Факторы, влияющие на процесс принятия решений

На процесс принятия решений влияют многие факторы.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Немаловажное значение имеют культурные различия. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило своё значение. Учёт фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Следует учитывать также вероятность опережения решением своего времени.

Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, для принятия хорошего решения существуют информационные ограничения:информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации включаются затраты времени на её сбор, преобразование, издержки на оплату машинного времени, использования услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому нужно решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное - отложить принятие решения, если время не является критическим фактором, и потери от задержки будут перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений. Руководители часто некорректно предполагают, что больше информации - обязательно лучше.

Поведенческие ограничения, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Руководители часто по-разному воспринимают существование и серьёзность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражён, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена руководителя с подчиненными информацией, в значительной мере, зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы - это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определённый проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Таким образом, многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствиянеобходимо учитывать, принимая решения. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечёт за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощённая работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

В процессе принятия решений нужно сопоставлять минусы с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Например, нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

В организации все решения некоторым образом взаимозависимы. Важное, единичное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести головной офис в другой округ, то нужно также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на появившиеся вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом - на отделах сбыта и маркетинга. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится всё более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.