Часто встречающаяся ошибка: выбор сделан – будет выполнено. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Необходима также система отслеживания и контроля для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь - поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет скорректировать действия, пока организации не нанесено значительного ущерба.

Принятие решения: для руководителя - это выбор и утверждение одного из вариантов в качестве обязательного ориентира для организации деятельности персонала, для коллектива – это руководство к действию.

Далее представлено (табл. 13) более детальное структурирование процесса принятия решений, показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

Целью первого этапа является выявление и описание проблемной ситуации, на втором ведётся поиск возможных вариантов решений, на третьем производятся оценка альтернатив и выбор окончательного решения. Наконец, на последнем этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют «максималистами», поскольку они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. «Максимализм» оправдывает себя тогда, когда решается сложная проблема, и нет дефицита времени, отпущенного для её решения. Часто субъекты решения ограничиваются лишь той информацией, которая достаточна для выбора одного - двух удовлетворительных вариантов решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращаются. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы в условиях жесткого лимита времени.

Таблица 13 – Этапы и процедуры по принятию решения

Когда руководитель описывает и диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчёт в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

На стадии оценки возможных альтернатив могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определённых формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей, составление плана мероприятий, превращающих решение в реальность, распределение прав и ответственности среди участников, построение коммуникационной сети для обмена информацией. Учесть конфликт интересов и обеспечить принятие данного решения его исполнителями. Этому способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении. Нужно делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, максимально использовать способности людей. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля. Происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые надеялись получить.