Рег. № _______ 4 страница

У XX—XXI ст. простежується тенденція до нарощування динамічності факторів середовища функціонування організацій. У зв'язку з цим формуються нові вимоги щодо забезпечення гнучкості організацій на засадах застосування широкого спектра адаптаційних механізмів.

Тема 4. ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ “ПЛАНУВАННЯ”

1. Поняття функцій менеджменту

2. Сутність і зміст планування як функції менеджменту, його види та їхній взаємозв'язок.

3. Економіко-організаційний зміст планування в менеджменті та принципи планування в менеджменті.

4. Зміст і послідовність стратегічного, тактичного та оперативного планування.

5. Місце та роль бізнес-плану в системі управління підприємством

1. Поняття функцій менеджменту

Загальні функції менеджменту – це функції, що визначають вид управлінської діяльності незалежно від місця їхнього прояву, тобто від виду організації, характеру її діяльності, масштабів тощо.

Конкретні функції (інші назви – специфічні, особливі, об’єктні – це функції, що визначають спрямованість праці людини на конкретний об’єкт та які цілком залежать від організації і напряму її діяльності.

2. Сутність і зміст планування як функції менеджменту, його види та їхній взаємозв'язок.

Вони поділяються на основні та додаткові.

Під плануванням у менеджменті розуміють конкретизацію цілей в системі показників соціально-господарської діяльності підприємства і розробку стратегії, тактики виробництва та управлінської діяльності, орієнтовану на досягнення цілей менеджменту і виконання розроблених планів.

З погляду менеджменту функція планування полягає у розробці змісту та послідовності дій для досягнення сформульованих цілей, у тому числі відображених в економічних планах.

Звідси витікає економіко-організаційний характер планування. Економічне планування полягає у розробці планів господарської діяльності, виражених певним переліком певних показників і входить до складу економічних методів управління. В умовах ринку підприємство само встановлює перелік планів господарської діяльності.

Усю різноманітність планів, розроблювальних на підприємствах та в організаціях, можна класифікувати за такими ознаками:

1) за предметом планування: планування цілей, планування засобів, планування процесів;

2) залежно від строків планових горизонтів: довгострокове планування (більше ніж на 5 років), середньострокове (від 1 до 5 років), короткострокове (до 1 року), оперативне (на день, декаду, місяць, квартал).

3) за масштабами планування: загальне планування підприємства (організації), планування за галузями діяльності, планування окремих проектів (завдань).

4) за сферами планування: фінансове планування, планування виробничої діяльності, планування робочої сили та ін.;

5) за видами діяльності: фінансові плани, виробничі плани, маркетингові плани.

Рис. 2. Схема формування планів організацій та їх працівників

Планування в менеджменті має такі цілі:

q внесення моменту свідомої організації господарської діяльності;

q спонукання працівників “зазирати в майбутнє”, тобто прищеплення їм здатності погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку підприємства;

q використання в якості критерію для контролю фактичних результатів;

q організація щоденної особистої праці менеджерів.

3. Економіко-організаційний зміст планування в менеджменті та принципи планування в менеджменті

Організаційне планування має свої прийоми та методи, що відрізняються від прийомів і методів планування економічних показників господарської діяльності (балансовий, техніко-економічний розрахунків, екстраполяції; нормативний; економіко-математичного моделювання та ін.)

До методів організаційного планування відносяться: метод послідовного опису операцій; графіки виконання; метод сітьового планування і управління; метод робочого календаря.

Метод послідовного опису операцій. Суть цього методу полягає у складанні плану послідовного виконання робіт, у якому кожна з них описується з необхідним ступенем деталізації. План може бути складений у вигляді послідовного переліку операцій, у вигляді схеми чи таблиці. Є приклад такого плану з створення спільного підприємства (СП) райспоживспілки із зарубіжним партнером (рис. 4).

Рис. 4. Послідовність етапів планування за методом послідовного опису операцій

Графіки виконання передбачають - що, коли і ким має бути зроблене у межах певних строків виконання (початок і закінчення роботи).

Метод сітьового планування і управління. Процес сітьового планування полягає у побудові таблиці робіт, у якій вказуються параметри, що характеризують тривалість їх та сітьового графіка, де зазначено послідовність робіт.

Основними поняттями сітьового планування є події, робота, мережа та критичний шлях.

Події – це певні проміжки або кінцеві результати роботи. Момент здійснення подій – досягнення відповідної проміжної або кінцевої мети. Кожна подія, крім початкової та кінцевої, означає закінчення будь-якої роботи (або кількох робіт) і можливість початку іншої (наступної) роботи. Події зображують на сітьовому графіку. Роботи (дії) являють собою процеси, необхідні для здійснення всіх подій, крім початкових.

Є три види зв’язків між подіями:

1) робота у звичайному розумінні слова, яка характеризується тривалістю, вартістю, витратами трудових та матеріальних ресурсів;

2) очікування, з яким маємо справу тоді, коли обладнання, робоча сила зайнята іншими видами робіт. Очікування характеризується витратами часу;

3) логічна залежність, тобто неможливість початку одних робіт до закінчення інших. Вона не пов’язана з витратами часу і ресурсів.

Сіткою (сітьовим графіком) називається графічне зображення послідовності робіт.

Критичний шлях – це така послідовність взаємопов’язаних подій, яка має найбільшу тривалість у часі і, отже, характеризує тривалість всієї операції.

Сітьове планування передбачає проведення ряду аналітичних операцій за складеним графіком.

При аналізі сітьового графіка встановлюється критичний шлях, виявляються резерви часу на інших шляхах, скорочується кількість робіт на критичному шляху з урахуванням обмежень щодо вартості, ресурсів та ін., встановлюється тривалість операцій (нормальна, нейтральна, найпізніших строків, вірогідна оцінка часу) і вірогідність виникнення інших критичних шляхів.

Після того, як проведено аналіз сітки (структури), вирішується питання про оптимізацію. Як правило, мета процесу оптимізації – знайти такий варіант розподілу ресурсів за розгалуженнями сітки, при якому мінімізується сумарний час виконання робіт для фіксованих ресурсів.

Метод робочого календаря. Робочий календар – це план роботи керівника чи фахівця за певний відрізок часу (рік, квартал, місяць, декада, тиждень, день).

У практиці планування управлінської діяльності розглянуті методи застосовуються в комплексі.

Для того, щоб функція планування досягла зазначених цілей, вона повинна ґрунтуватися на таких принципах: повнота, точність, економічність, безперервність, гнучкість, масовість.

Принцип повноти. Планування повинне охоплювати всі галузі діяльності підприємства, а також усі етапи, дії та операції як господарських процесів, так і процесів виробництва. Якщо при плануванні щось випаде зі сфери уваги менеджера, то це призведе до виникнення у цій ланці “вузького місця”, тобто зривів, неузгодженості.

Принцип точності. При плануванні потрібно максимум досягти високої точності економічних параметрів, кількісних та якісних характерних дій. Цей принцип конкурує з принципом економічності.

Принцип економічності. Витратоємкість планування повинна бути меншою за ефект, що очікується від запланованих показників, дій, процесів. Плани повинні в кінцевому результаті приносити прибуток.

Принцип безперервності. Планування досягає поставлених цілей тоді, коли воно здійснюється не епізодично, а безперервно - як у часі, так і в просторі. Цей принцип тісно пов’язаний з принципом гнучкості: якщо плани виявляються не досить обґрунтованими, то їх потрібно переглядати, оскільки догматизація їх призведе до руху у хибному напрямі.

Принцип масовості. Обґрунтовані плани можуть бути розроблені тільки при залученні до процесу планування співробітників, які виконуватимуть ці плани.

Принцип гнучкості – якщо плани виявилися нездійсненими, то їх необхідно переглянути.

4. Зміст і послідовність стратегічного, тактичного та оперативного планування

Планування спрямоване на оптимальне використання можливостей організації, у тому числі всіх видів ресурсів, усунення помилкових дій, що можуть призвести до зниження ефективності.

Планування містить визначення:

1) кінцевих і проміжних цілей;

2) завдань;

3) засобів та способів вирішення завдань;

4) необхідних ресурсів, джерел, і способів розподілу.

Залежно від спрямованості і характеру вирішення завдань розрізняють
3 види планування:

1) стратегічне (перспективне);

2) тактичне (середньострокове);

3) оперативне.

У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це генеральна довгострокова програма (або образ) дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.

Як впливає розробка стратегії на результативність діяльності організації? Аби вижити у світі бізнесу необхідно завжди “озиратися” навкруги: спостерігати за змінами середовища, бачити, що роблять інші, та у разі необхідності вміти пристосуватися до змін. Чим частіше відбуваються зміни у зовнішньому середовищі організації, тим нагальнішою є потреба у розробці стратегії. Якщо в організації за таких умов відсутня єдина стратегія, не виключено, що різні підрозділи організації прийматимуть суперечливі та неефективні рішення. Щоб уникнути такої ситуації і опрацьовується стратегія.

Основними елементами, з яких складається стратегія є: сфера стратегії; розподіл ресурсів; конкурентні переваги; синергія.

Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували би як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього; дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей.

Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації поміж окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи); звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.

Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими організація може зустрітися в майбутньому періоді, і на цій основі розробляти показники розвитку організації на плановий період. В основу розробки цього плану покладають:

q аналіз перспектив розвитку організації;

q виявлення факторів, які будуть впливати на організацію;

q аналіз позицій у конкурентній боротьбі;

q вибір стратегії на основі аналізу перспектив організації – визначення пріоритетів у певних видах діяльності з точки зору її ефективності, забезпеченості ресурсами;

q аналіз напрямів диверсифікації.

У системі довгострокового планування цілі перетворюються в програми дій, бюджети, плани прибутків. Ці програми та бюджети виконуються окремими підрозділами і визначається відхилення факторних показників від запланованих. Стратегічний план не містить кількісних показників і розподіляється на верхньому рівні управління.

В тактичних планах встановлюється завдання на 5 років: реконструкція, освоєння нової продукції, розширення асортименту, перспектива збуту (мережа збуту, створення контролю за ринком, вихід на новий ринок), фінансова структура (обсяги та напрями інвестицій, джерела фінансування тощо), кадрова політика (склад та структура складу працівників, їх підготовка, використання та розвиток), обсяг необхідних ресурсів, форм матеріально-технічного постачання з урахуванням спеціалізації.

Середньостроковий план містить кількісні показники, в тому числі щодо розподілу ресурсів і розподіляється за виробничими відділами.

Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки, як правило, на рік - оперативних планів організації в цілому і окремих підрозділів, зокрема, програм маркетингу, виробництва, наукових досягнень та матеріально-технічного постачання.

Основними результатами поточного планування є календарні плани на місяць, квартал і півріччя. Ці плани складаються за даними про наявність замовлень, забезпеченість їх фінансовими ресурсами тощо. В них передбачаються витрати на реконструкцію, будівництво та навчання працівників.

Реєстрація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів або фінансових планів на рік, півріччя, місяць, квартал для кожного підрозділу, а потім об’єднується в єдиний бюджет. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, через нього здійснюється взаємозв’язок між перспективними та іншими формами планування. Бюджет дає можливість передбачити кінцевий результат діяльності, в тому числі розміри та норми прибутку. Основу бюджету складає прогноз, продаж та розрахунок витрат виробництва.

У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.

У спрощеному вигляді процес розробки стратегії охоплює декілька етапів, які реалізуються в такій логічній послідовності (рис.5.).

Рис. 5. Етапи стратегічного планування

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:

1) тактичних планів

2) одноразовах планів

3) планів, що повторюються (табл. 1).

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Таблиця 1.

Плани впровадження стратегії

Одноразові плани:

а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);

б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти є часткою (складовою частиною) більш широкої програми;

в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Плани, що повторюються:

а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, це своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає, у якому напрямку слід діяти. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, вона встановлює дороговкази, на які слід орієнтувати дії організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог данного моменту;

б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є скоріше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробовані способи дій у тій або іншій ситуації, які часто повторюються;

в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОП, звичайно, описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на придушення мислення. Отже, менеджер використовує їх тоді, коли він не хоче аби співробітники в організації діяли самостійно.

5. Місце та роль бізнес-плану в системі управління підприємством

Бізнес-план – це документ, що містить систему взаємопов’язаних у часі та просторі та узгоджених з метою та ресурсами заходів, спрямованих на отримання прибутку в наслідок реалізації підприємницького проекту (угоди).

Бізнес-план – це документ, в якому зафіксовані всі розрахунки щодо умов розвитку бізнесу.

У бізнес-плані розглядаються науково-технічні, технологічні, організаційні та соціальні сторони реалізації проекту, але основна увага зосереджується на організаційних та фінансово-економічних аспектах. Бізнес-план повинен бути переконливим, писатися зрозумілою мовою. Він розробляється для:

q власників, керівників, працівників – з метою детального аналізу всіх сторін проекту і оцінки очікувальних результатів.

q для потенційних інвесторів – з метою вкладання коштів у даний бізнес.

Над бізнес-планом повинні працювати менеджери, фінансисти, маркетологи, юристи тощо.

Процес бізнес-планування складається з 3-х етапів:

1. Підготовчий – це відбір виконавців, консультантів, експертів, постановка завдання, розподіл обов’язків, розробка календарного плану виконання робіт, збір вихідної інформації.

2. Розробка бізнес-плану.

3. Презентація бізнес-плану – доведення його основних положень до інвесторів та працівників.

Зміст та структура бізнес-плану не регламентовані будь-якими документами, але він повинен містить такі елементи:

1. Титульна сторінка, де вказується назва підприємства та його реквізити, прізвище керівників, сукупна вартість проекту, джерела отримання коштів.

2. Резюме – це стислий виклад основних розділів, що дає змогу оцінити бізнес план з першого погляду.

3. Зміст стосується документів, в яких є понад 10 сторінок.

4. Вступ пишеться після складання бізнес-плану. Він повинен дати відповіді на запитання: чим буде займатись підприємство, мета проекту, скільки грошей потрібно, хто є потенційними споживачами, який очікується попит, чому підприємець вважає що цей проект буде успішним. Мета вступної частини зацікавити інвесторів, тому вказують обсяг продаж, прибутку, термін окупності капіталовкладень.

5. І розділ бізнес-плану “Аналіз стану справ у галузі, місце і концепція поведінки фірми у галузі” – економічна характеристика галузь, коротка характеристика деяких товарів та ринків, нові тенденції, що впливають на розвиток галузі в майбутньому.

6. ІІ розділ “Зміст проекту” – які потреби задовольняє проект товар чи послуга унікальна в виробництві, переваги над іншими товарами, можливості збереження виробництва, продажу, вдосконалення.

7. ІІІ розділ “Виробничий план” пишеться для виробничих підприємств – розробляється схема чи технологія виготовлення, вказується чисельність працівників, їх професійно-кваліфікаційний склад, схема надходжень сировини, матеріалів, енергії тощо, графік виконання робіт, витрати, що входять в собівартість, додаються адреси та назви субпідрядників.

8. IV розділ “Офіційний план” – вказується організаційна форма підприємства, прізвище і коротка інформація про засновників, склад апарату управління, для АТ – кількість випущених акцій, перелік основних пайовиків, розмір статутного капіталу, витрати на утримання управлінського персоналу.

9. V розділ “Маркетинг-план” – має на меті пояснити стратегію виходу товару на ринок. Його будують, спираючись на об’єкти маркетингу: товар – вказують властивості товару, які відрізняють його від аналогічних, які потреби задоволення. Переваги перед конкурентами – можливість вдосконалення. Споживачі – це сегмент ринку, платоспроможний попит, ціна реалізації, канали збуту, засоби реклами. Прогноз платоспроможного попиту можна розрахувати, виходячи з доходів споживачів та частоти споживання товару. Розробляється бюджет на рекламу. Конкуренти – динаміка збуту і виробництв аналогічних товарів, характеристика товарів, ціни, якості, сильні і слабкі сторони. Маркетинг-план базується на прогнозах і неправильний прогноз може звести нанівець бізнес-план.

10. VІ розділ “Фінансовий план” – складається з 3-х планів: “План грошових надходжень і платежів”, “План доходів і витрат”, “Балансовий план”. Розраховують точку беззбитковості.

11. VІІ розділ “Оцінка ризику і страхування” – загроза від фірми може бути зовнішня, тобто від незалежних обставин (дій конкурентів, зміни системи оподаткування), а також внутрішні причини що залежать від діяльності фірми (недостатня кваліфікація працівників, прорахунки). У цьому розділі оцінюють можливі втрати від них, складають план заходів, які б зменшили рівень ризиків суми збитків.

12. Додатки – документи, що не стосуються бізнес-плану, бібліографія тощо.

Тема 5. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

a. 1. Цілі та принципи функції “Організування”.

b. 2. Структура організаторської діяльності.

c. 3. Структурна побудова управління організаціями.

1. Цілі та принципи функції “Організування”

“Організування” – найбільш давня функція. Її необхідність визначилася в результаті поділу та кооперації праці людини. Поняття “організування” надзвичайно широко застосовується у менеджменті в значенні упорядкованих процесів, стосунків, структур тощо.

З іншого боку “організування” означає таке соціальне явище як об’єднання певної чисельності людей, які працюють над досягненням спільної мети, а також підприємству, фірму, установу, де ці люди працюють.

Основне призначення функції “Організування” полягає в тому, щоб скоординувати спільні зусилля правильно підібраних учасників роботи, кожен з яких мав би чітку уяву про коло своєї роботи та її внесок в кінцевий результат.

Функція “Організування” має такі особливості порівняно з іншими функціями:

Ø менеджер займається організацією роботи інших людей ще до того, як вони почнуть діяти;

Ø процес організації спрямований на досягнення розуміння виконавцем такої своєї поведінки у процесі виконання завдання, яка є бажаною для керівника;

Ø потреба в організації виникає тоді, коли бажаний результат досягається діями колективу виконавців, або коли діяльність керівника відрізняється складністю виконання.

Ця особливість має такі характерні риси:

¨ бажаний результат, або мета досягається колективними діями з планування аналізу, обліку та контролю;

¨ принцип ієрархічності визначає необхідність делегування повноважень для підвищення керованості в процесі досягнення цілей;

¨ проблеми менеджерської діяльності дуже значні, щоб їх можна було б вирішувати без певної підготовки.

Організування – це процес, що здійснюється керівником і спрямований на розподіл спільної діяльності через виконавців, встановлення між ними причинних відносин діяльності, що спричинюють ефект додаткового корисного результату.

Основні цілі функції “організування”:

¨ спрямування на діяльність людини та забезпечення цілеспрямованої корисної діяльності індивідуума, виходячи з мотивів успіху групи або колективу;

¨ використання праці інших людей через координацію, концентрацію та акумуляцію практичної діяльності членів групи;

¨ виявлення здібностей (знань, умінь, навичок тощо) людини, що забезпечують ефективність справ, що вирішуються та призводять до корисного результату;

¨ створення необхідних умов для отримання корисного результату;

¨ передбачення ходу подій та цілеспрямований вплив на них керівнику організації.

Принципи організаційної діяльності:

1) принцип активного соціально-трудового пристосування – є найбільш характерним. Згідно моделі Портера-Лоулера, результати діяльності людей залежать від 3-х змінних:

- затрачених людиною зусиль;

- від здібностей і характерних особливостей людини;

- від освідомлення нею своєї ролі в процесі праці.

З цього принципу витікає, що організовувати роботу простіше в постійно діючій групі, де проявляється властивість згуртованості. В таких групах активна зміна середовища та соціальне пристосування виникає не до індивідуальних потреб, а до групових, які легше враховувати при організації роботи групи.

2) принцип результативного впливу – передбачає необхідність розробки критеріїв оцінки якості індивідуальної праці в колективних процесах.

Результат впливу від кожного виконавця в групі можна очікувати лише тоді, коли менеджер видає завдання виконавцю індивідуально, а не обмежується доведенням загального завдання до відома групи в цілому, а також встановлює показники задовільної оцінки роботи кожного індивідуума.

3) принцип системної діяльності проявляє себе в специфічній формі додаткового корисного результату, який отримується за рахунок організаційної кооперації зусиль виконавців. Щоб отримати необхідні результати, необхідні спільні дії людей належним чином синхронізувати, тобто:

- правильно підібрати виконавців;

- узгодити між собою цілі та засоби;

- надати чітке уявлення виконавців про свої дії та кінцевий результат спільних дій.

4) принцип взаємовідносин повноважень визначає правила специфічного виду організаторської діяльності – делегування повноважень.