Б) Система Раккера.

1) Перший крок у ході застосування системи Раккера полягає в бухгалтерському аналізі, необхідному для визначення індексу вартості чистої продукції фірми.

Чиста продукція (додана вартість) = ринкова вартість виробленої продукції - вартість сировини, матеріалів і послуг, спожитих під час виробництва.

Додана до продукту вартість приймається як міра продуктивності. Ця величина залежить від багатьох факторів, наприклад від вартості матеріалів, а також циклічних і сезонних факторів. І з зазначеної причини величина чистої продукції, уживаної під час розрахунків за системою Раккера, є середньою запопередні 3-7 років. Тим самим забезпечується ефект зглад­жування і послідовна оцінка чистої продукції.

1) Наступний крок - обчислення «норми Раккера». Це частка чистої продукції, виплачувана робітникам у вигляді заробітні плати. Фактично вона є чистою продукцією на кожну одиниці заробітної плати. Використовувана норма повинна бути середньою за ряд років. Її стабільність у часі виправдовує таке її використання.

Норма Раккера = (Сукупні витрати на робочу силу / Вартість чистої продукції) * 100%

Розрахунок премії подібний з її обчисленням у рамках системи Скенлона, але він більш складний, у зв'язку з використанням показника чистої продукції. Вартість продукції розрахована аналогічно - з урахуванням поправки на повернення, надбавки і знижки, а також на зміну запасів. Для одержання чистої продукції з вартості продукції віднімають витрати, пов'язані з матеріалами й іншими, що не належать до робочої сили, витратами, включаючи послуги ззовні. Для одержання припустимих витрат на робочу силу норму Раккера співвідносять з чистою продукцією. Починаючи з цього моменту, розрахунки знову такі ж, як у системі Скенлона, за винятком частки компанії. Цю премію розподіляють між компанією і працівниками, звичайно в співвідношенні 50:50 відповідно.

в) Система „Імпрошейр”.

Система «Імпрошейр» відрізняється від інших систем розподілу прибутку в декількох аспектах. 1) Вигоди від підвищення продуктивності вимірюють не в грошових одиницях, а в робочих годинах. 2) Використовують нормо-години і базисні коефіцієнті продуктивності. 3) Для контролю нормативів часу використовують - принципи «стелі» і «викупу» норми.

Приклад розрахунків:

1) Розрахунок премій у рамках системи «Імпрошейр» починають з нормо-годин. Це нормативний час, необхідний для виробництва одиниці продукції. У нього входять непродуктивні роботи (простій, переміщення матеріалів і т.д.). Його обчислюють за наступною формулою:

Нормативний час = Сумарні витрати часу / Вироб­лена кількість продукції у натуральних одиницях

Для кожного виду продукції є норматив часу. Використовують для обчислення сумарних трудовитрат за нормою. Ця величина є нормативними трудовитратами за даного обсягу продукції, тобто добуток питомої норми на число зроблених одиниць. Під час випуску декількох видів продукції ці добутки підсумовують і одержують сумарні нормативні трудовитрати.

2) Базисний коефіцієнт продуктивності (БКП) обчислюють шляхом розподілу відпрацьованих людино-годин, включаючи допоміжні роботи, на сумарні нормативні трудовитрати. Він є базисною мірою загальних трудовитрат на виробництво одиниці продукції. Базисний коефіцієнт можна виразити так:

БКП = Сума усі х трудовитрат, виробничих і допоміжних / Сумарні нормо-години

3) Важливою особливістю системи «Імпрошейр» є встановлення «стелі» продуктивності 30% зверх норми. Постійне перевищення «стелі» продуктивності веде до перегляду норм часу, але це не є де стимулятором для робітників, так як компанія робить «викуп» норми у вигляді єдино разових виплат робітникам.

Якщо перевищення більше, ніж 30%, то години, які зекономили зверх 30%, відкладають на майбутній час для використання у тих випадках, коли приріст продуктивності менше 30% «стелі» [2].

Тема 7. Контролювання як загальна функція менеджменту.

1. Поняття контролю та його місце в системі управління.

6. Інструменти управлінського контролю.

3. Контроль поведінки працівників в організації.

1. Поняття контролю та його місце в системі управління

КОНТРОЛЬ– це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають.

В межах процесу контролю можна виділити три основних етапи:

1) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;

2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;

3) реакція на порівняння (коригуючі дії або зміна стандартів).

Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.

Стандарти являють собою специфічні цілі, на закладі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.

Розглянемо докладніше основні етапи процесу контролю.

1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації. При реалізації процесів вимірювання реального виконання виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати?

Менеджери, звичайно, використовують чотири основних методи вимірювання:

1) особисті спостереження;

2) статистичні звіти;

3) усні звіти підлеглих;

4) письмові звіти підлеглих.

Кожен із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.

Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). На жаль, коли потрібна об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки:

– на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття спостерігачого;

– особисті спостереження вимагають значних витрат часу;

– призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості самостійно приймати рішення.

Статистичні звіти набувають все ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій. До переваг статистичних звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації. Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих.

Не менш важливим в процесі контролю є правильний вибір об’єктів контролю. Вибір об’єкту вимірювання впливає на те, як співробітники відносяться до того, що вимірюється.

Деякі зі сфер контролю є загальними для всіх менеджерів, незалежно від рівня і сфери їх діяльності, наприклад:

¨ напрямки (види) діяльності підлеглих;

¨ задоволеність працівників власною діяльністю;

¨ виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо.

Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер з виробництва має контролювати:

¨ обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;

¨ рівень якості продукції, що виготовляється;

¨ рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;

¨ виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.

Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб. Тому менеджерам часто доводиться самостійно приймати рішення щодо вибору об’єктів контролю. При цьому використовується такий принцип: визначається значущість (важливість) особи або підрозділу, а потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти.

Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю.

2. Порівняння результатів реального виконання з встановленими стандартами. На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилень. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, і стають об’єктом діяльності менеджера.

Таким чином, на етапі порівняння менеджер має приділяти особливу увагу розмірам і направленості відхилень.

3. Реакція на порівняння. Заключний третій етап процесу контролю – це реакція менеджера на результати порівняння. При цьому менеджер може обрати один з трьох варіантів дій:

а) нічого не робити;

б) коригувати діяльність підлеглих;

в) коригувати стандарти діяльності.

Менеджери часто не мають часу на базові коригуючі дії і тому продовжують постійно “гасити пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, аналізують відхилення, з’ясовують причини, оцінюють переваги (вигоди) їх ліквідації і мають можливість заздалегідь відкоригувати дії підлеглих.

Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності в організації, так і на всю їх сукупність. Отже, існують різні ознаки класифікації систем контролю.

Таблиця 19.

Класифікація систем контролю

Поширеним способом класифікації видів контролю є класифікація за критерієм часу здійснення контрольних операцій.

Випереджаючий контроль(попередній) спрямований на контроль “входів” у систему і здійснюється ще до початку трансформаційного процесу. Його завдання – відслідковувати якість та/або кількість “вхідних” ресурсів в організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною системи організації.

Метою випереджаючого контролю є запобігання ситуаціям, які здатні завдати шкоду організації, а не “лікувати” такі ситуації.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході трансформаційного процесу. Він ґрунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні керівника на відхилення, що виникають. Звичайно, існує розрив у часі між моментами виникнення відхилення від стандартів трансформаційного процесу і коригуючими діями менеджера. Проте, такий розрив є мінімальним. Поточний контроль дозволяє з’ясувати причини відхилень і тому широко використовується в процесі управління.

Заключний контроль проводиться вже після завершення трансформаційного процесу. Його об’єктом є “виходи” з організації. Основний недолік заключного контролю – це констатація відхилень від стандартів на завершальному етапі, коли збитки вже наявні. Разом з тим, для багатьох видів діяльності – це єдиний можливий вид контролю. Отже, ефективність заключного контролю нижча проти випереджаючого та поточного.

Заключний контроль виконує дві важливі функції:

¨ забезпечує отримання інформації для удосконалення планування у майбутньому;

¨ дозволяє побудувати ефективну систему мотивації

Параметри ефективної системи контролю. Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв, з-поміж яких можна виділити такі основні:

Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформацію, призводить до управлінських помилок і витрати зусиль на вирішення проблем, які взагалі не існують. Точність означає, що система контролю повинна бути достовірною, такою, що продукує реальні дані.

Своєчасність. Найкраща інформація мало чого варта, якщо вона не надійшла своєчасно. Тобто система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відображенням у контролюючих інформаційних потоках.

Економічність. Означає, що результати здійснення контролю повинні бути більшими за витрати, пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації витрат менеджерові слід порівнювати (співставляти) витрати на контроль з вигодами, що від нього очікуються.

Гнучкість. Система контролю повинна бути “спроможною” враховувати зміни та “вміти” пристосовуватися до них.

Зрозумілість. Система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити) може бути причиною помилок підлеглих і, навіть, ігнорування ними самого контролю.

Обґрунтованість критеріїв. Стандарти в системі контролю мають бути обґрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують мотивацію. Більшість людей не бажає отримати "ярлик некомпетентності”, говорячи начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувати виконавців до вищих показників діяльності, але не демотивувати працівників.

Стратегічна спрямованість. Менеджмент не здатний контролювати все, що робиться в організації. Навіть, якщо б і міг, то витрати на контроль перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери мають вибирати для контролю фактори діяльності, які є стратегічними. З цієї точки зору контроль має концентруватися:

¨ на відхиленнях, що трапляються найчастіше;

¨ на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди;

¨ на факторах, які піддаються впливу менеджера (які менеджер спроможний змінювати, коригувати).

Дисфункціональний ефект системи контролю. В процесі створення і використання системи контролю в будь-якій організації слід пам’ятати про виникнення так званого дисфункціонального ефекту системи контролю, який знаходить своє відображення:

¨ у намаганні підлеглих “виглядати краще” за критерієм, що контролюється;

¨ у маніпулюванні даними контролю.

В більшості випадків основною причиною намагання підлеглих виглядати краще за критерієм, що контролюється, є некомплексна оцінка їх діяльності. Якщо, наприклад, система контролю оцінює тільки кількісні результати роботи підлеглих, то слід очікувати зниження якісних параметрів їх діяльності. Коли система контролю оцінює процес, а не результати діяльності, працівники тільки імітують вируючу діяльність, а не намагаються досягти цілі організації.

2. Інструменти управлінського контролю.

В спеціальній літературі з менеджменту існують різні підходи до класифікації засобів управлінського контролю. На практиці всю сукупність інструментів контролю поділяють на такі групи:

1. Інструменти фінансового контролю.

2. Інструменти операційного контролю.

3. Інструменти контролю поведінки працівників в організації.

1. Складовими фінансового контролю як цілісної системи є:

фінансовий аналіз;

бюджетування;

аудит.

Фінансовий аналіз також можна розглядати як складну підсистему. Основними інструментами фінансового аналізу є:

1) аналіз фінансової звітності організації;

2) аналіз фінансових коефіцієнтів;

3) аналіз беззбитковості.

1) аналіз фінансової звітності організації. Для оцінки та контролю діяльності організації широко застосовують такі документи фінансової звітності:

¨ баланс;

¨ звіт про прибутки та збитки;

¨ звіт про рух готівки.

Баланс забезпечує попередню оцінку можливостей організації виконувати свої поточні зобов’язання та надає "картину" загального фінансового стану організації.

За допомогою звіту про прибутки та збитки контролюється результативність діяльності організації з погляду її прибутковості (зіставляються прибутки і збитки організації; з’ясовуються зміни прибутків і витрат поточного періоду проти попередніх).

Звіт про рух готівки дозволяє: контролювати надходження грошей в організацію з усіх джерел та їх виплати за зобов’язаннями організації; зробити попередні висновки щодо рівня ліквідності організації.

2) аналіз фінансових коефіцієнтів. Більшість важливих для управління даних представлена не абсолютними показниками вартості активів, пасиві, обсягів отримуваного прибутку, а відносними показниками, що дозволяють виявити ключові взаємозв’язки, усвідомити сутність явищ, проаналізувати різні аспекти діяльності організації.

Розрахунки фінансових коефіцієнтів передбачають співставлення двох або більше показників із документів фінансової звітності. Такій підхід дозволяє менеджеру:

– порівнювати результати фінансової діяльності організації поточного року з попередніми періодами, визначати зміни, встановлювати тенденції;

– порівнювати результати фінансової діяльності однієї фірми з відповідними результатами інших фірм у галузі.

Для інтерпретації результатів діяльності організації використовують декілька фінансових коефіцієнтів, до найважливіших з-поміж яких відносять такі групи коефіцієнтів:

1) коефіцієнти ліквідності;

2) коефіцієнти платоспроможності;

3) коефіцієнти прибутковості (рентабельності).

Коефіцієнти ліквідності. Ліквідність – це здатність організації своєчасно оплатити свої боргові зобов’язання за рахунок власних активів, тобто конвертувати свої активи в готівку для розрахунків за своїми боргами. Недостатня ліквідність може збільшити витрати на фінансування організації та зробити неможливими сплату рахунків і виплату дивідендів. Основними показниками ліквідності є такі: чистий оборотний капітал; коефіцієнт поточної ліквідності (коефіцієнт покриття); коефіцієнт термінової ліквідності (коефіцієнт кислотного тесту).

Коефіцієнти платоспроможності. Характеризують використання запозичених коштів. Переваги запозичених коштів виникають, коли дохід від їх використання перевищує витрати, що пов'язані з їх залученням. Проте, відсотки за кредит можуть перевищувати розміри готівкових коштів організації та привести до банкрутства. До основних коефіцієнтів платоспроможності належать: коефіцієнт заборгованості; коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів.

Коефіцієнти прибутковості (рентабельності). Показники прибутковості характеризують здатність організації отримувати прибуток на вкладений капітал. Вони є індикаторами фінансового стану та ефективності управління організацією. До основних показників прибутковості належать:

1) коефіцієнт валового прибутку (рентабельність за маржинальним доходом); коефіцієнт операційного прибутку (рентабельність за операційним прибутком, коефіцієнт чистого прибутку (рентабельність за чистим прибутком); окупність інвестицій (відношення прибутку до загальної суми активів); окупність власного капіталу (прибуток на акціонерний капітал).

3) аналіз беззбитковості. Розміри прибутків і збитків організації значною мірою залежать від обсягів продажу її продукції. Саме для того, щоб з’ясувати, якими мають бути обсяги продажу продукції організації, щоб досягти прибутковості, і проводиться аналіз беззбитковості.

Точка беззбитковості характеризує таку ситуацію, за якої загальні доходи від продажу продукції організації повністю покривають витрати на її виробництво й реалізацію (ситуація, коли організація не отримує прибутків, але не має і збитків). Вона показує, скільки одиниць продукції має продати організація, щоб її витрати окупилися її доходами. Продаж кожної наступної одиниці продукції приноситиме організації прибуток. Навпаки, зменшення обсягів продажу продукції нижче за рівень, визначений точкою беззбитковості, означає, що організація нестиме збитки.

Для визначення точки беззбитковості необхідно знати:

¨ ціну продажу одиниці продукції організації;

¨ прямі витрати (змінні витрати) на одиницю продукції;

¨ загальні операційні витрати.

Обчислення точки беззбитковості здійснюється за формулою:

Т_б = З_ов / Ц_оп – В_п ,

де Т_б – точка беззбитковості;

З_ов – загальні операційні витрати організації;

Ц_оп – ціна одиниці продукції організації;

В_п – прямі витрати на одиницю продукції.

Бюджетування. В процесі планування керівництво розподіляє фінансові ресурси організації поміж окремими її підрозділами. З точки зору контролю менеджмент цікавить, оскільки ефективно ці ресурси використовуються в підрозділах. Ось чому одним з основних засобів планування і контролю за діяльністю підрозділів в організації є бюджетування. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні показники витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних одиниць організації.

Бюджет або бюджетні пропозиції являють собою узгоджений план, який:

1) розрахований на певний період (звичайно на рік, може бути на квартал або на місяць);

2) встановлює певні види діяльності та необхідні для їх виконання ресурси (як правило, у грошових одиницях але може бути й у фізичних, трудових тощо);

3) визначає за допомогою таких кількісно визначених величин відповідальність менеджерів за виконання робіт.

Бюджет розглядається як своєрідна угода між менеджерами різного рівня, у якому завдання та зобов'язання менеджерів перекладаються на мову конкретних дій, які необхідно реалізувати впродовж певного часу в майбутньому. Він містить визначений у грошових одиницях перелік запланованих дій протягом певного періоду.

Складання бюджетів або бюджетування переслідує 4 основні цілі:

1) бюджети допомагають менеджерам скоординувати організаційні ресурси та проекти (оскільки вони мають загальний знаменник - гроші);

2) вони допомагають визначити стандарти діяльності підрозділів;

3) вони забезпечують чітке знання обсягів організаційних ресурсів;

4) за їх допомогою можна оцінити діяльність менеджерів та окремих підрозділів організації.

Бюджет складається для кожного відділу або підрозділу організації незалежно від їх розмірів на увесь період виконання ними робочого завдання, програми або функції. Бюджетне плану передбачає, що кожний підрозділ організації слід розглядати як центр відповідальності. Керівник кожного підрозділу (центру відповідальності) приймає на себе відповідальність за виконання його бюджету. Розрізняють чотири основних типи центрів відповідальності:

1 Центри витрат – його керівник якого контролює потоки витрат (відділ досліджень і розробок, відділ заробітної плати тощо);

2. Центри доходів – бюджет формується на отримуваних доходах або групових надходженнях (відділ збуту, відділ реалізації послуг тощо);

3. Центри прибутку – бюджет формується як різниця між доходами і витратами, тобто це така структурна одиниця організації, яка здатна самостійно забезпечувати прибуток.

4. Центри інвестицій – бюджет розраховується на закладі вартостей активів, що використовуються для досягнення заданого рівня прибутку. В центрах інвестицій контролюється показник норми окупності інвестицій в активи даного підрозділу.

Всю сукупність бюджетів центрів відповідальності поділяють на операційні та фінансові.

Операційний бюджет – це план центру відповідальності на бюджетний період (як правило, на рік), в якому чітко визначений обсяг фінансових ресурсів даного підрозділу.

Переваги бюджетного контролю:

¨ простота здійснення;

¨ можливість формалізації;

¨ всі менеджери стають учасниками процесу контролю.

Недоліки бюджетного контролю:

¨ орієнтація переважно не на результати, а на витрати;

¨ існує можливість перевитрачання коштів запланованого бюджету.

Аудит– це незалежна формальна верифікація фінансових звітів і операційних видів діяльності організації. Аудит має засвідчити, що інформація по контролю діяльності організації надає вірне (дійсне) уявлення про фактичний стан справ. Виділяють зовнішній і внутрішній аудит.

Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською організаціє і спрямований на перевірку фінансової звітності.

Внутрішній аудит перевіряє не тільки фінансову звітність. Він додатково оцінює операційну діяльність організації і опрацьовує рекомендації щодо її удосконалення.

Обов’язковими напрямками аудиторської перевірки, як правило, є такі:

¨ грошові кошти;

¨ надходження;

¨ запаси;

¨ основні фонди;

¨ кредити;

¨ доходи і витрати.

2. Інструменти операційного контролю. На практиці широко використовують такі інструменти операційного контролю:

¨ графік Г.Гантта;

¨ сітьові графіки;

¨ метод оцінки та перегляду планів (PERT);

¨ метод критичного шляху (CPM);

¨ методи управління запасами;

¨ методи контролю якості.

Графік Гантта – це інструмент розроблення графіків виробничих процесів і контролю за їх виконанням. Він дає можливість виробничому менеджеру швидко оцінити стан виробничого процесу (які процеси завершені, а які - ні). Так, графік Гантта з виконання замовлення на виготовлення письмових столів, являє собою діаграму, що показує кількість часу, який необхідно витратити на виконання кожного елементу робіт у процесі виготовлення виробів.

Сітьові графіки. Сітьове планування та управління (СПУ) – система специфічних методів планування та управління процесами розробки (реалізації) проектів шляхом застосування сітьових графіків. Під проектом розуміють комплекс взаємопов’язаних дій, спрямованих на досягнення чітко визначеної мети протягом заданого періоду часу і при встановленому бюджеті витрат.

СПУ базується на моделюванні процесу за допомогою сітьового графіку і являє собою сукупність розрахункових методів, організаційних і контрольних засобів по плануванню і управлінню комплексом робіт.

Система СПУ дозволяє:

- формувати календарний план реалізації комплексу робіт (проекту);

- виявляти і мобілізувати резерви часу, трудові, матеріальні та грошові ресурси;

- здійснювати управління комплексом робіт за принципом "провідної ланки" з прогнозуванням та попередженням можливих зривів в ході робіт;

- підвищувати ефективність управління в цілому при чіткому розподілі відповідальності між керівниками різних рівнів та виконавцями робіт.

Сітьова модель являє собою план виконання комплексу взаємопов’язаних робіт (операцій), що задається в специфічній формі сітки (мережі), графічне зображення якої зветься сітьовим графіком. Особливістю сітьової моделі є чітке визначення часових взаємозв’язків всіх необхідних робіт. Існує два основних варіанти сітьових графіків:

- сітьовий графік “події-роботи”;

- сітьовий графік “роботи-зв’язки”.

Варіант графіку “роботи-зв’язки” є простішим у побудові, але більш складним та менш ефективним з точки зору управління комплексом робіт. Тому частіше перевагу віддають першому варіанту графіків, тобто графіку “події-роботи”.

Головними елементами сітьової моделі є події, роботи та шляхи.

Подія – це момент закінчення будь-якого процесу, що відображає окремий етап виконання проекту. Подія може бути результатом окремої роботи або сукупним результатом кількох робіт. Подія може здійснитися тільки тоді, коли закінчаться всі роботи, що їй передують. Наступні роботи можуть починатися тільки тоді, коли подія вже відбулася. Кожна подія, що включається в сітьову модель, повинна бути повно, точно і всебічно визначена, її формулювання повинно включати результат всіх безпосередньо передуючих їй робіт. Серед подій сітьової моделі виділяють початкову і кінцеву події. Початкова подія не має передуючих робіт і подій. Заключна подія не має наступних робіт і подій.

Робота являє собою певний процес в складі комплексу робіт (проекту). Різновиди робіт:

Дійсна робота – це діяльність, що потребує витрат ресурсів та часу на своє здійснення. Кожна дійсна робота повинна бути конкретною, чітко описаною і мати відповідального виконавця.

Очікування – це процес, що вимагає витрат часу і не вимагає витрат ресурсів на своє здійснення.

Фіктивна робота – відображає логічний зв’язок між двома і декількома роботами (подіями), що не потребують витрат праці, матеріальних ресурсів або часу. Вона вказує на те, що можливість початку однієї роботи безпосередньо залежить від результатів іншої. Тривалість фіктивної роботи дорівнює нулю.

Шлях – будь-яка послідовність робіт, в якій кінцева подія кожної роботи співпадає з початковою подією наступної роботи. Повний шлях – будь-який шлях, початок якого співпадає з початковою подією, а кінець – з кінцевою подією. Критичний шлях – найбільший тривалий повний шлях сітьового графіку.

Найбільше визнання в сітьовому плануванні та управлінні отримали метод критичного шляху та метод PERT. Певні розбіжності між ними фактично нівелювались протягом періоду, що минув з моменту їхньої розробки (кінець 50-х рр.) Метод критичного шляху був запропонований фірмами «Дюпон» та «Ремінгтон Ренд Юнівак» для застосування під час виконання великих проектів модернізації заводів фірми «Дюпон».

Метод оцінки та перегляду планів (метод PERT) був створений корпорацією «Локхід», консалтинговою фірмою «Буз, Аллен енд Гамільтон» для ВМС США і був уперше застосований під час розробки ракетної системи «Поларіс». Відповідно до зазначеної методики проекти розглядаються як мережі окремих подій та робіт, причому робота в таких мережах (сітях) являє собою будь-який елемент проекту, на виконання якого необхідний час, і який може затримати початок виконання наступних робіт. Слід зауважити, що до роботи може не завжди включатися процес виконання якоїсь конкретної діяльності, тобто робота може бути «фіктивною» (штучно створеною для відображення логічних зв’язків).

Отже, метод оцінки та перегляду планів – це метод складання виробничого графіку, при якому виробничий процес розбивається на окремі операції з наступним аналізом їх послідовності і ролі кожної в загальному процесі. Операції можуть здійснюватись як одночасно, так і послідовно. Далі визначається час, необхідний для виконання кожної операції. На основі цього складається таблиця наступного вигляду:

Найдовший шлях називають критичним шляхом, оскільки саме він визначає тривалість усього виробничого процесу. Знання критичного шляху необхідно для того, аби сконцентрувати зусилля на його удосконаленні, оскільки він показує найбільш важливі етапи процесу.

Метод критичного шляху (СРМ). Метод, який на основі виробничого графіку дозволяє встановити критичну послідовність операцій, що обмежують швидкість здійснення будь-якого процесу. Як правило, це самий тривалий етап в процесі. Удосконалення критичного шляху дозволяє скоротити процес в цілому.

Техніка управління запасами. На всіх виробничих підприємствах формуються певні запаси товарно-матеріальних цінностей. Мета створення запасів полягає у створенні певного буфера між послідовними поставками матеріалів задля виключення необхідності безперервних поставок.

Виділяють три основні типи запасів:

1. Виробничі запаси - запаси сировинних та матеріальних ресурсів, комплектуючих деталей та готових виробів, що витрачаються для створення буфера між обсягом закупок та обсягом щоденного споживання матеріалів у виробництві.

2. Запаси так званого незавершеного виробництва, що створюють певний буфер між послідовними виробничими операціями.

3. Запаси готової продукції, які є буфером між продуктивністю операційної системи та швидкістю відвантаження чи продажу продукції.

Двома основними системами управління запасами з незалежним попитом є система «з фіксованим часом» (з фіксованою періодичністю замовлення) та система «з фіксованою кількістю» (з фіксованим розміром замовлення).

У системі «з фіксованою кількістю» постійно контролюють рівень запасів. Коли кількість знижується до певного рівня (точки замовлення), видається чергове замовлення на поповнення запасів при чому замовляється завжди одна й та сама кількість. Фіксованими величинами в цій системі є рівень, за якого повторюється замовлення тобто – точка замовлення та обсяг замовлення.

Інша назва “системи з фіксованим розміром замовлення” – двобункерна система, оскільки весь запас поділяється на дві частини (немов би зберігається у двох бункерах): перша частина – запас, що забезпечує роботу операційної системи від моменту поставки до точки замовлення; друга частина – запас, що забезпечує роботу операційної системи від моменту розміщення замовлення на поповнення запасу до дати здійснення поставки.

У системі «з фіксованим часом» замовлення на поповнення запасів розміщуються з заданою періодичністю, наприклад, раз на два тижні. Обсяг, що замовляється, щоразу інший і залежить від залишку, який лишається на складі. Фіксованими величинами у цій системі є інтервал замовлення та максимальний рівень запасу на складі.

Інструменти контролю якості. Одним з найважливіших інструментів контролю якості є статистичні методи контролю якості. При здійсненні статистичного регулювання технологічного процесу використовуються два підходи:

1. Статистичний приймальний контроль – використовується для контролю якості готової продукції за альтернативною ознакою або для контролю якості вхідних матеріалів і напівфабрикатів.

2. Статистичний контроль якості процесу – використовується для регулювання якості продукції і реалізується в процесі її виготовлення.

Мета статистичного контролю якості:

- встановлення відповідності продукції та процесів вимогам нормативно-технічної документації, зразкам-еталонам тощо;

- отримання інформації про хід виробничого процесу та рівень його стабільності;

- захист підприємства від постачання недоброякісних сировини та матеріалів;

- виявлення дефектної продукції на якомога ранішніх етапах її виготовлення;

- запобігання випуску недоброякісної продукції.

Статистичний приймальний контроль - вибірковий активний контроль, в основу якого покладено застосування методів математичної статистики, що дозволяє оцінювати якість великої партії продукції за результатами контролю малої вибірки (проби).

Карта контролю технологічного процесу використовується в тих випадках, коли необхідно проконтролювати якість продукції або послуг в процесі виробництва. Мета полягає у тому, щоб виявити, коли процес виробництва виходить "з-під контролю" і починає випускатися продукція з неприпустимо нестабільною якістю. При цьому можна одразу приймати необхідні заходи по коригуванню процесу.

7. Контроль поведінки працівників в організації

Фінансовий контроль дозволяє ефективно контролювати використання фінансових та фізичних ресурсів організації. Проте його можливості щодо контролю поведінки працівників в організації суттєво обмежені.

Контроль поведінки працівників в організації має свої специфічні особливості.

Розглянемо ґрунтовніше складові процесу контролю поведінки працівників в організації.

1. Стандарти діяльності працівників. Будь-яка робота, яку належить виконати в організації, описується за допомогою певних стандартів. Завдання стандартів, що використовуються в процесі контролю поведінки працівників, полягає в тому, аби пояснити, що саме очікується від працівника в процесі його діяльності.

2. Вимірювання реального виконання. В процесі вимірювання реального виконання принципово важливим є правильний вибір відповідного методу оцінки виконання.

Виділяють 3 основних підходи до оцінки діяльності виконавців в організації:

- оцінка за абсолютними стандартами;

- оцінка за відносними стандартами;

- оцінка за критерієм ступеня досягнення цілей діяльності.

Оцінка за абсолютними стандартами. Діяльність працівника оцінюється шляхом порівняння отриманих ним реальних результатів із заздалегідь визначеним певним кількісним показником (стандартом). При використанні абсолютних стандартів діяльності менеджер може чітко визначити ступінь відповідності поведінки даного працівника визначеному критерію.

Оцінка за відносними стандартами означає, що діяльність одного працівника оцінюється порівняно з результатами діяльності іншого. Використання відносних стандартів дозволяє чітко ранжувати (вишукувати один за одним) працівників в організації. При цьому, дехто має бути кращим, а дехто – гіршим. Такий метод оцінки не рекомендується використовувати:

- при незначній кількості працівників, діяльність яких оцінюється;

- при незначних відмінностях у результатах роботи підлеглих;

- за ситуації, коли працівник, який високо оцінений за абсолютним стандартом, може бути “ найгіршим “ за відносним стандартом.

Якщо організація використовує процес управління за цілями (МВО), тоді оцінку діяльності працівників краще здійснювати за критерієм ступеня досягнення цілей.

На практиці рекомендується комбінувати підходи до оцінки виконання, аби зменшити недоліки кожного з них. Менеджер може спочатку розставити підлеглих за ступенем досягнення абсолютного стандарту і далі виділити так званих “видатних” (найкращих), середніх і гірших за відносними стандартами. Це особливо допомагає менеджерам, оцінки яких бувають надзвичайно різкими або, навпаки, поблажливими.

Якщо оцінка діяльності використовується як механізм контролю, тоді зворотній зв’язок (повідомлення працівникові про результати оцінки його діяльності) є суттєво важливим елементом контролю поведінки. (Проблема – повідомлення про погано виконану роботу).

3. Прямий управлінський контроль поведінки працівників в організації. Складовими прямого управлінського контролю поведінки працівників є:

§ винагородження;

§ підвищення кваліфікації підлеглих;

§ підсилення мотивації;

§ дисциплінарний вплив.

Винагородження. Якщо поведінка підлеглого відповідає встановленим стандартам або перевищує їх, менеджер має позитивно на неї реагувати та підсилювати шляхом винагородження. Як інструмент винагородження на практиці найчастіше використовується заробітна плата. Але це лише ”верхівка айсбергу”. Інструментами винагородження можуть також виступати:

- похвала;

- підвищення у посаді;

- спеціальні винагороди (премія, пільги);

- надання бажаного робочого завдання;

- символи статусу, тощо.

Коли діяльність підлеглих є незадовільною, менеджер задається питанням, що є причиною цього:

- чи неадекватність здібностей?

- чи недостатня мотивація?

За ситуації неадекватності здібностей менеджер має підібрати або скоригувати програму підвищення кваліфікації для даного працівника. Якщо працівник здатний працювати ефективніше, але не працює, проблемою стає мотивація. Якщо і мотиваційні механізми не допомагають, тоді менеджер підбирає дисциплінарні заходи.

Дисциплінарний процес. Дисциплінарний процес містить 4 послідовних кроки:

§ усне попередження;

§ письмове попередження;

§ тимчасове призупинення діяльності;

§ звільнення з роботи.

4. Непрямий управлінський контроль поведінки працівників в організації (замінники прямого управлінського контролю). В практиці управлінської діяльності часто виникають ситуації, за яких прямий управлінський контроль доповнюється іншими засобами, так званими замінниками прямого управлінського контролю поведінки працівників до яких, зокрема, належать:

§ ефективна селекція (відбір кадрів);

§ сприйняття та використання феномену організаційної культури;

§ формалізація процедури прийому на роботу;

§ навчання працівників (тренінг).

Всі вони зменшують ймовірність того, що фактичні результати діяльності підлеглих будуть нижчими за стандарти.

Ефективна селекція (відбір кадрів) означає відбір працівників не тільки за їх кваліфікацією, здібностями щодо виконання відповідної роботи, але і за їх особистими людськими якостями, спроможністю злагоджено працювати в колективі.

Чим краще підлеглі сприймають цінності та норми організаційної культури, тим більше ймовірність того, що їх поведінка буде пристосованою до побажань менеджера.

Формалізація означає, що кожного нового працівника у процесі прийому в організацію знайомлять з письмовим описом його роботи. Чим більш ґрунтовно підготовлений такий опис, тим легше менеджерові контролювати у подальшому поведінку працівника. Інструментами формалізації також виступають: політика, правила, процедури.

Тренінг: у даному випадку мова йде не тільки і не стільки про навчання виконавця робочим операціям. Новим працівникам необхідно пройти ”малу орієнтаційну програму”, аби ознайомитися з організаційними цілями, історією, філософією та організаційними правилами.