Рег. № _______ 7 страница

Рис. 25. Модель мотивації за В. Врумом

Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного працівника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує.

Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей працівника щодо виконання даного завдання. Внаслідок цього завдання виконується невдало, або взагалі не виконується. Наступного разу, отримання аналогічного завдання зовсім де мотивує працівника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного працівника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Тільки у такому випадку діяльність працівника буде мотивованою.

2. “Теорією справедливості” Стейсі Адамса передбачається, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов’язаних з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші працівники. За результатами порівняння виникають відчуття або справедливості, або несправедливості.

В “теорії справедливості” виділяють такі основні складові (рис. 26):

- працівник – будь-який співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода/зусилля і спроможний відчувати справедливість/несправедливість;

- об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;

- “входи” – індивідуальні властивості працівника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо);

- “виходи” – все те що працівник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

Рис. 26. Сутнісна характеристика “теорії справедливості” Стейсі Адамса

Справедливість працівник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, то у працівника виникає відчуття несправедливості.

Коли працівник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, котрі і примушують його діяти у бік коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути (табл. 18):

1) зміна входів даного працівника (витрат часу, старанності тощо);

2) зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);

3) зміна ставлення до роботи;

4) зміна об’єкту для порівняння;

5) зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкту для порівняння;

6) зміна ситуації (покинути роботу).

Таблиця 18.

Можливі типи реакцій працівника на несправедливість

Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:

– в своїх оцінках працівник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші працівники за їх внесок;

– сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб працівники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;

– люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення;

– керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження працівниками, наскільки воно справедливе з точки зору працівників.

3. Комплексна модель мотивації Лаймана Портера та Едварда Лоулера містить елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди.

В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:

1) витрачені працівником зусилля;

2) сприйняття;

3) отримані результати;

4) винагородження;

5) ступінь задоволення.

Зазначені фактори пов’язані між собою так ( рис. 27).

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

- рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою (2);

- людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5);

Рис. 27. Модель мотивації Л.Портера і Е.Лоулера

- на результати, досягнуті працівником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості

- досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) – похвала керівника, премія, просування за службою тощо;

- пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;

- задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;

- задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки:

1) результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;

2) мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності працівників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

4. Проблеми формування ефективного мотиваційного механізму на підприємстві

У процесі мотивування слід брати до уваги об'єктивні й суб'єктивні фактори, що впливають на поведінку людей. Численні рекомендації стосовно вдосконалення мотивування й оплати праці часто носять загальний характер. Їх розробляють на основі існуючої системи економічних відносин, що склалися в масштабах усієї країни. Водночас у більшості мотиваційних теорій наголошується на важливості суб'єктивного ставлення до винагороди працівників, їх сприйняття винагороди як валентної. Це зумовлює необхідність додаткових досліджень мотивів, якими керуються працівники певного підприємства.

Розробивши систему мотивації, спрямовану на задоволення потреб працівників підприємства відповідно до того, що вони вважають важливим, можна створити сприятливіші умови для досягнення цілей організації. Так, для молодих працівників важливими є кар'єра, життєвий успіх. У працівників передпенсійного віку сильними мотивами підвищення продуктивності праці є визнання їх авторитету, цінності, незамінності для фірми тощо. Для індивідів, чиє фінансове становище є відносно благополучним, моральні мотиви можуть бути значновагомішими, ніж матеріальні. Такі працівники надають великого значення і змісту роботи, отримують задоволення від самого процесу роботи і від досягнутого результату. Скрутне фінансове становище зумовлює переважання матеріальних мотивів над моральними, що часто штовхає людину на протиправні дії, особливо за недостатнього контролю. Тому під час формування мотиваційного механізму важливо підкріпити мотиви стимулами (зовнішніми спонукальними чинниками). У такому разі трудова діяльність людини відбувається одночасно під впливом мотивів і стимулів.

При спонуканні до певних дій з метою задоволення потреби люди можуть зробити різний вибір: приглушити потребу, не зважати на неї або діяти для її задоволення. Вибір способів задоволення потреби значною мірою залежатиме від того, яка система стимулювання на підприємстві. Саме на етапі вибору відбувається втручання зовнішніх сил (стимулів) у процес пошуку індивідом способу задоволення потреби. Стимули орієнтують людину на вибір такого типу поведінки, який відповідатиме стандартам організації і дасть їй змогу досягти поставлених цілей. ,

Якщо здійснена робота дала результат, необхідний для організації, то індивід має отримати винагороду, яка задовольнить його потреби. На цьому етапі з'ясовується, наскільки фактична винагорода відповідає очікуванням людини. Залежно від цього відбувається послаблення, збереження або посилення мотивації. Якщо нагорода буде неадекватна досягнутим результати мотивація ослабне. Досягнувши поставленої мети, і сприйме свої дії як правильні й надалі виконує роботу так само.

Залежно від рівня задоволення потреби індивід або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати способи задоволення існуючої потреби. Якщо він вважатиме, що потреба цілком задоволена, то, формуючи нові потреби, намагатиметься вибирати способи їх задоволення з огляду на минулий досвід, який мав позитивну підтримку через систему стимулів (винагород).

Крім винагород, до стимулів належать і застережні заходи, націлені на попередження такої поведінки працівника, яка могла б зашкодити організації. Це – штрафні санкції у разі неякісного виконання роботи, зниження соціального статусу, обструкція, зневага з боку трудового колективу, звільнення з роботи. Таких антистимулів працівник намагається уникати. З огляду на це мотивація повинна ґрунтуватися на тому, що будь-які дії індивіда в організації матимуть для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки залежно від якості виконаної роботи. Намагаючись заслужити винагороду або уникнути негативних наслідків, він зберігає стабільну поведінку або змінює її в потрібний бік. Однак, як свідчить досвід, переважання стимулів зі знаком «мінус» (стимулів-застережень) є для організації небезпечним, оскільки перешкоджає підвищенню трудового потенціалу працівників. Водночас це властиво й позитивним стимулам, бо вони сприятимуть лише «проектованому менеджерами типу поведінки, залишаючи поза увагою нестандартні рішення, що можуть бути ні пропоновані індивідом із власної ініціативи.

З огляду на те, що конкурентоспроможність кожної фірми залежить не тільки від повноти використання її наявних трудових ресурсів, а й від її здатності досягати синергічного ефекту, менеджерам необхідно забезпечити всі умови для розвитку персоналу, його самовдосконалення. Це стане можливим, якщо внутрішні спонукальні фактори, що спрямовують, визначають поведінку працівників (їх мотиви), відповідатимуть цілям організації.

Незважаючи на те, що між мотивацією і кінцевим результатом діяльності людини немає однозначного зв'язку (це зумовлено впливом випадкових або суб'єктивних факторів — здібності, емоційний стан, вплив третіх осіб тощо), ефективність менеджменту значною мірою залежить відтого, наскільки адекватні стимулюючі заходи. Тому менеджер повинен своєчасно вносити відповідні зміни у мотиваційний процес, зважаючи на зміну структури потреб працівників.

Головне завдання керівника – не в задоволенні всіх потреб співробітника, а у створенні таких умов, за яких він міг би задовольнити їх сам. Система мотивування має бути побудована так, щоб співробітник був упевнений у перспективі подальшого задоволення потреб. Помилково вважати, що тільки створення системи грошових винагород та санкцій вирішить проблему мотивування. Для цього необхідний комплекс заходів, які мають передбачати задоволення духовних, внутрішніх потреб (потреби в престижі, самоповазі, у самореалізації, розвитку особистості тощо).

Нині проведено багато досліджень щодо специфіки мотивації в Україні, де більш дієвою завжди була не система заохочень, а система санкцій, тобто працівників скоріше карали за погану роботу, ніж винагороджували за хорошу. Водночас спектр винагород є значно ширшим, ніж спектр покарань, охоплюючи як матеріальні, так і психологічні аспекти. Однак, застосування системи винагород потребує створення певної концепції заохочення, яка б, з одного боку, відповідала цілям і стратегії організації, а з іншого — уможливила б якнайповніше використання її трудового потенціалу.

Застосування винагород буде ефективним:

1. За тісного зв'язку між стратегією і цілями організації, з одного боку, та необхідною поведінкою — з іншого. Передусім слід визначити, яка саме поведінка співробітника необхідна у даний час. Адже в цьому сутність — винагороджувати за те, що потрібно організації. Систему винагород слід пов'язувати не лише із завданням поточного моменту, а й з основними цілями те цінностями організації загалом.

2. За існування чітких кількісних критеріїв. Длякожної сфери діяльності в організації мусить бути створена своя система критеріїв заохочення. Водночас, ця система не повинна бути надто деталізованою, щоб створювати надмірних складнощів при її використанні.

3. За умов різноманітності форм винагород: від підвищення заробітної плати – до усної похвали в присутності інших.

4. За диференціації винагород для різних співробітників. Помилково вважати, що одна винагороди однаково мотивувати всіх працівників.

5. За привабливості винагороди для того, хто її отримує.

Систему мотивування працівників кожен керівник повинен створювати сам. Зокрема, на великих підприємствах систему мотивування розробляють керівникикожного підрозділу. Вона має охоплювати матеріальні та нематеріальні винагороди і формуватися спільно з вищим керівництвом, відділом управління персоналом, фахівцями з праці та заробітної плати. Обов'язкове в ній — врахування специфіки діяльності працівників.

Зміна обставин роботи, пріоритетів працівника тощо змінює і силу мотивації. Тому в організації слід постійно здійснювати моніторинг мотивуючого середовища, своєчасно реагувати на зміни середовища зміною мотивуючих факторів. Для такого моніторингу можна, зокрема, використати мотиваційну теорію Ф. Герцберга, дещо формалізувавши її.

Мотиваційну силу, за двофакторною моделлю – Герцберга, можна визначити за формулою:

де ГФ_і; – рівень незадоволеності за і-им гігієнічним фактором;

МФ – кількісна оцінка задоволення j-ої потреби;

п – кількість гігієнічних факторів;

т – кількість мотивуючих факторів.

Силу вияву обох груп факторів (гігієнічних і мотивуючих) можна оцінити через анкетування працівників фірми. Найбільшу силу має мотивуюче середовище при значеннях МС у межах (0; 1). Якщо значення МС перебуває в межах (-1; 0), це означає, що мотивація в організації відсутня. Наприклад, мотивація має таку силу вияву: гігієнічні потреби — 0,32, мотивуючі фактори —0,36. Це означає, що умовами роботи працівники більш-менш задоволені, але при цьому мотиваційна сила і питається низькою (0,36). Тому керівництву підприємства слід звернути увагу на посилення дії саме мотивуючих факторів (можливість досягнення успіху, визнання досягнень працівників, навіть незначних, відповідальність. за свою роботу, реальна перспектива просування по службі, можливість професійного й особистісного зростання). Для цього можна використати поради, розроблені західними науковцями М.-Х. Месконом, М. Альбертом і Ф. Хедоурі

Методи задоволення соціальних потреб:

¨ доручати співробітникам таку роботу, яка дала б їм змогу спілкуватися;

¨ створювати на робочих місцях дух єдиної команди;

¨ проводьте з підлеглими періодичні наради;

¨ не намагайтеся зруйнувати неформальні групи в організації, якщо вони не завдають їй реальної шкоди;

¨ створюйте умови для соціальної активності членів організації поза її межами.

Методи задоволення потреб у повазі:

¨ пропонуйте підлеглим змістовнішу роботу;

¨ забезпечте їм позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами;

¨ високо оцінюйте і заохочуйте досягнуті підлеглими результати;

¨ залучайте підлеглих до формулювання цілей і розроблення рішень;

¨ делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження;

¨ просувайте підлеглих по службі;

¨ забезпечуйте навчання і перепідготовку, які підвищують рівень компетентності.

Методи задоволення потреб у самовираженні:

¨ забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які б сприяли використанню їх потенціалу;

¨ доручайте підлеглим складну і важку роботу, ще передбачає повну віддачу;

¨ заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Крім того, слід вжити заходів щодо усунення дії факторів, які викликають незадоволення у працівників, оскільки відсутність незадоволення, хоч і не суттєво, впливає на підвищення мотивуючої сили, але його наявність відчутно її знижує. Аналізуючи і систематизуючи результати досліджень, можна розробити так систему мотивування персоналу в організації, яка сприятиме її успішному функціонуванню.

Ефективна система мотивації праці на підприємстві має охоплювати:

o дослідження складу і визначення значущості мотивів різних категорій працівників підприємства;

o розроблення системи стимулів, яка б відповідала визначеним преференціям;

o моніторинг впливу процесу мотивації і стимулювання на результати діяльності працівників і підприємства загалом;

o коригування процесу мотивації і стимулювання з урахуванням результатів моніторингу шляхом застосування різних форм і способів підтримки бажаної для організації поведінки.

Отже, для успішної управлінської діяльності менеджер повинен знати, чим керуються його підлеглі у своїх вчинках, впливати на мотиви поведінки, як можна на них діяти і яких результатів очікувати. З огляду на це він або формує певну мотиваційну структуру підлеглих, розвиває у них бажані мотиви і послаблює небажані, або здійснює пряме стимулювання їх дій. Сукупність мотивів і стимулів мають створювати цілеспрямоване мотивуюче середовище, яке повинно бути адекватним організаційній культурі підприємства, системі преференцій, що склалась у трудовому колективі, системі індивідуальних переваг, яка сформувалась у працівників.

5. Сутність і форми участі працівників у прибутках і корпоративній власності.

Ефективність мотивації залежить від дієвості систем участі пер­соналуу прибутках, капіталі та в управлінні організацією.

У країнах ринкової економіки все більш популярною стає купівля акцій підприємства його робітниками і службовцями. Ця форма економічного стимулювання дозволяє сконцентрувати увагу співробітників на покращенні діяльності фірми і брати участь у розподілі прибутків. Така організація праці дозволяє також запобігти різниці між «ними і нами».

Дослідження 360 високотехнологічних фірм, проведене національним центром з акціонерної власності, показало, що фірми, на яких співробітники є співвласниками, розвиваються в 2-4 разі швидше, ніж фірми, що не передбачають впровадження відпо­відних програм.

Під системами участі працівників у прибутках своєї компанії ро­зуміють розподіл між ними і компанією того додаткового прибутку, який отримано в результаті підвищення продуктивності або якості.

Фірма «Дженерал моторс» функціонує на основі поділу прибутку між усіма співробітниками, що передбачає додаткову виплату кожному співробітнику. При цьому розмір виплачуваної суми залежить від рентабельності фірми, що орієнтує діяльність усіх співробітників в одному напрямку. На фірмах, де діє система поділу прибутку, працівників відрізняє більш творчий підхід, вони починають оперувати такою термінологією, як «прибуток”, «валовий обсяг продажів» і «витрати виробництва», оскільки починають відкривати для себе прямий взаємозв'язок між свої добробутом і добробутом фірми.

Дослідження показують, що 2/3 опитаних співробітників хочуть бачити свою заробітну плату у взаємозв'язку з більш високою продуктивністю. Для досягнення цієї мети в останні роки було розроблено багато різних програм, що передбачають додаткову виплату готівкою і розподіл прибутку. Багато які з цих програм розраховані на рівний розподіл грошей між співробітниками у зв'язку з їх основною заробітною платою. Найбільш відомими програмами є:

Програма Скенлона,

Програма Раккера,

Програма «Імпрошейр»,

Програма підвищення продуктивності праці шляхом розподілу прибутку.

Застосування таких систем - є одночасно і наукою, і мистецтвом. Розрахунок систем у літературі мало описано, так як є здобутком консультантів, які охороняють таємниці своєї техніки, які закладені в системах. Отже, застосування таких систем без кваліфікаційної допомоги є неможливим [3].

6. Участь співробітників у прибутках: система Скенлона, Раккера, Імпрошейр.