Делегирование полномочий

К настоящему моменту мы достигли сущест­венного прогресса, перейдя от хаоса, когда я вы­полнял работу обезьян всех своих сотрудников, к ситуации, когда я поручаю обезьян своим под­чиненным. Кроме того, вы узнали, как я приме­няю четыре правила управления обезьянами.

Теперь я расскажу вам о том, как я достиг высшей степени управления — делегирования пол­номочий, благодаря которому мои сотрудники до­биваются все большего при все меньшем участии с моей стороны. Если, перестав выполнять рабо­ту своих сотрудников и начав поручать им их же обезьян, я продвинулся на много миль вперед, то переход от поручения к делегированию измеря­ется уже в световых годах.

Лучший способ понять суть делегирования полномочий (и как достичь такой возможности) понять, чем оно отличается от поручения. Xотя многие люди используют эти термины как взаимозаменяемые, эти понятия отличаются друг друга, как, выражаясь словами Марка Твена «молния отличается от светлячка». Понимание этого различия стало одним из важнейших уроков, которые я извлек из семинара «Управление временем управления»:

«поручение относится к одной обезьяне,

делегирование же — к целому семейству обезьян»

В былые времена, решив, что управлять обезьяной должен кто-то из моих подчиненных, я вы­полнял почти всю работу, связанную с этим по­ручением. Я просил своих людей предложить сле­дующие ходы, а затем либо одобрял их, либо сам конкретизировал определенные следующие хо­ды. Потом я назначал хозяина данной обезьяне, страховал ее и осуществлял контроль. Иными словами, я распределял обезьян, а мои сотрудни­ки работали над ними.

С течением времени мы продвинулись от по­ручения к делегированию, которое подразумева­ет, что мои подчиненные не только работают над своими обезьянами, — что они делали и рань­ше, — но и сами распределяют их. Все то, что мы раньше делали вместе, они теперь делают са­мостоятельно. Они и работают над обезьянами, и определяют их, и страхуют, и устанавливают их принадлежность, и осуществляют контроль. Они сами применяют все онкеновские правила к сво­им обезьянам!

Иначе говоря, мои люди теперь самостоятель­но управляют целыми семействами обезьян (про­ектами) в течение продолжительного времени поч­ти без моего участия. Последнее ограничивается лишь тем, что я время от времени контролирую работу над проектом в целом; мне не приходитсяиметь дело с тысячами отдельных обезьян, со­ставляющих проект, а контроль над проектом в целом требует гораздо меньше времени, чем про­верка всех обезьян в отдельности.

В промежутках между контрольными встре­чами мои сотрудники полностью отвечают за свои проекты (если мы не сталкиваемся с проблема­ми, требующими моего вмешательства). Такого рода самоуправление приносит гораздо больше удовлетворения и мне, и моим подчиненным, чем та высокая степень управления сверху, которая проявлялась в том, что я распределял обезьян между ними.

Чтобы в полной мере понять, почему делеги­рование полномочий является высшей формой управления, давайте вспомним давно известное определение управления: управление означает выполнение работы силами других людей. По

-этому определению, высшей мерой успешности управления являются результаты — влияние вклада менеджера в своих работников. При про­чих равных условиях эффективность работы ме­неджера тем выше, чем больше отношение обще­го выпуска продукции к вкладу менеджера.

Заметьте, насколько увеличивается это соот­ношение по мере перехода от исполнения к пору­чению, а затем от поручения к делегированию.

Когда я выполнял всю работу сам, итоговый выпуск равнялся моему вкладу — соотношение составляло один к одному. Общая продукция всего моего отдела ограничивалась продукцией одного человека — меня самого!

Затем, получив наставления от Одноминутного Менеджера и побывав на семинаре, я начал поручать обезьян своим сотрудникам. Отношение выпуска к вкладу увеличилось, потому каждый час, который я тратил на распределение обезьян, превращался в несколько часов работы выполняемой моими сотрудниками. Я был этому рад увеличению, но оно оставалось все еще слишком малым, так как мой вклад был все еще слишком велик. (Я тратил много времени на каждую отдельную обезьяну.) Объем продукции выпускаемой моим отделом, сдерживался большим количеством времени, которое мои сотрудники тратили на общение со мной, и ограниченностью числа обезьян, на которых у меня было время.

Однако теперь, когда мы достигли положения вещей, именуемого делегированием, отношение выпуска к вкладу увеличилось многократно. Мой вклад резко снизился: вместо того чтобы тратить время на распределение каждой отдельной обезьяны, я должен лишь периодически контролировать осуществление проекта в целом. А объем выпуска моего отдела существенно увеличился, и тому есть две причины: во-первых, моим подчиненным больше не приходится тратить столько времени на меня, а во-вторых, управление обезьянами, которых они назначают себе сами, предполагает гораздо более высокий уровень энергии и мотивации, гораздо лучший моральный климат, чем управление теми же обезьянами, если они навязываются сверху.