max ( max Rij ).

3. Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). В реальності, особа яка приймає рішення, не є абсолютним песимістом або абсолютним оптимістом. Звичайно вона знаходиться десь поміж цими крайніми позиціями. У відповідності до таких передбачень і використовується критерій коефіцієнта оптимізму. Для математичної формалізації коефіцієнта оптимізму до його формули вводиться коефіцієнт l, який характеризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка приймає рішення, що вона є оптимістом. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує:

max[l ( max Rij ) + ( 1- l )( min Rij)].

4. Критерій Лапласа. За допомогою трьох попередніх критеріїв стратегія вибиралася виходячи з оцінки результатів станів природи і практично не враховувалися ймовірності виникнення таких станів. Критерій Лапласа передбачає розрахунки очікуваних ефектів від реалізації кожної стратегії, тобто суми можливих результатів виникнення кожного стану природи зважених на ймовірності появи кожного з них. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує максимальний очікуваний ефект:

n

max ( SR_ij * P_j ),

j=1

де P_j – імовірність виникнення j-го стану природи (у долях одиниці).

5. Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерії передбачає, що особа, яка приймає рішення, має мінімізувати свої втрати при виборі стратегії. Іншими словами вона мінімізує свою потенційну помилку при виборі неправильного рішення. Використання критерії жалю передбачає:

- побудову матриці втрат. Втрати (b_ij) при цьому розраховуються окремо для кожної стратегії за формулою:

b_ij = R_ij - ( min R_ij );

- вибір кращої стратегії за формулою:

min ( max b_ij ).

Теорія ігор. Організації звичайно мають цілі, які суперечать цілям інших організацій-конкурентів. Тому робота менеджерів часто полягає у виборі рішення з урахуванням дій конкурентів. Для вирішення таких проблем призначені методи теорії ігор.

Теорія ігор - це розділ прикладної математики, який вивчає моделі і методи прийняття оптимальних рішень в умовах конфлікту.

Під конфліктом розуміється така ситуація, в якій зіштовхуються інтереси двох або більше сторін, що переслідують різні (найчастіше суперечні) цілі. При цьому кожне рішення має прийматися в розрахунку на розумного противника, який намагається зашкодити другому учаснику гри досягти успіху.

З метою дослідження конфліктної ситуації будують її формалізовану спрощену модель. Аби побудувати таку модель необхідно чітко описати конфлікт, тобто:

1) уточнити кількість учасників (учасники або сторони конфлікту називаються гравцями);

2) вказати на всі можливі способи (правила) дій для гравців, які називаються стратегіями гравців;

3) розрахувати, якими будуть результати гри, якщо кожний гравець вибере певну стратегію (тобто з’ясувати виграші або програші гравців).

Основну задачу теорії ігор можна сформулювати так: визначити, яку стратегію має застосувати розумний гравець у конфлікті з розумним противником, аби гарантувати кожному з них виграш при чому так, що відхилення будь-якого з гравців від оптимальної стратегії може тільки зменшити його виграш .

Тема 6. Відповідальність та етика у менеджменті

1. Суть соціальної та юридичної відповідальності у менеджменті.

2. Етика бізнесу і її роль у розвитку менеджменту.

1. Суть соціальної та юридичної відповідальності у менеджменті.

Відповідальність - це категорія етики, яка характеризує особистість з точки зору виконання нею моральних вимог, що ставляться суспільством^ одночасно виражають ступінь участі особистості і соціальних груп як у їх власному моральному удосконаленні, так і в удосконаленні суспільних відносин.

Відповідальність означає обов'язок давати звіт за свої дії.

Однією з найважливіших характеристик керівника є відповідальність за доручену справу. У менеджменті виділяють декілька видів відповідальності. Будь-яка комерційна організація насамперед є основним економічним осередком суспільства, що несе відповідальність за виробництво необхідних йому товарів і послуг та максимізацію прибутку акціонерів. Тобто економічна відповідальність фірми зводиться винятково до максимізації прибутку. Дану концепцію запропонував і розробляє Нобелівський лауреат, економіст Мілтон Фрідмен. За М. Фрідменом, діяльність компанії повинна підпорядковуватись одержанню прибутку, а її єдина місія полягає в підвищенні прибутку (доти, поки дії організації не виходять за межі закону).

Соціальна відповідальність - це відповідальність за процес, за громаду.

Крім здійснення безпосередньої виробничо-господарської діяльності перед підприємцями та менеджерами постають проблеми соціальної відповідальності та соціальної етики. Кожна організація використовує у своїй діяльності матеріальні, фінансові та трудові ресурси держави і тому несе відповідальність перед суспільством. Саме з цієї причини вона повинна спрямовувати частину
своїх доходів та зусиль на благо і вдосконалення суспільства (різноманітними
соціальними каналами).

Соціальна відповідальність - це добровільна реакція на соціальні проблеми суспільства з боку організації. Визнання підприємцями та менеджерами соціальної відповідальності та відповідне їхнє реагування має переваги і недоліки.

На кожному робочому місці повинні створюватися сприятливі санітарно-гігієнічні і соціально-психологічні умови діяльності, відповідно до високого наукового і технічного розвитку суспільства.

При структурній перебудові і реорганізації підприємств часто вивільняються люди, і обов'язком керівника є сприяння їхньому працевлаштуванню, розробка програм перекваліфікації, надання допомоги працівникам в одержанні нової професії та ін.

Підприємства повинні надавати однакові можливості при прийомі на роботу, просуванні по службі усім, незалежно від національності, віросповідання, партійної приналежності, статі та ін.

Під юридичною відповідальністю розуміють дотримання конкретних законів і норм державного регулювання, які визначають, що може, а що не повинна робити організація.

Юридичні норми управління містяться в державно-правових і
організаційно-правових нормативних актах. Від імені народу державні
органи встановлюють межі управління на кожному рівні, місце підприємства
в системі суспільного виробництва, права і повноваження осіб у різних
формах діяльності з управління. Рівень культури управління значною мірою
залежить від ступеня розробки юридичних норм управління і використання
їх у процесі управління.

2. Етика бізнесу і її роль у розвитку менеджменту.

У недалекому минулому практично всі наші тлумачні словники роз'ясню­вали "бізнес" як діяльність людей, які переслідують єдину мету - наживу. Таке тлумачення вже само по собі несло негативний відтінок і залишало досить неприємний осад. І це в той час, коли у США, наприклад, поняття „бізнес" подається як незалежна комерційна діяльність людини, яка виступає для неї засобом існування.

"Вusiness" у своїй основі має староанглійське "bisid" - активний, діловий, зайнятий роботою. Бізнес, як його розуміють сьогодні, - це ціла система знань, умінь і навиків поведінки людей, що здійснюють комерційну діяльність. Він існує в умовах специфічних людських відносин і є суттєвою їх стороною.

До кінця пізнього середньовіччя твердо утримувалася негативна думка стосовно тих "бізнесменів", які з'являлися на зорі ринкової економіки. І лише згодом цінності бізнесу стали визнаватися. Головними серед них вважалися моральні риси характеру і успіхи в бізнесі. Наприклад, американські промисловці прийняли доктрину: "Високі етичні стандарти - основа успіху у бізнесі".

Сучасний бізнес має потребу в розвитку своєї етики, один із принципів якої проголошує: "Особисте багатство повинне служити благу cуспільства" (Рrivate gain - Рublic good). У другому посланні Апостола Павла коринфянам сказано: "Ви знаєте благодать Господа нашого Ісуса Христа, що Він, будучи багатим, збіднів ради вас, щоб ви збагатилися його бідністю".

На сьогодні доброчинність бізнесу широко охопила собою людські угрупування (колективи). Завданням етики бізнесу, як це видно з аналізу менеджерських операцій сучасного бізнесу, є надання попиту і пропозиції етичного забарвлення. Для цього широко використовуються служби "паблік рилейшинз", етичні тренінги персоналу (кодекси поведінки, фірмові гімни, девізи) тощо.

Етика (англ. Ethic) - це наука, об'єктом якої є мораль.

Економічна етика передбачає верховенство людини над матеріальними потоками у процесі виробництва. Людина управляє ними, надаючи їм гуманістичного характеру. Спеціалісти з менеджменту стверджують, що без економічної етики не може бути ринкової економіки.

Службова етика розглядає принципи і норми моральних відносин між працівниками різного службового статусу, які мають неоднакові службові права і обов'язки.

Професіональна етика (або професіональна мораль) - це сукупність кодексів, які забезпечують моральний характер взаємовідносин між людьми в процесі їх професійної діяльності. Крім моральних вимог, що носять загальний характер (рівність, моральність тощо), існують специфічні норми поведінки для певних видів професійної діяльності: управлінської, правової, лікарської та ін.

Дескриптивна етика займається конкретно-соціологічним і історичним аналізом моралі, вивчає звичаї, вдачі, традиції і інші форми суспільних дисциплін.

Родоначальник макіавеллізму Н. Макіавеллі (1469-1527рр.) характеризує способи діяльності людини (організації) принципом поведінки якої є використання будь-яких, у тому числі аморальних, засобів (наприклад, брехні, наклепу, жорстокості і т.п.) для досягнення поставлених цілей.

Нормативна етика займається вивченням питань походження і суті моралі, з'ясуванням її місця в системі суспільних відносин, обґрунтуванням форм і структури моральної свідомості. Нормативна етика розглядає все те, що дозволяє відповідати на питання, як повинна діяти людина, виходячи з принципів і норм моралі.

Екологічна етика акцентує увагу на етичних, соціальних і політичних проблемах, що стоять перед людством у зв'язку із кризовими ситуаціями, пов'язаними з забрудненням оточуючого середовища, ростом населення на планеті, вичерпністю природних ресурсів та ін. Розкриття моральних проблем

Сучасний менеджмент пропонує певні заходи для забезпечення етичної поведінки, а саме:

· запровадження етичних норм, які відображають систему загальних
цінностей, суспільних уподобань та правил етики працівників організації.

Наприклад, етичними нормами забороняються хабарі, подарунки, порушення законів, незаконні виплати політичним організаціям, необгрунтовані вимоги, розкриття секретів фірми, використання забороненої інформації тощо. Західний спеціаліст Тім Граут-Сміт підкреслює, що інстинкт наживи слід стримувати етичними нормами, створенням високоморального клімату в бізнесі. В розвинутих країнах ці підходи сьогодні переважають. Так, великі корпорації посилено афішують свою турботу про навколишнє середовище, створюють механізми "екологічної безпеки". Особливо це стосується хімічних, нафтопереробних та інших підприємств зі шкідливим виробництвом.

Деякі компанії під впливом норм етичної поведінки відмовляються навіть від вигідної експлуатації робочої сили в країнах, що розвиваються. Наприклад, один із світових лідерів у виробництві одягу компанія "Леві Страусе" недавно припинила свої капіталовкладення в економіку Бірми та Китаю через порушення прав людини в цих країнах;

· створення комітетів з етики, основне завдання яких - оцінювати
повсякденну практику з позиції етики та етичної поведінки. На невеликих
підприємствах цю функцію може виконувати спеціаліст з етики бізнесу
(наприклад, адвокат з етики);

· проведення соціальних ревізій з метою оцінки впливу соціальних факторів на організацію;

· організація навчання етичній поведінці керівників та підлеглих;

· постійне інформування працівників про високоетичну поведінку через пресу, радіо, телебачення тощо;

· проведення нарад, конференцій, симпозіумів тощо з проблем етичної поведінки.

На сьогодні завдання полягає у тому, щоб етика була поставлена в якості фундамента бізнесу, а не в тому, щоб він пристосовував етичні стандарти поведінки до культури свого виробництва.

Тема 7. Управління змінами в організації

1. Організаційні зміни та управління ними.

2. Аналіз моделей управління змінами: особливості, переваги та недоліки.

3. Опір змінам. Система подолання опору організаційних змін.

1. Організаційні зміни та управління ними.

Вумовах трансформуванняекономіки на шляху до ринку сучасні підприємства усвідомили, що для виживання та забезпечення конкурентоспроможності необхідно постійно змінювати свою діяльність.

Організаційні зміни прийнято розглядати як перехід від існуючої організаційної структури, бізнес-процесів, людських ресурсів, конфігурації стратегії підприємства до майбутньої. Цей стан характеризується нестабільністю і вимагає умілого керівництва.

Найважливішим активом будь-якої організації є її персонал. Досвід показує, що усупереч вірним фінансовим розрахункам і ринковим оцінкам, виникають проблеми, що зводять нанівець райдужні мрії вищого керівництва. Опір персоналу заважає створенню єдиного злагоджено працюючого підприємства і проявляється у формі додаткових витрат, протидій, непередбачуваних відстрочок і нестабільності процесу організаційних змін. У результаті чого знижується ефективність виробництва, своєчасність виконання всіх робіт, продуктивність праці, а це впливає на обсяг продукції, її собівартість, прибуток і ряд інших економічних показників.

Завдяки аналізу моделей управління змінами [1– 6] вдалося згрупувати їх за спільними характерними особливостями у дві групи: модель управління організаційними змінами й модель управління людськими ресурсами в процесі реструктуризації. Їх інтегрування дозволило розробити модель управління опором змінам у процесі реструктуризації підприємств.

2. Аналіз моделей управління змінами: особливості, переваги та недоліки.

Моделі управління змінами можна поділити на два типи: модель управління організаційними змінами і модель управління людськими ресурсами в процесі реструктуризації.

1.Модель управління організаційними змінами.

Традиційна теорія, яка розроблена ще наприкінці 40-х – нач.50-х рр. Куртом Левіним говорить, що весь процес змін поділяється на три етапи: "розморожування" корпоративної культури і структури; "інтервенція" – апробація нової лінії поводження й освоєння нових робочих навичок; "заморожування" – закріплення знайдених цінностей і відносин [1].

Ця теорія мало змінилася у наші часи. Практично всі новітні моделі та методики управління змінами можна звести до даної тріади. Відмінність виявляється винятково в деталях. Але модель має загальний характер і базовий набір етапів.

Найбільш продуманою моделлю трансформації підприємств є концепція Ч. Баден-Фуллера і Дж. Стопфорда. Вони пропонують наступну чотирьох крокову модель управління змінами, узагальнивши результати свого дослідження успішних корпоративних реформувань: "гальванізування" – створення переконаної в необхідності змін групи у вищому керівництві; спрощення – рятування від зайвих структур і підрозділів; побудова здібностей (створення системи внутрішнього підприємництва) – розвиток нового потенціалу; використання важелів - закріплення статусу рушійних сил змін і розширення конкурентних переваг [2].

До переваг моделі можна віднести її орієнтацію на внутрішні резерви (насамперед, команду керівників вищої ланки) і чітку свідомість перманентності процесу змін. Впровадження даної моделі дозволяє створити підприємство, яке адаптується до ринкового середовища.

Недоліком цих двох моделей є те, що вони не враховують розробки конкретної програми підготовки персоналу та не враховують опор перемінам.

Т. Андрєєва бере за основу модель Левіна і розглядає основні принципи подолання опору персоналу організаційним змінам. Перша стадія "розморожування" проходить автоматично. На стадії "зміни" необхідно чітко позначити бажані перетворення, а на третьому етапі "заморожування" – увести серйозні стимули для дотримування нових принципів [3]. На її думку, серед основних практичних задач, що повинні бути вирішені на двох останніх етапах необхідна побудова єдиної команди (включаючи проведення скорочення, якщо таке потрібно), проведення інформаційної кампанії (яка забезпечує, крім іншого, і емоційну підтримку персоналу) і додаткове навчання співробітників.

Однак, ця модель не враховує інших не менш важливих принципів, наприклад, винагорода, стимулювання й інші.

2. Модель управління людськими ресурсами в процесі реструктуризації.

І.І. Мазур і В.Д. Шапіро пропонують сім етапів управління персоналом в процесі реорганізації: створення образа "бажаного майбутнього"; планування процесу реорганізації; початок змін; підтримка реорганізації; мобілізація і відновлення [4]. Запропонована досить чітка послідовність кроків управління персоналом. Це має надзвичайно великий вплив на розробку ефективних кроків щодо подолання опору. Крім формування етапів, автори пропонують розробку методів та принципів управління персоналом реорганізованої організації. Але вона дуже громіздка.

Гительман Л.Д. розглядає алгоритм управління опором при здійсненні змін, що складається теж із семи етапів: зіткнення зі змінами, новими можливостями й погрозами в зовнішнім оточенні; визначення їхнього впливу на підприємство; інформування співробітників про необхідність реорганізації; забезпечення залучення співробітників; визначення цілей змін; дії по проведенню змін; оцінка результатів змін і їхнє закріплення [5].

Модель досить гнучка, містить взаємопов`язані кроки. Особливе місце займає ув`язка управління опором змінам із реструктуризацією підприємств.

Недоліком розглянутої моделі є відсут­ність бачення кінцевого бажаного стану підприємства.

Заслуговує на увагу діаграма Ішикави "риб'ячий кістяк", у якій розглядається стадійність реорганізації організаційного процесу. Вона складається з п'яти етапів: формування готовності менеджерів і колективу до радикальних змін; розробка концепції нової системи управління; зміни в структурах і системах; першочергові програми і проекти; формування постійно діючої системи управління змінами [5,с.435]. У цій моделі спочатку формується ставлення до змін, а вже потім руйнується стара система. Сильні сторони такої послідовності наявні: рівень опору та час проведення поведінкових та організаційних змін менший. Слабкою стороною такої послідовності – це затримка в опануванні перемін.

Загальний аналіз моделей управління змінами й управління людськими ресурсами в процесі реструктуризації показав, що значна їх кількість складається з простого переліку схожих за змістом етапів, які мають зазвичай різну послідовність виконання. Зде­більшого автори схематично відображають послідовність виконання ета­пів, але основним їхнім недоліком є відсутність альтернативних дій у разі невдачі на одному із зазначених етапів процесу управління змінами.

3. Опір змінам. Система подолання опору організаційних змін.

Узагальнюючи зміст існуючих моделей, пропонується алгоритм управління опором та послідовність процесу його впровадження, який складається з чотирьох основних етапів: інформа­ційно-аналітичного, проектно-підготовчого, впровадження та інстітуалізації (рис. 1).

Рис. 1. Алгоритм управління опором при здійсненні організаційних змін у процесі реструктуризації підприємств

Аналітична модель управління опором при здійсненні організаційних змін у процесі реструктуризації підприємств не є абсолютною, і як будь-який тривалий процес підпадає під вплив безлічі суб'єктивних та об'єктивних чинників, які тією чи іншою мірою змінюють початково намі­чений курс. Саме тому важливим моментом практичного застосування аналітичної моделі є необхідність врахування особливостей діяльності конкретного підприємства, зокрема його галузевих, регіональних, виробничих, технічних та фінансових можливостей. Варто враховувати ситуацію на підприємстві, час, необхідний на зміни та особливості персоналу. На підставі цих даних необхідно вибирати той спосіб змін, який буде адекватний ситуації, і планувати етапи проведення змін, максимально залучаючи до цього працездатний персонал.

Основною метою управління опором при здійсненні змін на реорганізованих підприємствах є забезпечення ефективної діяльності працівників і активізація імунітету компанії, що позитивно позначиться на фінансово – економічних показниках. Для збереження стійкості підприємства важливо правильно провести процедури скорочення персоналу, уникнути можливого в такій ситуації погіршення соціально-психологічного клімату. Програма управління опором має бути заздалегідь визначеною, а кожен етап — зваженим.

Отже, опір співробітників серйозним організаційним змінам, особливо при проведенні реструктуризації, значно знижує заплановану ефективність цього процесу. Це природна реакція людей на зміни, які загрожують їх інтересам, тому уникнути їх цілком практично неможливо. Тому головне для ефективної реструктуризації – врахувати інтереси працівників, знайти компроміс, пом'якшити опор і домогтися поставлених перед її проведенням цілей. Важливим моментом такого процесу є вибір конкретних інструментів та виваженого шляху впровадження змін, за допомогою яких можна досягти бажаних результатів.

Практичне застосування аналітичної моделі управління опором у процесі реструктуризації підприємств буде результативним при врахуванні особливостей діяльності конкретної організації і її проблемного поля.

Тема 8. Самоменеджмент

1. Зміст організації керівної праці менеджера.

2. Організація роботи с документами.

3. Організація і проведення ділових зустрічей.

4. Організація прийому відвідувачів.

1. Зміст організації керівної праці менеджера.

Керівна праця - специфічний вид виробничої діяльності. Предметом керівної праці є людина та її діяльність, а безпосередньою метою є координація зусиль колективу щодо забезпечення його узгоджених дій у досягненні поставлених цілей.

Ефективність (результативність) керівної праці в значній мірі залежить від особистих ділових якостей керівника та його вміння використовувати існуючі методи організації роботи з колективом.

Організацію особистої праці керівника й підпорядкування йому фахівців потрібно починати з опису їхніх робочих місць і закріплення цього опису в посадових інструкціях. Опис робочого місця в апараті керівництва повинен містити чотири елементи:

· перелік завдань (функцій), для вирішення яких існує або створюється робоче місце;

· опис обов 'язків, які покладаються на працівника й випливають із завдань (функцій) на даному робочому місці;

· опис прав і повноважень, які забезпечують виконання завдань (функцій) і обов 'язків;

· відповідальність, яка матиме місце у випадку невиконання обов 'язків та перевищення прав.

На практиці нерідко спостерігається невідповідність між названими елементами. Наприклад, в одних випадках працівник, який має складні обов'язки, не має необхідних для їхнього виконання повноважень, а в інших випадках - навпаки: самовільно присвоїв повноваження. Тому часто диспропорція в обов'язках і правах менеджера стає причиною злочинної діяльності.

Таким чином, впорядкування посадових обов'язків та повноважень керівника є основою організації його особистої праці.

У практиці діяльності керівника важливе місце посідає вміння планувати свою роботу, як щоденну, так і перспективну. Наприклад, кожної п'ятниці доцільно визначати завдання на майбутній тиждень і вносити їх у календар. Дрібні роботи доцільно згрупувати.

Організація робочого дня менеджера повинна відповідати основному принципові: «Робота повинна підкорятися мені, а не навпаки».

Важливо, щоб кожен менеджер знайшов свій особистий стиль. Для нього цей стиль – найкращий.

Спеціалісти встановили, що працездатність кожної людини піддається певним коливанням, які проходять в межах природного ритму. Говорять про «людину ранку», або «жайворонка», і про «людину вечора», або «сову». Перші можуть особливо добре працювати зранку, але швидко стомлюються в другій половині дня і мають відповідно більшу потребу в ранньому закінченні роботи. Другі входять у форму тільки ближче до полудня,їм краще всього працюється вечорами (до глибокої ночі).

Ні один із цих основних типів не працює краще або гірше іншого, просто вони працюють по-різному. Пік працездатності у них припадає на різні періоди дня. Середньостатистичні коливання працездатності протягом доби можна описати з допомогою наступної кривої (графік коливання працездатності) (рис. 12.1.). Вісь «100 %» на графіку завдає середнє значення денної фізіологічної працездатності, причому заштриховані зони зверху і знизу від осі приблизно однакові за площею.

Абсолютні значення піку і спаду продуктивності індивідуально розрізняються, але є спільне для всіх людей - це відносні, ритмічні коливання!

Рис. 1. Графік працездатності

До фаз вищої активності примикають відповідно двогодинні паузи, підчас яких організм працює в «економному режимі» і не повинен надмірно перевантажуватися.

Пік працездатності, як правило, припадає на першу половину дня, коли шлунок, підшлункова залоза, селезінка і серце функціонують найбільш активно. Цей рівень протягом дня більше не досягається. Тому першочергові завдання слід виконувати на початку дня.

Після обіду, коли активно працює тонка кишка, наступає відомий спад продуктивності, який багато хто хоче побороти з допомогою кави. В цей час не потрібно працювати наперекір своєму ритму. Краще розслабитися з чашкою чаю і використати перерву для соціальних контактів та рутинної діяльності.

Кожен із нас може пристосуватися до цих коливань своєї працездатності. Не намагайтесь працювати проти свого природного денного ритму (який Ви якщо і зможете поміняти, то незначно), а використайте ці закони у своєму розпорядку дня!

При порушенні денного ритму виникають брак, помилки в роботі, нещасні
випадки. Досліджено, що найбільше число нещасних випадків в нічний час
припадає на період між 2 і 4 годинами.

У кожного із нас спостерігаються більш або менш суттєві відхилення від норми в індивідуальному графіку працездатності. Такі засоби, як кава, чай, нікотин або медикаменти можуть прискорити ранній підйом, але потім наступить більш глибокий спад.

У відповідності до коливань працездатності чергуйте напружену, відповідальну діяльність та менш важливу і ненапружену діяльність та менш відповідальні справи.

Робіть щоденно що-небудь для підтримання працездатності (зарядка, заняття спортом). Пам'ятайте завжди про те, що разом з працездатністю змінюється якість виконуваної Вами роботи.

Найважливіші справи і справи, які вимагають найбільшої концентро-ваності, повинні знаходитись на найвищій точці Вашого графіка продук­тивності, припадати на найкращі години.

Працюйте і живіть не всупереч, а у відповідності до біологічних ритмів.

2. Організація роботи с документами.

Серед найбільш трудомістких робіт одне з чільних місць посідає робота з документами. Незважаючи на нововведення в техніці та технології, вони не дають сьогодні відчутного зниження трудомісткості документування управлінської праці. За підрахунками спеціалістів, на роботу з документами працівники апарату управління витрачають від 30 до 70 % свого робочого часу.

Документування - це процес вивчення обсягу вхідної та підготовки вихідної інформації на основі листів, наказів, розпоряджень тощо.Через суттєві недоліки в технології документування виникають перевантаження працівників (наприклад, коли керівник намагається бути в курсі всіх питань і прагне охопити всю інформацію, його робоче місце стає "вузьким" в інформаційному пошуці).

Які є шляхи раціоналізації роботи керівника з документами?

Перший шлях - це використання менеджером режиму "фільтрації" документів, які надходять, тобто відбір лише тих із них, за якими рішення може бути прийняте тільки ним самим. Попередній розподіл вхідної документації адресатом повинен здійснюватися в канцелярії, чи секретарем керівника відповідно до функцій та видів робіт у апараті управління.

Другий шлях передбачає вдосконалення роботи з вихідними документами. Керівник повинен якомога більше делегувати право підпису документів відповідним виконавцям,звичайно, в межах існуючих законоположень, згідно з раціональним розподілом прав та обов'язків між ними. У цьому випадку досягається подвійний ефект: кервник вивільнятиме свій час для інших важливих робіт і цим підвищуватиме ініціативність підлеглих.

Третій шлях удосконалення роботи з документами - це підвищення швидкості індивідуальної роботи керівника з ними. Для цього він повинен володіти прийомами швидкого (динамічного) читання. Для керівника сучасного виробництва така потреба з'явилася давно.

3. Організація і проведення ділових зустрічей.

Ділові зустрічі - це цілеспрямований вид спілкування з метою вироблення рішень на основі аналізу міркувань і висловлювань його учасників. До ділових зустрічей належать наради, засідання, ділові бесіди й переговори.

Керівники й спеціалісти витрачають на ділові зустрічі 20-30 % свого робочого часу. Однак, як свідчить досвід, сьогодні ділові зустрічі не завжди приносять очікуваний ефект через неправильну їх організацію та технологію проведення (* непідготовленість, * велика кількість учасників, * необгрунтована тривалість доповідей, * незадовільне оформлення рішень тощо).

У чому ж полягає зміст раціональної організації та проведення ділових зустрічей? Організація містить розробку плану зустрічей, відбір учасників, вибір місця й часу їх проведення. Проведення ділової зустрічі передбачає визначення стилю її проведення й тривалості.

План ділових зустрічей повинен розроблятися на певний період (місяць, квартал, рік), узгоджуватися зі всіма зацікавленими службами й посадовими особами, затверджуватися керівником і скеровуватися у всі підрозділи. Уже одна ця операція дозволяє впорядкувати частоту засідань,їхню тривалість, а також знімає проблему негайності скликання й непроінформованості учасників. Звичайно, наради можуть скликатися й раптово, але їхня кількість повинна бути дуже малою. Крім цього, план повинен містити перелік питань, які необхідно обговорити в процесі самої зустрічі. При підготовці зустрічі необхідно уважно визначити якісний і кількісний склад її учасників. До участі в нараді, наприклад, повинні залучатися особи, найбільш компетентні в її темі. Це не обов'язково мусять бути високопоставлені керівники. Замість них можуть бути запрошені спеціалісти, які відповідають за певну ділянку роботи, і цим не принижується авторитет керівника. Навпаки, сучасний стиль керівництва полягає в тому, щоб керівник оточував себе кваліфікованими спеціалістами, здатними брати на себе відповідальність за рішення в межах своєї компетенції.

При підготовці ділової зустрічі важливо за 2-5 днів до її початку повідомити учасників про порядок денний, теми доповідей, поширити список виступаючих шляхом оголошення по телефону чи іншим способом. Це дозволяє зекономити багато часу самої зустрічі.

Необхідно також вибрати місце й час проведення зустрічі, про які також треба повідомити учасників. Ділові зустрічі можуть проводитися як у кабінеті керівника, так і в спеціально обладнаних приміщеннях, де є диктофони, засоби зв'язку, спеціальні столи. Ці приміщення необов'язково мусять бути великими. В окремих випадках такі зустрічі (особливо це стосується нарад -"п'ятихвилинок") можна проводити стоячи -тоді вони є більш ефективними.

Після завершення організаційного етапу ділової зустрічі можна приступати до її проведення. Вона буде тим ефективнішою, чим правильніше буде обрано головуючого, який визначить стиль роботи й регламент.

Стиль роботи - це форма проведення зустрічі (бесіда, "мозкова атака" тощо).

Регламент - це час, який передбачається витратити на всю зустріч, окремі виступи-доповіді та дебати й обговорення. Тривалість зустрічі доцільно встановлювати не більше 120 хвилин з однією перервою після першої години роботи 5-10 хвилин. Це зумовлено оптимальною тривалістю розумової діяльності людей, яка в середньому складає 40-45 хвилин. Дослідження показують, що активність учасників зустрічі зростає протягом 45 хвилин. У період між 45 і 90 хвилинами вона стабілізується, а з 90 до 120 хвилин спостерігається негативна активність учасників.

Ділові зустрічі (наради) краще проводити в другу половину дня, що спонукатиме її учасників працювати швидко й ефективно, щоб не засиджуватися допізна. Як вже зазначалось (див. рис. 1.), людина має два піки підвищеної працездатності протягом дня: перший - приблизно з 9 до 12-13 години й другий - між 16 і 18 годиною. Саме в другий пік і доцільно проводити наради.

Що ж стосується частоти засідань, то краще провести дві наради на тиждень, тривалістю в півгодини кожна, ніж одну тривалістю в годину.

На виступи-доповіді, як правило, слід відводити 10-25 хвилин, а на виступи в дебатах - до 3 хвилин. Якщо передбачити більше часу, то доповідачі можуть повторюватися в думках, відхилятися від теми, яка обговорюється. Регламенту повинен чітко дотримуватися кожний доповідач, незалежно від його рангу.

Для того, щоб переконатися в необхідності суворого дотримання регламенту ділових зустрічей, доцільно розрахувати в кожному конкретному випадку їхню ціну. Вона визначається наступним чином:

· фіксується число учасників і тривалість наради;

· визначається годинна тарифна ставка одного учасника;

· розраховується ціна, Ц, за формулою:

Ц = Н * Т * (1 + І) * Зсер. \ Тсер., (1)

де Н - кількість учасників;

Т - тривалість у годинах;

І - коефіцієнт прихованих втрат, пов'язаних з участю в зустрічі (нараді);

Зсер. - середньомісячна заробітна плата учасника зустрічі (паради);

Тсер. - середнє число робочих годин учасника зустрічі в місяць.

Необхідно завжди пам'ятати, що вміння виступати публічно - одна з невід'ємних рис здібного менеджера. Тому потрібно виховувати в собі лаконічність, уміння стисло формулювати свої думки, а для цього треба добре знати обговорювану проблему.

Обговорення питань ділових зустрічей закінчується прийняттям рішень, які фіксуються в протоколі. Досвід показує, що якщо за результатами, наприклад, наради не видано який-небудь директивний документ, якщо контроль виконання рішень налагоджено погано, необхідність у ній виникне знову.

Матеріали наради повинні:

· бути чітко і коротко сформульовані;

· вмістити тільки факти;

· містити якомога більше графічного зображення (якщо у цьому є потреба) ;

· на їх читання повинно витрачатися максимум 0,5 години;

· не містити посилань.

Тільки при дотриманні цих вимог організатор може бути впевнений, що матеріали будуть прочитані; довгі звіти, «кладовище цифр» тут недоречні.

4. Організація прийому відвідувачів.

На прийомах відвідувачів керівник має можливість отримувати цінну інформацію про самих відвідувачів і про стан справ на тих ділянках, де вони працюють. Крім того, прийом відвідувачів із особистих питань відображає виконання керівником соціальної ролі організації чи підприємства, яку він уособлює.

При вирішенні питань організації прийому відвідувачів необхідно пам'ятати одне важливе правило: час відвідувача не менш цінний, ніж час працівника апарату управління. Дотриманню цього правила сприяють:

· встановлення певних днів і годин прийому відвідувачів із службових та особистих питань;

· інформування відвідувачів.

Прийом відвідувачів із службових питань потрібно встановити протягом усього робочого тижня в певні години, наприклад, після обідньої перерви. Час для прийому відвідувачів із особистих питань краще визначити за днями тижня, поділивши ці обов'язки між заступниками. Робити це краще також у другій половині дня.

У вдосконаленні практики прийому відвідувачів важливу роль відіграє
їхнє інформаційне обслуговування. Відвідувачі повинні чітко знати, до кого
вони повинні звертатися з певних питань, мати відповідну інформацію про
хід виробництва, його перспективи, власні можливості росту тощо. Цю та
іншу інформацію аналогічного змісту вони повинні отримувати з оголошень,
стінних газет, наказів і т.д. Тоді зникне потреба у відвідуванні ними
керівників із цих питань.

Тема 9. ЕКОНОМІЧНА Ефективність менеджменту

1. Витрати праці в управлінні підприємством, їх классифікація.

2. Критерії і методи визначення економічної ефективність менеджменту на підприємстві.

1. Витрати праці в управлінні підприємством, їх классифікація.

Сучасні темпи науково-технічного розвитку, механізація та автоматизація виробництва розширюють рамки продуктивної праці. У матеріальному виробництві беруть участь не лише робітники, які зайняті безпосередньо на робочому місці, але й ті працівники, які забезпечують впровадження досягнень науки і техніки у виробництво, ефективне управління всіма виробничими процесами.

Чим вища кваліфікація працівників управління, чим раціональніше організована їх праця і вища їх віддача, тим більше створюється продукції у виробничому процесі, порівняно нижчі витрати на її виробництво, більший чистий дохід підприємства і суспільства в цілому. Необхідно додати, що праця працівників управління є складною і висококваліфікованою.

Витрати праці в управлінні- це необхідні витрати матеріального
виробництва, які є частиною вартості виготовленої продукції, а
праця працівників оплачується з тієї ж вартості, у створенні якої
вони беруть участь.

Однак витрати управлінської праці не можуть входити у матеріальне
виробництво у будь-якому обсязі, а в міру їх необхідності. Тому витрати на
управління повинні відповідати обсягу виробництва і забезпечувати
скорочення сукупних витрат на виробництво. Вони самі повинні
скорочуватись при підвищенні продуктивності праці в управлінні.

Скорочення витрат на управління лише тоді є економічно обгрунтованим, якщо воно не веде до збільшення загальних витрат на виробництво продукції. Це положення стосується як витрат на утримання управлінських працівників (живої праці), так і витрат, уречевлених у засобах оргтехніки. Збільшення другого повинне вести до зменшення живої праці.

Говорячи про витрати на управління, необхідно розглянути їх класифікацію. В основу класифікації витрат на управління можуть бути покладені різні ознаки: місце утворення витрат (рівні менеджменту), економічний зміст витрат. Вони можуть бути підрозділені на одноразові і поточні (експлуатаційні).

Класифікація витрат за рівнями менеджменту враховує витрати у сфері менеджменту підприємства, витрати на рівні промислового об'єднання, у склад якого входить дане підприємство, і витрати на управління у галузевому міністерстві. Таким чином, сумарні витрати на управління включають у себе не лише витрати на управління для даного підприємства, але і долю витрат на управління вищестоящих ланок управління: промислового об'єднання і міністерства. Витрати на управління міністерства та об'єднання розподіляються на підприємствах пропорційно обсягу виробництва.

Величина витрат на управління підприємством буде мати вигляд:

(1)

де Су і - всі витрати на управління підприємством, тис.грн.;

Су.п і - витрати на управління і-им підприємством, тис.грн.;

Су.о - витрати на управління промисловим об'єднанням, тис грн.;

Су.м - витрати на управління на рівні галузевого міністерства, тис.грн.;

Аі - обсяг виготовленої продукції на і-му підприємстві, тис.грн.;

Ао - обсяг виготовленої продукції на об'єднанні в цілому, тис.грн.;

Ам - обсяг виготовленої продукції по галузевому міністерстві в цілому, тис.грн.

У рамках підприємства витрати за місцем їх утворення поділяються на витрати центрального апарату і низового апарату. Ця класифікація дає можливість розчленувати всі витрати на управління, починаючи від відділу ідо міністерства.

За ознакою економічної однорідності витрати класифікуються за елементами:

1. Заробітна плата апарату управління.

2. Соціальні відрахування і виплати.

3. Амортизація основних фондів управління.

4. Енергія (для освітлення, опалення, вентиляції тощо).

5. Допоміжні матеріали та інструмент (канцтовари, засоби для
креслярських та графічних робіт, інші предмети терміном служби менше 1
року).

6. Інші витрати (відрядження, одноразові виплати молодим спеціалістам,
направленим на роботу тощо).

Класифікація витрат управління на одноразові і поточні (експлуатаційні):

· одноразові витрати пов'язані з формуванням основних фондів
управління, які багато разів беруть участь у процесі управління і частинами
переносять свою вартість на вартість продукції;

· поточні (експлуатаційні) - у процесі управління періодично оновлюються і зразу ж відносяться на вартість продукції.

2. Критерії і методи визначення економічної ефективність менеджменту на підприємстві.

Зниження управлінських витрат - один з елементів економії суспільної праці у процесі виробництва. Правда, ми вже згадували, що не завжди зниженням витратна управління можна добитись сукупної економії витрат, Специфіка управлінської праці полягає у тому, що її витрати проявляються найбільш повно у загальних результатах роботи, а ефективність її може оцінюватись через виявлення ефективності всього виробництва.

Визначення ефективності менеджменту методологічно зводиться до
розрахунку співвідношення витрат на управління і одержаних при цьому
результатів. Визначаючи показники ефективності менеджменту, необхідно
уточнювати і застосовувати показники ефективності виробництва, в тому
числі такі, як продуктивність праці, матеріаломісткість, фондовіддача,
якість продукції та її собівартість, період окупності витрат, прибуток і
рентабельність виробництва. Важливою умовою ефективності апарату
управління є його оперативність, гнучкість, висока культура управління.
Менеджмент і його ефективність залежать від особливостей галузі
(виробництва), технічної оснащеності, суті технологічних процесів,
масштабів, рівня спеціалізації виробництва, виду продукції, кваліфікації
кадрів.

Для вимірювання витрат на управління на окремих об'єктах управління можна вибрати такі показники:

· абсолютну і відносну величину адміністративно-управлінських витрат (на випуск продукції, кількість виробничих одиниць, величину виробничих фондів, прибуток);

· кількість структурних підрозділів (в абсолютному і відносному вимірі на випуск продукції);

· чисельний склад структурних підрозділів;

· технічна озброєність апарату управління;

· продуктивність праці на підприємстві, об'єднанні (цей показник обов'язково необхідно розглядати у динаміці).

Економічну ефективність менеджменту виробництва визначають такі основні напрямки:

· структура управління, абсолютні і відносні показники

· наявність і використання оргтехніки і засобів малої механізації у процесі виконання управлінської роботи;

· застосування обчислювальної техніки і ступінь її використання;

· удосконалення комплексу процесів при функціонуванні системи управління;

· робота окремих підсистем, їх удосконалення у відповідності з функціями менеджменту;

· підвищення продуктивності праці;

· зміна обсягу випуску продукції, покращення ритмічності виробництва;

· зниження собівартості продукції;

· строки окупності капітальних вкладень;

· оптимізація рішень з використання трудових ресурсів;

· економія матеріальних ресурсів;

· інтенсифікація виробництва, покращення якості продукції;

· покращення фінансового стану підприємства.

Ефективність праці менеджерів об'єктивно повинна вимірюватись за допомогою економічних категорій, комплексу показників.

Найважливішими економічними показниками роботи підприємства є: обсяг виробництва і реалізації; зниження витрат матеріальних цінностей; продуктивність праці; використання основних фондів тощо.

Оцінюючи перераховані показники, аналізуючи їх, ми цим самим забезпечуємо кількісну і якісну характеристики роботи апарату управління, оцінюємо рівень загальної ефективності управління.

При укрупненій оцінці ефективності управління виробничо-госпо­дарською діяльністю можуть бути прийняті відносні величини - рівні (коефіцієнти) виконання плану за відповідними показниками у досліджу­ваному періоді або проти минулого року. Тоді ефективність управління виробництвом (Еп) можна розрахувати за формулою:

Еп = ВП * ВР * ∆Н * Т * ∆З * ∆С * ∆П * ∆Р, (1)

де: ВП - обсяг виробництва;

ВР - обсяг реалізації;

∆Н - зниження норм витрат матеріальних цінностей;

Т - продуктивність праці;

∆З - скорочення витрат по заробітній платі на одиницю продукції;

∆С - зниження собівартості;

∆П - збільшення розмірів прибутку;

∆Р - підвищення рентабельності виробництва.

Визначають ще економічність апарату управління:

(1)

де Зу - затрати на управління, тис.грн.;

О, Он - вартість основних виробничих фондів і нормованих оборотних засобів, тис.грн.;

Фзп - фонд заробітної плати (крім фонду заробітної плати адміністративно-управлінського персоналу), тис.грн.

Загальну ефективність менеджменту підприємством визначають:

Необхідно відзначити, що в даний час наведена методика не завжди використовується на підприємствах. Єдиний підхід до проблеми визначення економічної ефективності менеджменту відсутній.

У багатьох підручниках пропонується така формула визначення економічної ефективності менеджменту:

де Ем - економічна ефективність менеджменту;

Рд- кінцевий результат, одержаний виробничою системою в цілому.

Показники Еп, Еу, Езаг, Ем доцільно аналізувати у динаміці за ряд років, а також порівнювати з результатами споріднених підприємств.

При впровадженні заходів системної організації управлінської праці в апараті управління часто виникає потреба оцінити різні варіанти пов'язаних з цим інвестицій. За допомогою періоду окупності (Ток) визначають термін, за який капітальні вкладення окупляться економією на заробітній платі та інших соціальних виплатах (за умови, що всі інші поточні витрати залишаються без зміни).

Період окупності визначається:

де К1, К2 - капітальні витрати для першого і другого варіантів, тис.грн.;

ЗП1, ЗП2 - заробітна плата, соціальні відрахування і виплати за варіантами, тис.грн.

Для порівняння варіантів інвестицій можна використати формулу приведених витрат (Пв):

Пв = ЗП + Ен * К, (1)

де ЗП - заробітна плата, соціальні виплати і платежі;

Ен - нормативний коефіцієнт, обернений до терміну окупності (може прийматися ставка банківського відсотка).

З отриманих результатів для реалізації обирається мінімальний.

Література:

1. Бизнес-словарь. - http://www.businessvoc.ru/bv/Term.asp?word_id=26862

2. Менеджмент трудової активності працівників підприємства / І.І.Грузнов, М.А.Коваленко, В.Я.Проценко, Л.М.Радванська, Л.Є.Сухомлин, Г.М.Швороб. – НКМД. – 2005. - 288 с.

3. Афонин А. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебное пособие. – К.: МЗУУП, - 1994 - 304 с.

4. За удовольствие надо платить. - Бізнес.– №52 (571). – 22 декабря 2003. – с. 99.

5. Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник. – К.: Знання,2006. – 559 с.

6. Савіна Г.Г. Методологія і практика формування соціально-економічної політики на підприємствах легкої промисловості: Монографія. – Херсон: Херсонський держ. техн. ун-т, 2004. – 300 с.

7. Ласкавий А.О. Менеджмент продуктивності: Навч. Посіб. / К.: КНЕУ, 2004. – 288с.

8. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

9. Федунова Л.І. Менеджмент організацій. – К.: Либідь. - 2003. – 446 с.

10. Кутепова К.В., Победимский Г.В. Научная организация и нормирование труда в текстильной промышленности: Ученик для вузов. – М.: Легкая и пищевая пром-сть, 1981. – 296 с.

11. Кедров Б.И., Cмирнова Ф.П. Экономика, организация и планирование хлопчатобумажного производства: Учебник для техникумов. 2-е изд., переработка и доп.- М.: Легпромбытиздат, 1990. – 272 с.