Правило2: Принадлежность

Существует множество способов применения пер­вого правила, но, думаю, суть подхода вы поняли. Теперь давайте перейдем к следующему правилу, оно касается принадлежности обезьян.

Правило 2 управления обезьянами гласит, что диалог между начальником и подчиненным не дол­жен прекращаться, пока каждая обезьяна не бу­дет поручена конкретному человеку. Это прави­ло базируется на тысячелетнем человеческом опы­те, который учит нас, что люди лучше заботятся о вещах, которые им принадлежат. Кроме того, если принадлежность обезьяны не установлена, нет и личной ответственности за нее и, как след­ствие, ни с кого за нее не спросишь.

Таким образом, благополучие ценных для ор­ганизации обезьян требует, чтобы у них был хозяин. Поэтому, когда я обсуждаю с подчинен­ными вопросы, связанные с работой, всякая обезь­яна, возникающая в ходе дискуссии, до оконча­ния диалога должна быть обязательно поручена или мне, или конкретному исполнителю. »

Но кому какую обезьяну отдать? Я научился тому, что:

«все обезьяны должны управляться

на самом нижнем уровне организации,

какой только может обеспечить

их благополучие».

Управление обезьянами на возможно низком ровне отнюдь не означает уклонения от ответственности, как некоторые это воспринимают. Совсем наоборот. Существуют вполне обоснованные и законные причины делать это.

Во-первых, моих сотрудников, как коллектива; гораздо больше времени, энергии, а во многих случаях и знаний для управления обезьянами, чем у меня менеджеры, которые думают, что они умнее всех своих сотрудников вместе взятых, страдают манией величия).

Во-вторых, мои сотрудники теснее связаны со своей работой, чем я, и потому находятся в лучшем положении для управления своими обезьянами.

В-третьих, когда я держу чужих обезьян подальше от своего кабинета, у меня остается больше свободного времени, которым я могу распоряжаться по своему усмотрению.

Поэтому со времени своего «обращения» я на­учился оставлять у себя только тех обезьян, с которыми могу справиться только я, остальных передавая своим сотрудникам. Я понимаю, что существует предел количества обезьян, с которыми могут справиться мои сотрудники, поэтому я изо всех сил стараюсь обеспечить то, чтобы они не боялись сообщать мне, что работают на пределе своих возможностей (разумеется, предлагая соответству­ющие рекомендации по решению своей проблемы).

Но опыт также научил меня, что мои сотрудники ,зачастую способны на большее, чем я о них думаю, и даже на большее, чем думают они сами!

Если вы, читая эти идеи о передаче обезьян на самый нижний уровень управления, думаете, что это гораздо легче сказать, чем сделать, я соглашусь с вами. Я сам был заядлым собирателем обезьян и, как никто другой, знаю, какие мощные силы тол­кают обезьян на самый верх иерархии управления.

Я понял многие из причин, почему обезьянам свойственно тянуться наверх. В моем случае это были мои собственные внутренние потребности; они, как бананы на дереве, манили обезьян вверх. Глав­ная причина была в том, что мне гораздо больше нравилось брать на себя работу своих подчинен­ных, нежели заниматься собственно управлением. Я привык к такой работе, пока не стал менедже­ром, и хорошо управлялся с нею. (Поэтому-то ме­ня и продвинули!) Выполняя работу своих подчи­ненных, я устраивал себе отдых от трудных задач управления (этот феномен иногда называют син­дромом «директора в песочнице»), и одновременно это давало моим сотрудникам возможность увидеть «гения за работой»!

Даже если бы я знал истинные причины, тол­кающие меня подбирать чужих обезьян, я не ду­маю, что признался бы себе в этом в то время. Теперь я понимаю, что тогда я разработал для себя сложную систему внешне разумных и успокаи­вающих совесть оправданий и объяснений того, по­чему я занимаюсь не своим делом, подбирая чужих обезьян. Вы наверняка когда-нибудь слышали по­добные оправдания: «Если хочешь, чтобы это бы­ло сделано хорошо, сделай это сам», «В наши дни хороших помощников не найдешь», «Это слишком срочное и важное дело, чтобы поручать его кому-то из подчиненных», «Начальство ожидает, что я займусь этим лично», «Я просто хочу держать ру­ку на пульсе», «Легче сделать самому, чем пору­чать кому-то», «Я не хочу просить своих людей заниматься вещами, которыми сам не хотел бы за­ниматься».

Но передача обезьян в чужие руки объясняется не только внутренними потребностями менеджера, иногда к этому ведет политика организации. В не­которых компаниях, например, замечают что, ко­гда ответственность за качество продуктов пере­кладывается с тех, кто их производит, на неких инспекторов, эта обезьяна оказывается не на той спине. Конечный продукт оказывается далеким от совершенства. Если принять во внимание эти внут­ренние и внешние силы, легко понять, что для удержания обезьян на плечах истинных хозяев требу­ются и умение, и дисциплина, — особенно дисциплина, поскольку без нее всякое умение оказывает поверхностным.

Высокий уровень дисциплины необходим для преодоления кажущегося парадокса управления: Иногда вы настаиваете на том, чтобы ваши люди своей работе показывали лучшее, на что они способны, вы порой наталкиваетесь на ожесточенное сопротивление, поскольку добиваться лучшего зачастую означает работать на пределе сил. С другой стороны, если вы позволяете своим людям оставаться на среднем уровне, они обычно не сопротивляются. Поэтому вам может казаться, что они склонны работать ниже своих возможностей.

Ввиду этого кажущегося парадокса менеджеры порой считают, что проще взять обезьяну себе, и иметь дело с проблемами, которые могут возникнуть, если обезьяны останутся на спине законных хозяев. Но знайте, что этот парадокс только кажущийся, не реальный — этому учили нас правители и лидеры на протяжении всей истории человечества.

Лидеры, которых мы помним и ценим, зная что в долгосрочной перспективе окружающие ( каким бы ни было их кажущееся сопротивление) будут уважать — и даже любить — вас, если вы можете им работать на пределе их возможностей

Чтобы укрепить свою решимость в этом отношении, вспомните свои школьные годы. Какие учителя вам запомнились более всего? Лично я лучше помнил тех требовательных учителей, которые подталкивали меня к тому, чтобы я проявлял максимум своих способностей. А как я сопротивлялся! Временами мне казалось, что я ненавижу, их. (Порой я даже желал им смерти!) Но в глубине души понимал, они желают мне добра, и я старался, теперь я ценю их выше всех остальных, которых я уже не помню. Более того, теперь я внутренне проклинаю тех людей, которые позволяли мне впустую потратить годы жизни, хоть я, конечно, сам в этом виноват.

Я требую совершенства от себя и не меньшего требую от своих подчиненных. Я и сейчас встречаю некоторое сопротивление, когда ставлю перед ними задачи, вынуждающие их работать на пределе, и они сопротивляются, я выслушиваю их жалобы, но всегда держу перед глазами пример моих лучших учителей и великих менеджеров, которых знал или о которых слышал. Когда сотрудники сопротивляются, я вспоминаю крестьянина, который на вопрос соседа, зачем он так мучает своих коней на полевых работах, ответил: «Я не просто ращу хлеб. Я ращу сыновей!»

Помните: .

«лучший способ развить чувство ответственности в людях —

наделить их ответственностью»

Теперь, когда вы- получили некоторое представление о дисциплине, требуемой для того, что­бы все обезьяны имели надлежащих хозяев, я хочу поделиться с вами своим опытом, который поможет вам развить умение применять второе правило управления обезьянами.

Пока я не научился всему этому, один из моих подчиненных, Гордон, был настоящей фабри­кой по производству обезьян! Всякий раз, когда я встречал его — в коридоре, столовой, лифте, на стоянке, — его первыми словами были: «У нас проблема, босс». И почти всякий раз я рас­ставался с ним нагруженный новой обезьяной — как правило, его обезьяной.

С тех пор я научился избегать обслуживания обезьян Гордона, используя рефлекс антиобобществления, который мгновенно включается при слове «мы». Когда я слышу фразу: «У нас про­блема», я визуализирую обезьяну, стоящую дву­мя лапами на моей спине, а двумя лапами — на его. Потом я вспоминаю, какими опасностями гро­зит такая поза обезьяны — я могу заполучить чужую обезьяну! Этот мысленный образ мгно­венно включает у меня автоматическую реакцию центральной нервной системы.

Я говорю Гордону: «У нас нет проблемы и никогда больше не будет. Я не сомневаюсь, чтопроблема есть, но она не наша, а либо ваша, либо моя. Наш первый вопрос — разобраться с местоимениями, выяснив чья же это проблема; Если окажется, что это ваша проблема, я помогу вам решить ее при одном условии: пока я помо­гаю вам с вашей проблемой, ваша проблема ни на секунду не станет моей проблемой, потому что в ту самую секунду, когда ваша проблема станет моей проблемой, у вас больше не будет проблемы, и мне не в чем будет помогать челове­ку, у которого нет проблемы!»

К тому времени, когда я заканчиваю свою маленькую речь, подчиненный уже жалеет, что вообще обратился ко мне. Ему уже кажется, что лучше было бы решить проблему самостоятельно, чем выслушивать мои нотации. Но когда шок проходит, мы начинаем обсуждать проблему. За тем мы определяем следующие ходы. Я по возможности возлагаю большую их часть на него оставляя себе только то, что мое по праву.

Таким образом, я приучил Гордона, мою «обезьянью фабрику», что обезьяна может при надлежать только одному хозяину и что именно он является этим хозяином, пока факты не до кажут обратное, причем бремя доказательства ложится тоже на него. Для меня взять на себя это бремя значит посадить на себя обезьянукоторая не должна быть моей. Итак, обобществление обезьяны исключается; она остается на шее Гордона, пока не будет определен ее истинный хозяин.

Если Гордон убедительно доказывает, что это моя обезьяна, я спокойно и с готовностью протягиваю руки и пересаживаю ее себе на спину; если же оказывается, что это его обезьяна, мне не приходится перепоручать ее ему — она и так у его! Теперь в моем отделе фразу «у нас проблема» редко услышишь.

Вот еще пример из моего опыта, который научил меня добиваться того, чтобы обезьяны оставались при своих хозяевах. Одна из моих сотрудниц, Лиза, как-то сказала мне:

— Шеф, у меня проблема. Я ответил:

— Проблема? Где ваше позитивное мышление? Такой вещи, как проблема, не существует. Есть только благоприятные возможности!

— В таком случае у меня непреодолимо благоприятная возможность, — съязвила она. Посмеявшись, я спросил:

— Так в чем проблема?

Лиза описала свою проблему, но никаких возможных решений не предложила. Она молча стояла, очевидно, ожидая, что я ей предложу предпринять. В то время я еще был новичком в управлении обезьянами и не знал, что мне следует сказать или сделать, так. что мы оба безмолвно стояли, гадая, что делать дальше. Молчание затягивалось. Я чувствовал себя очень неловко. Я не знал, о чем думает Лиза, но она наконец на­рушила молчание, пробормотав:

— Может, я еще подумаю над этим? Увере­на, что смогу что-нибудь придумать.

Неловкое молчание вынудило Лизу самой определить обезьяну, признать, что эта обезьяна принадлежит ей, и поспешно ретироваться! Хотя я наткнулся на эту технику случайно, впослед­ствии я с успехом пользовался ею и в других ситуациях. Я разучил также несколько ее разно­видностей; кроме молчания, дискомфорт, выну­ждающий подчиненного бежать от вас со своей обезьяной, может быть вызван переполненным несколькими чашками кофе мочевым пузырем или тем обстоятельством, что разговор происходит по завершении рабочего дня.

Мне вспоминается где-то прочитанная исто­рия о том, как один известный человек справил­ся с проблемой прыгающих снизу обезьян в фор­ме постоянно не доводимой до конца одним из его подчиненных работы. Никакие обычные мерывоздействия на этого работника не помогали, и менеджер решил попробовать что-нибудь более радикальное. В очередной раз получив от этого человека неполное предложение, он вернул его с припиской: «Вы способны на лучшее!» Служа­щий доработал свое предложение и вновь полу­чил его назад с новой припиской: «Это лучшее, на что вы способны?» Он опять усовершенство­вал свое предложение и на этот раз лично доста­вил его начальнику, сказав при этом: «Это самое лучшее, что я мог сделать по этому вопросу». Начальник тут же ответил: «Хорошо. Теперь я могу это прочесть».