Правило 4: Контроль

Итоговый результат деятельности всякой организации складывается из мириад следующих ходов, из чего следует, что успех компании опре­деляется здоровьем ее обезьян. Ввиду такой важности здоровья обезьян, их самочувствие необхо­димо периодически проверять. Этому и служит четвертое правило управления обезьянами, которое гласит: диалог между начальником и подчиненным не должен прекращаться, пока не будет назначено время и место контроля.

У обезьян порой возникают неожиданные проблемы со здоровьем, поэтому периодическая проверка совершенно необходима. Здравомыслящие поди, даже совершенно здоровые, регулярно проходят медицинское обследование на предмет своевременного обнаружения и коррекции той или иной проблемы. То же самое относится к обезьянам. Если проверка выявляет проблемы, предлагается соответствующее лечение.

С другой стороны, если проверка показывает, что обезьяна в полном здравии, ее хозяина ожи­дают хорошие новости. Так что цель проверки обезьян двойственна: во-первых, ловить людей на том, что они что-то делают правильно, и хва­лить их за это- во-вторых, выявлять проблемы и принимать меры, пока проблема не переросла в кризис. Процесс выявления и коррекции проблем во-первых, снижает беспокойство начальства, а во-вторых, развивает навыки сотрудников под опекой начальства, что еще больше повышает уве­ренность «босса в их компетентности и снижает уровень его беспокойства, в-третьих, повышает вероятность того, что босс со временем будет деле­гировать больше полномочий этому подчиненному. Вот почему ни одна обезьяна не покидает моего кабинета на спине одного из моих сотрудников без согласованной даты контроля. Я предпочи­таю сводить к минимуму число запланированных проверок, поэтому мы устанавливаем проверку на как можно более отдаленное будущее, пони­мая при этом, что, если до истечения этого срока у меня или моих сотрудников возникнут сомне­ния относительно здоровья обезьян, любой из нас сможет проявить инициативу и перенести про­верку на более ранний срок.

Вот пример болезни обезьяны и того, почему порой бывает необходим перенос даты проверки. Иногда я прохаживаюсь по кабинетам моих под­чиненных, собирая информацию и давая им по­нять, что я интересуюсь их работой, и замечаю обезьяну, которая выглядит нездоровой (истощён­ной от недостатка, внимания или больной от не­правильного обращения). В моем отделе болезни обезьян редко бывают результатом лени, небреж­ного отношения, злого умысла или чего-то в этом роде; обычно они болеют из-за того, что мои со­трудники, как и все занятые люди, должны уста­навливать приоритеты и при этом некоторые обезьяны, оказавшиеся в самом низу списка, стра­дают. И причина того, почему тот или иной со­трудник не сообщил мне о болезни обезьяны,

обычно заключается в том, что мои подчиненные в большинстве своем предпочитают решать проблемы самостоятельно, нежели обращаться с ними ко мне.., что порой само по себе оказывается проблемой!

Эрик, например, исключительно компетентны и усердный сотрудник, настолько полагается на свои силы, что постарается сам вылечить

обезьяну, прежде чем вовлекать меня в это дело. Такая самостоятельность похвальна, если она не доводится до крайности. Эрик же как раз и доводил ее до крайности. Он даже не сообщает мне, когда у обезьяны болит живот (не говоря уже том, чтобы просить у меня помощи), пока несчастное животное не оказывается на грани смерти. Тогда мой кабинет превращается в реанимацию где я должен бросить все свои дела, чтобы справиться с кризисом. Образно говоря, обычный аппендицит превращается в разрыв аппендикса с обширной инфекцией брюшной полости только из-за того, что мне не сообщили об этом несколько ранее.

Раньше я в таких случаях выказывал свое неудовольствие, читая Эрику лекцию о важности здоровья обезьян, бранясь и распекая его за то что он довел ситуацию до такого состояния. Впоследствии я научился двум более конструктивным способам предотвращения большинства подобных кризисов.

Один из таких способов — дать понять сотрудникам, что они по возможности должны сами лечить обезьян, но если болезнь не отступает усугубляется, не поддаваясь лечению обезьяну следует своевременно доставлять в мой кабинет на проверку, чтобы я смог вмешаться до того, как исчезнут признаки жизни.

Иными словами, если Эрик или кто-то другой не может вылечить свою обезьяну своими методами и существует вероятность того, что бедняжка не доживет до запланированной даты кон-роля, Эрик обязан инициировать незапланированную встречу со мной.

С другой стороны, если я сам обнаруживаю болезнь, я попросту переношу дату следующей «проверки» на более раннее время в зависимости, от состояния обезьяны. Например, если контрольный осмотр больной обезьяны по плану должен произойти через три недели, я назначаю встречу на следующий день. Это важное свидетельство моего беспокойства о состоянии данной о6езьяны.

Случается, что обезьяна оказывается в опас­ности из-за невнимания хозяина: он должен был то-то предпринять, «о ничего не сделал, и из-

за этого проект оказался под угрозой. В такой ситуации я назначаю встречу с ним в возможно: ближайшее время. Иногда этот человек просит больше времени, чтобы успеть что-то сделать с обезьяной. При этом он рассуждает так: раз ни­чего не было сделано, нечего и обсуждать. Но обсуждать как раз есть что — тот факт, что ни­чего не было сделано, и проблемы, которые этот факт повлек за собой!

Кроме того, если я даю людям больше време­ни только потому, что они ничего не сделали, я фактически вознаграждаю их за ничегонеделанье, а за что я вознаграждаю, то и получаю! Иными словами, если я позволю переносить от­четность до той поры, пока мои сотрудники не соизволят быть готовыми, обезьяна за это время может умереть от голода или болезни.

Поэтому я твердо отвечаю, что встреча состоится в любом случае и что мы будем обсуждать то самое «ничто», которое было сделано. Сотруд­нику при этом приходится делать выбор: либо продолжать ничего не делать и на следующий день явиться ко мне с отчетом об отсутствии прогресса, либо что-то предпринять и принести мне отчет о достигнутом. Результат предсказуем: со­трудник начинает «копать», и чудесным образом; отмечается прогресс. Отчет, сделанный в таких условиях, на первых порах может оказаться по­верхностным, зато какой это урок на будущее! Так или иначе, такая ситуация, когда я перено­шу дату контроля, потому что я обнаружил, что обезьяну уморили голодом, сама по себе являет­ся обезьяной, которая никоим образом не долж­на принадлежать мне.

Только что приведенные примеры были свя­заны с болезнями обезьян. Противоположная про­блема возникает, когда обезьяна вполне здорова и энергична, но по идее вообще не должна суще­ствовать. Например, не так давно я обсуждал с Беном, одним из моих сотрудников, один про­ект. Мы беседовали о структуре, бюджете и време­ни исполнения этого проекта. Я был уверен, что мы достигли полного взаимопонимания относи­тельно того, что должно быть сделано, и потому: вопросы, как это делать, предоставил решать ему.

Но на следующей нашей встрече оказалось, что структура проекта радикальным образом из­менилась, потенциальная его стоимость возросла до небес, что в целом было совершенно неприем­лемо для меня. Эта проблема имела множество причин: недопонимание, изменившиеся условия, убежденность Бена в том, что его идеи лучше тех, что были согласованы между нами, и т. д. Периодические проверки как раз и призваны выявлять наличие таких проблем и ограничивать потенциальный ущерб от них, позволяя менеджеру вовремя обнаружить проблему и принять меры.

Теперь последнее замечание о контроле. Раньше я очень неохотно проводил встречи, посвящённые проверке обезьян, поскольку не вид разницы между проверкой обезьян и проверки людей. Я полагал, что такие проверки могут восприниматься моими людьми как недоверие к работе. Впоследствии я понял, что такого рода проверки сосредоточены скорее на состояние обезьян, нежели на качествах самих сотрудников. Они мне дают возможность «ловить людей на том, что они делают правильно», выявлять корректировать проблемы с обезьянами, обучая сотрудников, снижать уровень беспокойства и т. После таких проверок мои сотрудники продолжали самостоятельно контролировать свои показатели (именно поэтому правильное управление обезьянами подразумевает отсутствие необходимости чрезмерно управлять людьми).

Ввиду такой важности проверки обезьян и начальники, и подчиненные должны уделять ей надлежащее внимание. Если босс считает такие вещи важными, сотрудники тоже будут относить к ним соответствующим образом.

Поэтому яв общении со своими подчиненными всеми силами стараюсь подчеркнуть важность такого контро­ля. Когда, например, мы планируем очередную встречу, я обязательно записываю дату в своем календаре; сам факт письменной фиксации даты .придает встрече большую ценность и значимость, чем устная договоренность. И если по .каким-то причинам я вынужден отложить такую встречу, я всегда стараюсь заранее предупредить об этом своего сотрудника. Это демонстрирует не только то, какую важность я придаю этим встречам, но и то, как я ценю пунктуальность.

Делая все это, я показываю, что приветствую, а чего я не приветствую. Сотрудники должны знать и то и другое. Например, если кто-то из моих людей опаздывает на встречу или пропус­кает ее, не сообщив мне об этом заранее, я вы­сказываю свое недовольство. Я произношу не­большую речь о том, что если он и в следующий раз пропустит назначенную встречу, то единст­венной уважительной причиной будет звонок из больницы. Мне редко приходится произносить такую речь во второй раз.

Теперь давайте обобщим все сказанное о че­тырех правилах управления обезьянами.

Резюме