Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Рег. № _______ 5 страница

Читайте также:
  1. A BRIEF HISTORY of the INTERNET
  2. A COMEBACK FOR WHOOPING COUGH
  3. A CONSTRUCTION SITE
  4. A day in the life.
  5. A Dictionary of Baby and Child Care
  6. A disastrous holiday
  7. A Dog's Tale
  8. A Fantastic New Idea
  9. A Feast of Russian Arts
  10. A formula - formulae (formulas), a crisis - crises, a criterion - criteria, an index - indices, a bacterium — bacteria, an axis — axes

 

2. Структура організаторської діяльності

Основними складовими організаційного процесу (організаційної діяльності) є такі:

1. Розподіл праці.

2. Департаменталізація.

3. Делегування повноважень.

4. Встановлення діапазону контролю.

5. Механізми координації.

1. РОЗПОДІЛ ПРАЦІце процес розподілення загальної роботи в організації на окремі складові частини (завдання), достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей.

Фактично це є спеціалізацією.

З практичної точки зору спеціалізаціяозначає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт в організації та має такі конкретні результати:

- специфікації робіт;

- посадові інструкції;

- кваліфікаційні характеристики.

Процес проектування робіт складається з двох стадій:

а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

б) власне проектування робіт.

В процесі аналізу робіт необхідно отримати інформацію про такі три основні аспекти роботи:

1) про зміст роботи, тобто про задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах;

2) про вимоги, які ставляться до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);

3) про середовище, у якому вона здійснюється (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю за виконанням з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

Проектування робіт– це процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації, протягом якого потрібно визначити такі дві її ключові характеристики:

а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником та частота їх повторення);

б) змістовність роботи – відносний ступінь того впливу, який працівник може здійснити на саму роботу або на її середовище, а саме на:

- самостійність в плануванні та виконанні роботи;

- самостійність у визначенні ритму роботи;

- участь у прийнятті рішень тощо.

Термін “проектування робіт” з’явився в надрах класичної школи менеджменту. Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо проектування робіт з точки зору максимального використання переваг спеціалізації.

З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. Разом з тим з’явився і новий термін “перепроектування робіт” або “реорганізація робіт”.



На практиці в процесі перепроектування робіт досить часто використовується інструмент, який отримав назву “Модель характеристик роботи” Р. Хекмана (МХР).

Згідно з МХР, будь-яку роботу в організації можна охарактеризувати за допомогою 5 базових параметрів (рис.11).

1) поєднання навичок – це ступінь, у якому робота вимагає варіювання різних дій так, аби працівник мав можливість використовувати декілька своїх різних навичок та здібностей;

2) визначеність завдання – це ступінь, у якому робота в цілому вимагає завершеності, та ступінь, у якому можна ідентифікувати окремі частини роботи;

3) значимість завдання – це ступінь, у якому дана робота впливає на роботу інших співробітників організації;

4) самостійність (автономність) – це ступінь, у якому робота забезпечує реальну свободу дій (незалежність) працівникащодо встановлення графіку роботи та процедур її виконання;

5) зворотній зв’язок – це ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання.



 
 

Рис.11. Модель характеристик роботи Р.Хекмана

2. ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ –це структуризація задач управління у межах визначеної функціональної сфери діяльності організації і виділення спеціалізованих департаментів (служб, відділів, секторів, груп).

Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації, відповідно до яких здійснюється структуризація повноважень і організації (табл. 13).

· функціональну – за основними функціями управління в організації;

· продуктову – за окремими видами продуктів, що виробляються фірмою;

· регіональну – за географією фізичного розташування окремих підрозділів фірми;

· орієнтовану на споживача – за принципом задоволення потреб найвагоміших та значущих для організації споживачів.

Запам’ятайте!Варто вибирати таку форму розподілу повноважень, що відповідає стратегічним планам підприємства та визначається відповідним типом організаційної структури управління

Після відокремлення окремих підрозділів здійснюється наступний етап організаційного процесу – структуризація повноважень (табл. 13)

Таблиця 13. Основні підходи до розподілу (структуризації) повноважень

 

№ пор Назва підходу Переваги кожного підходу
1. Функціо-нальний ¨ повноваження менеджерів зосереджуються на вузькій сфері діяльності організації; ¨ кожна функціональна сфера діяльності обслуговується менеджерами-професіоналами; ¨ діяльність із координації роботи менеджерів в межах функціональної сфери є простою; ¨ делегування повноважень має великі можливості внаслідок підготовки до них менеджерів
2. Продук-товий підвищує керованість процесом випуску продукції та приводить до успішного випуску конкретного продукту
3. За спожива-чами дозволяє провести вузьку спеціалізацію менеджерського складу і використовувати їхню кваліфікацію для організації відносин з конкретним споживачем
4. Регіональ-ний полегшує вирішення проблем, пов’язаних з місцевим законодавством, звичаями та потребами споживачів та спрощує зв’язок підприємства з клієнтами

 

3. ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬце процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.

За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації. Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника (одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

Делегування повноважень охоплює такі процеси:

- передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);

- прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);

- підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

 
 

Делегування призводить до позитивних наслідків за умови зваженого узгодження цих трьох складових, які утворюють "піраміду управління" (рис.12).

 

Рис.12. “Піраміда управління”

 

Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю: а) за допомогою заохочення у випадках позитивного результату виконання завдання; б) за допомогою покарання – у випадках негативного результату виконання завдання.

Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження.

Повноваження, що передаються підлеглим, буваютьтрьох типів: лінійні; штабні; функціональні.

ЛІНІЙНІ ПОВНОВАЖЕННЯниминаділяються лінійні керівники, які мають право розподіляти ресурси і використовувати знання й вміння своїх підлеглих у процесі досягнення закріплених за ними завдань (утворення скалярного ланцюга). Передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації".

Скалярний процес – цеорганізація багатоступінчатої лінії зв’язку посадовця вищого рівня управління з безпосереднім виконавцем, що забезпечує взаєморозуміння керівника і підлеглого при їхньому спілкуванні за допомогою інформації, переданої “зверху вниз” або ж “знизу нагору”.

ШТАБНІ ПОВНОВАЖЕННЯ (апаратні, адміністративні) – передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері.

Відповідно, функціональний апарат підприємства поділяється на 3 основні типи: консультативний; обслуговуючий; особистий.

Консультативний – коли лінійному керівництву необхідно вирішити проблему, що потребує спеціальної кваліфікації (спеціальна технологія, навчання та підвищення кваліфікації тощо)

Обслуговуючий – окремі відділи, працівники яких готують керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень.

Особистий апарат – різновид обслуговуючого, який формується, коли керівник наймає секретаря та помічника. До їх обов’язків належить виконання того, що потребує керівник. Особисто вони не мають повноважень, але мають велику владу!

ФУНКЦІОНАЛЬНІ ПОВНОВАЖЕННЯ –дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ має такі особливості:

¨ повноваження делегуються в посаді, а не в індивідууму, який посідає її в даний момент;

¨ повноваження визначають права, обов’язки та відповідальність працівників конкретної посади відносно використаних обмежених ресурсів фірми;

¨ делегування повноважень являє собою акт, що перетворює людину, яка займає певну посаду, в керівника, який має право організовувати працю інших людей;

¨ повноваження виражаються при наявності у працівника прав на самостійні дії, на забезпечення інформацією та знаряддям праці;

¨ процес наділення повноваженнями відбувається від найвищого керівника організації – до кожного наступного рівня в її ієрархії, а на кожному рівні – від керівника до підлеглих;

¨ надані повноваження виражаються у службовій компетенції працівників управління, надаються 1 раз і закріплюються в посадових (службових) інструкціях;

¨ право на самостійні дії (рішення) витікає із суті робочого місця, доцільність організації якого визначається складом функцій, що виконуються на даному рівні ієрархії управління.

ОБОВ’ЯЗОК –це сукупність спеціалізованих робіт, яку менеджер, що обіймає певну посаду, повинен виконувати для досягнення конкретної цілі

ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ – це необхідність надавати звіти за результатами виконаних робіт (обов’язків) і нести відповідальність за наслідки отриманих результатів, що належить лише конкретній посаді

ПРАВА –це можливості менеджера, що обіймає певну посаду, використовувати ресурси у процесі виконання своїх обов’язків, а також відповідальність за невикористання цих можливостей

З поняттям “повноваження” тісно пов’язані поняття влади та відповідальності. Владою володіє кожен працівник управління в межах окресленого службового статусу. Якщо повноваження можуть бути переданими (зафіксованим) чи делегованим, та влада залишається в того індивідуума, який розстався з частиною їх. Реально влада проявляється в можливості відібрати назад передану раніше частину своїх повноважень.

Принципи делегування повноважень:

q єдиноначальності;

q обмеження норм керівництва (діапазону контролю);

q закріпленої відповідальності;

q відповідності прав та обов’язків;

q звітності по відхиленням;

q передавання відповідальності за роботу на найнижчий рівень.

 

ВИЗНАЧЕННЯ МОЖЛИВОСТІ ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ  

 

Таблиця 14.Специфіка делегування повноважень в організації

Причини небажання керівників делегувати повноваження своїм підлеглим Причини уникнення додаткових повноважень підлеглими
¨ помилкова думка “я зроблю це краще” ¨ відсутність здібностей керувати ¨ відсутність довіри до підлеглих ¨ побоювання ризику ¨ відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливі небезпеки ¨ підлеглий вважає, що запитати начальника що робити, легше, ніж самому вирішувати проблему ¨ підлеглий боїться критики за ті помилки, яких припустився. Оскільки більша відповідальність збільшує можливість зробити помилку, підлеглий ухиляється від неї ¨ у підлеглого відсутня інформація та ресурси, необхідні для успішного виконання завдань ¨ підлеглий вважає, що у нього і так роботи більше, ніж він може зробити ¨ підлеглий не впевнений у своїх сила ¨ за додаткову відповідальність не надається позитивних стимулів підлеглим

 

4. ДІАПАЗОН КОНТРОЛЮ– це чисельність працівників, безпосередньо підпорядкованих даному менеджерові.

Внаслідок делегування повноважень в організації виникаєкілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається кількістю співробітників організації безпосередньо підлеглих одному керівникові. Проблема постає в визначенні оптимального числа підлеглих.

Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запропонована французьким консультантом з управління В.А. Грейкунасом (1933р.).

За теорією Грейкунаса існує 3 види посадових зв’язків “підлеглий-керівник”:

1) прямий одиничний зв’язок (керівник-підлеглий);

2) прямий груповий зв’язок (керівник-можливі групи підлеглих);

3) перехресний зв’язок (зв’язки між підлеглими).

Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків В.А.Грейкунас (1933) запропонував таку формулу:

K = n (( 2n-1 / 2)+ n -1)

де n – чисельність підлеглих у одного керівника;

К – кількість можливих взаємозв’язків керівника з підлеглими та підлеглими між собою (якщо n = 2, то K = 6; n = 3, то K = 18; n = 5, то K = 100 і т.д.)

Таким чином, складність управління за В.А.Грейкунасом зростає у геометричній прогресії в залежності від кількості підлеглих.

Найбільш оптимальною нормою керованості вважається 7-8 підлеглих (!).

Недоліком цієї теорії є те, що вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу та їх здійснення. Для керівника (доречі, це визнавав і Грейкунас) загальна кількість потенційних посадових зв’язків не так важлива, як їх частота та час, який вони відбирають.

Будь-яка управлінська дія, яка скорочує кількість та частоту посадових зв’язків, може збільшити діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.

Оптимальна чисельність працівників, які безпосередньо підпорядковані 1-му керівнику, визначається такими ознаками:

· здібностями начальника;

· здібностями та кваліфікацією працівників;

· типом роботи (конвеєр чи серійна);

· територіальним розміщенням;

· мотивацією працівників;

· важливістю роботи.

Чинниками, які суттєво впливають на частоту та кількість посадовихзв’язків, є:

- рівень професійної підготовки підлеглих – чим вона є вищою, тим ширше може бути діапазон контролю;

- ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими – чим більш складніші завдання – тим вужчим має бути діапазон контролю;

- ступінь одноманітності завдань підлеглих - чим більш схожими є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю;

- ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню – чим більше можливостей чітко формулювати завдання для підлеглих, тим ширшим може бути діапазон контролю;

- ступінь мінливості завдань підлеглих – чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю;

- потреби у вказівках (директивах) для підлеглих – чим більше потреби у регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.

На практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю в сучасних умовах домінуючим є ситуаційний підхід. Згідно до ситуаційного підходу кожна управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих, якими менеджер здатний ефективно управляти. Отже, з практичної точки зору у кожному конкретному випадку скоріше слід шукати причини, які обмежують діапазон контролю, ніж передбачати, що існує його загальноприйнята кількісна межа.

При передаванні повноважень підлеглому змінюється локус контролю: підлеглий набуває більшої відповідальності перед керівником, від якого отриманні додаткові повноваження, однак, за керівником залишається загальна відповідальність як за свої вчинки і дії, так і за дії та вчинки підлеглого, у тому числі стосовно переданих повноважень

Будь-яке структурування певної множини людей через організацію відбувається за серединнім шляхом, який проходить між суперорганізацію та слабкою організацією.

При суперорганізації управлінські дії настільки регламентовані, що майже немає свободи дій в деяких випадках, коли потрібно вживати особливих заходів для прийняття рішень, що дають змогу пристосовуватися до умов, які змінилися, або врахувати ініціативу співробітників. При слабкій організації запрограмованого ходу роботи, як правило немає, і менеджеру доводиться імпровізувати.

Розрізняють два види норми керованості (діапазону контролю):

1) норму на низових рівнях управління;

2) норму на вищих рівнях управління.

На низових рівнях n може досягати 30, на вищих n обмежується 3 – 7. Так чи інакше норма керованості – це параметр, який визначає побудову організації – високу чи плоску. В кожній організації повинно бути визначено, якою кількістю підлеглих може управляти керівник. Відповідно до обраного діапазону контролю формується або висока, або плоска структура організації, кожна з яких має свої переваги та недоліки (табл. 15).

Таблиця 15. Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації

Тип структури Переваги Недоліки Галузь застосування
Висока простота, чіткість взаємодії, надійний контроль, більш щільне керування збільшення кількості управлінців управління роботами, що вимагають жорст-кого контролю; роботи з частими змінами
Плоска швидке проходження інформації та рішень, незначна кількість менеджерів, задоволеність підлеглих своєю роботою виконавці легко виходять з-під контролю роботи ідентичні для багатьох виконавців

5. МЕХАНІЗМИ КООРДИНАЦІЇ. Аби організація функціонувала як єдиний організм, необхідно налагодити взаємодію між створеними організаційними одиницями та окремими виконавцями. Це досягається шляхом створення механізмів координації.

КООРДИНАЦІЯ РОБІТ – це процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється:

1) або шляхом підпорядкування (вертикальна координація);

2) або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна координація).

Вертикальна координація ґрунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. В межах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно робота даного менеджера узгоджується його начальником з роботою паралельних підрозділів.

На практиці вертикальна координація реалізується:

1) шляхом взаємної комунікації - безпосередні неформальні контакти між членами організації;

2) шляхом прямого (безпосереднього) контролю (надання керівникові повноважень розподіляти завдання та контролювати їх виконання), тобто через використання ієрархії управління;

3) шляхом стандартизації діяльності, тобто через визначення способу, за допомогою якого операція (завдання, дія) повинні бути виконані.

Стандартизація здійснюється через застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.

Горизонтальна координація ґрунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі. Вона здійснюєтьсяу чотирьох основних формах:

1) взаємодопомога;

2) оперативні групи (тимчасові робочі групи);

3) комісії (постійні робочі групи);

4) збори за участю співробітників різних підрозділів організації

Взаємодопомога(особисті взаємозв’язки, взаємні комунікації) – це найпростіша форма координації (безпосередні неформальні контакти між співпрацівниками організації). Вона є можлива за умови розвинутих неформальних зв’язків в організації та слугує методом збагачення роботи та зменшення кількості контролерів.

Оперативна група(тимчасова робоча група) – це організаційна група, яка створюється з працівників різних підрозділів для виконання спеціального завдання або вирішення специфічної короткострокової проблеми. Оперативна група – це засіб керування спеціальними проектами із залученням багатьох людей із різних підрозділів. Одночасно вона слугує засобом підвищення гнучкості організації та прискорення реакції на зміни.

Комісія це постійна робоча група, що сформована з представників різних підрозділів організації з метою вирішення певної довгострокової проблеми або виконання довгострокового завдання.

До методів горизонтальної координації відноситься також організація зборівза участю співробітників різних підрозділів організації.

Існують також так звані нетрадиційні механізми координації, до яких, зокрема, відносяться:

а) організаційна культура – це комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації.

б) неформальна організація – це система взаємозв’язків між співробітниками організації, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано). Внаслідок цього в організації формуються неформальні центри влади, тобто такі, які не відображені в організаційній схемі.

 

3. Структурна побудова управління організаціями

Структурна побудова управління організаціями:

¨ є передумовою виконання управлінських рішень, оскільки за відсутності виконавців рішення втрачають сенс;

¨ порівнюється зі скелетом підприємства, оскільки вона формується з ієрархічних рівнів та компетентних виконавчих органів

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління (ОСУ). Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.

Основні типи структурної побудови управління організаціями (ОСУ):

¨ лінійна;

¨ функціональна (лінійно-функціональна та лінійно-штабна);

¨ секційна (дивізійна);

¨ матрична;

¨ орієнтована на колектив (едхократична)

¨ інші (проектна, кластерна, модульна, атомістична) (рис. 16).

ЛІНІЙНА ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯявляє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням (рис. 17).

 
 

Рис. 17. Принципова схема лінійної організаційної структури

Переваги лінійної ОСУ:

- чіткість і простота взаємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

- відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

- оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;

- економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки лінійної ОСУ:

- необхідність високої кваліфікації керівників;

- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

- обмеження ініціативи у працівників на низових рівнях.

ЛІНІЙНО-ШТАБНА ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування. Принципова схема лінійно-штабної оргструктури наведена на рис.18.

 


Рис.18. Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури

ФУНКЦІОНАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 19.).


Дата добавления: 2015-04-04; просмотров: 13; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Рег. № _______ 4 страница | Рег. № _______ 6 страница
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2019 год. (0.036 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты