Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Правило 1: Описание




Читайте также:
  1. II. Описание экспериментальной установки.
  2. Ordm;. Описание естественного способа задания движения.
  3. VII. Описание учебно-методического и материально-технического обеспечения образовательного процесса по предмету «Технология» (направление «Технический труд»).
  4. VII. Правописание не и ни
  5. Активный транспорт. Общее описание, значение.
  6. АПР-8. ТЕХНИЧЕСКОЕ ОПИСАНИЕ.
  7. Архитектура монитора обработки транзакций (схема и описание).
  8. Берешь описание типа видообразования и корректируешь его для группы родственных видов.
  9. Библиографическое описание
  10. Бизнес-процесс: общая схема, описание

 

Чтобы понять и применять правила управле­ния обезьянами, полезно иметь в виду определе­ние обезьян. Помните: обезьяна — это не проект и не проблема; обезьяна — это то, что являет­ся следующим ходом в осуществлении проекта или решении проблемы.

Правило 1 означает, что начальник и подчи­ненный не должны расходиться, пока не будут описаны надлежащие следующие ходы. Вот некоторые примеры описания обезьян: «Рассчитай­те окончательные цифры себестоимости», «Под­готовьте предложения по сбыту», «Продумайте этот вопрос», «Сформулируйте рекомендации», «Добейтесь подписания контракта».

Следование этому правилу приносит тройную пользу. Прежде всего, если мои люди заранее знают, что диалог между ними и мной не закончится, пока не будут описаны надлежащие следующие ходы, они склонны более основательно подготовиться к диалогу. Моя начальница, Элш преподала мне этот урок много лет назад. Как-то я выложил ей все свои проблемы и спросил, 41 мне делать. Она сказала: «Вы хотите сказать что вы не знаете, что делать?» Я подтвердил что не знаю, и она сказала: «Но я тоже не знаю что вам делать. Получается, мы оба не знаем что вам делать, а компания может позволить себе содержать только одного такого человека!»

Таким образом она дала мне понять, что по этой проблеме я должен иметь какие-то пробнные рекомендации относительно следующих ходов, которые должны быть сделаны. Нам бы пришлось стоять в коридоре и думать, если я сделал это до беседы. Вторая польза первого правила состоит в том, оно в любой ситуации дает вашим людям возможность действовать. Многие ситуации вызывают паралич, и никакой прогресс невозможен, пока кто-то не сделает следующего хода, например, когда проблема или благоприятная возможность возникают впервые, наилучшее решение видится не сразу и зачастую не очевидны потенциальные преграды. В таких случаях (особенно если на карту поставлено очень многое) У начальника возникает искушение предохранить себя, взяв эту обезьяну себе... «Я, пожалуй, подумаю над этим и дам вам знать». Это сдерживает сотрудника и весь проект: приходится ждать, пока инициативу проявит начальник, отнявший у своего подчиненного. С другой стороны, если следующие ходы ясно описаны в ходе диалога, становится очевидным, что подчиненный вполне может сделать многие из них самостоятельно. Вы говорите ему: «Продумайте и изучите этот возможности и/или «Сформулируйте свои рекомендации на основе того, что известно на данный момент». Таким образом, ситуация не останется в подвешенном состоянии до той поры, пока начальник соберется что-то по ее поводу предпринять.



Третья и, вероятно, наибольшая польза от сле­дования первому правилу состоит в том, что кон­кретизация следующих ходов способна много­кратно усилить мотивацию для хозяина обезья­ны. Во-первых, описание обезьяны проясняет сле­дующий ход, а чем яснее вы понимаете, что нужно сделать, тем с большей энергией и мотивацией вы приступаете к делу. (Вы сами знаете, какие сомнения и колебания испытываете, когда -при­ступаете к делу, о котором имеете смутное пред­ставление.) Во-вторых, конкретизация следующе­го шага усиливает мотивацию благодаря тому, что помогает сделать самый главный, и зачастую самый трудный первый шаг. Когда сделан пер­вый шаг, дело обычно кажется уже не столь слож­ным. В-третьих, определение следующих шагов разбивает проект на посильные части; идея о том, чтобы сделать какой-то конкретный следующий ход, например позвонить по телефону, далеко не так пугает, как мысли обо всех тех усилиях, ко­торые нужно предпринять для осуществления про­екта в целом. В-четвертых, описание следующих ходов повышает мотивацию, так как позволяет человеку постоянно переключать внимание с це­лей на следующие ходы и обратно. Если цель — осуществление проекта — представляется непо­сильной, то мысль о следующем ходе — теле­фонном звонке — уже таковой не кажется; если мысли обо всех следующих ходах обескуражива­ют вас, представьте, какое удовлетворение вы ис­пытаете, достигнув цели, — и ваше настроение улучшится.



Позвольте мне привести пару примеров из лич­ного опыта, чтобы проиллюстрировать ценность первого правила управления обезьянами. Вспом­ните определение обезьяны: обезьяна — это сле­дующий ход. Это определение ничего не говорит о принадлежности. Поэтому вполне возможна си­туация, когда хозяином проекта является один человек, а следующий ход делает другой. Я час­то пользуюсь этим фактом, спрашивая сотрудни­ков, какие следующие ходы мне следует сделать по некоторым своим проектам. Я поручаю сле­дующий ход — сформулировать рекомендации, — который поможет мне справиться с моим проек­том. Это не только повышает качество следую­щего хода через синергию (одна голова — хоро­шо, а две — лучше), но также развивает способности моих подчиненных и дает им представление о том, с какими испытаниями мне приходится сталкиваться. К тому же это помогает мне обучать своего преемника (немаловажное дело, ее. я мечтаю о повышении).

 

Правилом 1 я пользуюсь также в тех ситуациях, когда обсуждаю с кем-то из сотрудников некоторую проблему и из-за недостатка времени мы не успеваем сформулировать ее, не говоря уже о том, чтобы определить и описать более или менее содержательные следующие ходы. Нехватка времени означает, что следующий ход моего сотрудника - быть сиделкой при обезьяне, есть продолжать курировать вопрос в ожидании возобновления обсуждения. При этом я говорю ему: «Давайте вернемся к этому разговору через пару дней. А вы тем временем продолжайте ,



мать над этой проблемой - может, вас посетит какая-то идея... Надеюсь, что так и случится. В последующие пару дней я, вероятно, ничего не сделаю в отношении этой обезьяны и вполне не может статься, что и мой подчиненный тоже сделает с ней; Но если мы оба ничего не делаем с этой обезьяной, пусть она лучше лежит у подчиненного в портфеле. Почему? Ну, во-первых, потому что в портфеле темно и обезьяна

знает, да ей и все равно, в чьем портфеле она сидит. Во-вторых, если обезьяна сидит в портфеле одного из моих сотрудников, можно допустить чтоон хоть что-то сделает с ней. И даже если это что-то — почти ничто, это все-таки многократно больше, чем то полное ничто, которое я л «сделал» с ней за тот же промежуток времени! Кроме того, даже если это что-то неправильное, оно тоже имеет определенную ценность; число способов вести дело неправильно ограничено, так что, действуя неправильно, сотрудник просто исключит одну из таких возможностей на будущее!

И, наконец, последний пример, демонстрирующий пользу от определения следующих хо­да. Представим, что вы обсуждаете со своим подчиненным некий вопрос и ваш диалог заканчивается тем, что вы просите его представить свои рекомендации по решению этого вопроса. Расставаясь, вы улыбаетесь: следующий ход, заключающийся в формулировке рекомендаций, достался ему.

Но ваша радость омрачается, когда вы получите от него эти самые рекомендации. Теперь следующий ход за вами: прочитать их, обдумать,, решить, что с ними делать, и так далее. Вы принимаете на себя роль работника, а он — роль надзирателя.

Эта ситуация показывает, что в управлении обезьянами, так же как в шашках и шахматах, следует думать на несколько ходов вперед. Я на­учился избегать только что описанных обезьян, обязуя своих сотрудников приносить свои реко­мендации, а не присылать их. Зачем? Когда че­ловек сам приходит в мой кабинет, я прошу его зачитать то, что он принес. (Иногда они при этом говорят мне, что могут пересказать содержание, что будет в три раза быстрее, чем читать записи, и я только рад этой экономии времени!)

Пока они читают или пересказывают свои идеи, у меня есть время подумать, задать вопро­сы. Это помогает мне быстрее и лучше понять ихидеи, чем если бы я читал их в одиночестве, поскольку любые записи могут быть поняты не совсем правильно. Кроме того, гораздо больше информации заключается не в строках, а между строк. А тот человек, который больше других знает, что именно заключено между строк, как раз и сидит передо мной и отвечает на мои вопросы.

 


Дата добавления: 2015-04-15; просмотров: 6; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2022 год. (0.009 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты