Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Правило 4: Контроль




Читайте также:
  1. I. Паспорт комплекта контрольно-оценочных средств
  2. II семестр – срок сдачи контрольных работ до 1 апреля текущего учебного года.
  3. II часть контрольного задания
  4. II. Контроль исходного уровня знаний студентов, полученных при подготовке дома (опрос, программированный контроль).
  5. II. Контроль прибутковості.
  6. III. КОНТРОЛЬ ЗНАНИЙ
  7. III. КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ.
  8. III. О Германии. Политические и экономические принципы, которыми необходимо руководствоваться при обращении с Германией в начальный контрольный период
  9. III. Тестовый контроль знаний
  10. IV-1. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ДОМАШНЕЙ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ №1.

 

Итоговый результат деятельности всякой организации складывается из мириад следующих ходов, из чего следует, что успех компании опре­деляется здоровьем ее обезьян. Ввиду такой важности здоровья обезьян, их самочувствие необхо­димо периодически проверять. Этому и служит четвертое правило управления обезьянами, которое гласит: диалог между начальником и подчиненным не должен прекращаться, пока не будет назначено время и место контроля.

У обезьян порой возникают неожиданные проблемы со здоровьем, поэтому периодическая проверка совершенно необходима. Здравомыслящие поди, даже совершенно здоровые, регулярно проходят медицинское обследование на предмет своевременного обнаружения и коррекции той или иной проблемы. То же самое относится к обезьянам. Если проверка выявляет проблемы, предлагается соответствующее лечение.

С другой стороны, если проверка показывает, что обезьяна в полном здравии, ее хозяина ожи­дают хорошие новости. Так что цель проверки обезьян двойственна: во-первых, ловить людей на том, что они что-то делают правильно, и хва­лить их за это- во-вторых, выявлять проблемы и принимать меры, пока проблема не переросла в кризис. Процесс выявления и коррекции проблем во-первых, снижает беспокойство начальства, а во-вторых, развивает навыки сотрудников под опекой начальства, что еще больше повышает уве­ренность «босса в их компетентности и снижает уровень его беспокойства, в-третьих, повышает вероятность того, что босс со временем будет деле­гировать больше полномочий этому подчиненному. Вот почему ни одна обезьяна не покидает моего кабинета на спине одного из моих сотрудников без согласованной даты контроля. Я предпочи­таю сводить к минимуму число запланированных проверок, поэтому мы устанавливаем проверку на как можно более отдаленное будущее, пони­мая при этом, что, если до истечения этого срока у меня или моих сотрудников возникнут сомне­ния относительно здоровья обезьян, любой из нас сможет проявить инициативу и перенести про­верку на более ранний срок.

Вот пример болезни обезьяны и того, почему порой бывает необходим перенос даты проверки. Иногда я прохаживаюсь по кабинетам моих под­чиненных, собирая информацию и давая им по­нять, что я интересуюсь их работой, и замечаю обезьяну, которая выглядит нездоровой (истощён­ной от недостатка, внимания или больной от не­правильного обращения). В моем отделе болезни обезьян редко бывают результатом лени, небреж­ного отношения, злого умысла или чего-то в этом роде; обычно они болеют из-за того, что мои со­трудники, как и все занятые люди, должны уста­навливать приоритеты и при этом некоторые обезьяны, оказавшиеся в самом низу списка, стра­дают. И причина того, почему тот или иной со­трудник не сообщил мне о болезни обезьяны,



обычно заключается в том, что мои подчиненные в большинстве своем предпочитают решать проблемы самостоятельно, нежели обращаться с ними ко мне.., что порой само по себе оказывается проблемой!

Эрик, например, исключительно компетентны и усердный сотрудник, настолько полагается на свои силы, что постарается сам вылечить

обезьяну, прежде чем вовлекать меня в это дело. Такая самостоятельность похвальна, если она не доводится до крайности. Эрик же как раз и доводил ее до крайности. Он даже не сообщает мне, когда у обезьяны болит живот (не говоря уже том, чтобы просить у меня помощи), пока несчастное животное не оказывается на грани смерти. Тогда мой кабинет превращается в реанимацию где я должен бросить все свои дела, чтобы справиться с кризисом. Образно говоря, обычный аппендицит превращается в разрыв аппендикса с обширной инфекцией брюшной полости только из-за того, что мне не сообщили об этом несколько ранее.



Раньше я в таких случаях выказывал свое неудовольствие, читая Эрику лекцию о важности здоровья обезьян, бранясь и распекая его за то что он довел ситуацию до такого состояния. Впоследствии я научился двум более конструктивным способам предотвращения большинства подобных кризисов.

Один из таких способов — дать понять сотрудникам, что они по возможности должны сами лечить обезьян, но если болезнь не отступает усугубляется, не поддаваясь лечению обезьяну следует своевременно доставлять в мой кабинет на проверку, чтобы я смог вмешаться до того, как исчезнут признаки жизни.

Иными словами, если Эрик или кто-то другой не может вылечить свою обезьяну своими методами и существует вероятность того, что бедняжка не доживет до запланированной даты кон-роля, Эрик обязан инициировать незапланированную встречу со мной.

С другой стороны, если я сам обнаруживаю болезнь, я попросту переношу дату следующей «проверки» на более раннее время в зависимости, от состояния обезьяны. Например, если контрольный осмотр больной обезьяны по плану должен произойти через три недели, я назначаю встречу на следующий день. Это важное свидетельство моего беспокойства о состоянии данной о6езьяны.

Случается, что обезьяна оказывается в опас­ности из-за невнимания хозяина: он должен был то-то предпринять, «о ничего не сделал, и из-

за этого проект оказался под угрозой. В такой ситуации я назначаю встречу с ним в возможно: ближайшее время. Иногда этот человек просит больше времени, чтобы успеть что-то сделать с обезьяной. При этом он рассуждает так: раз ни­чего не было сделано, нечего и обсуждать. Но обсуждать как раз есть что — тот факт, что ни­чего не было сделано, и проблемы, которые этот факт повлек за собой!



Кроме того, если я даю людям больше време­ни только потому, что они ничего не сделали, я фактически вознаграждаю их за ничегонеделанье, а за что я вознаграждаю, то и получаю! Иными словами, если я позволю переносить от­четность до той поры, пока мои сотрудники не соизволят быть готовыми, обезьяна за это время может умереть от голода или болезни.

Поэтому я твердо отвечаю, что встреча состоится в любом случае и что мы будем обсуждать то самое «ничто», которое было сделано. Сотруд­нику при этом приходится делать выбор: либо продолжать ничего не делать и на следующий день явиться ко мне с отчетом об отсутствии прогресса, либо что-то предпринять и принести мне отчет о достигнутом. Результат предсказуем: со­трудник начинает «копать», и чудесным образом; отмечается прогресс. Отчет, сделанный в таких условиях, на первых порах может оказаться по­верхностным, зато какой это урок на будущее! Так или иначе, такая ситуация, когда я перено­шу дату контроля, потому что я обнаружил, что обезьяну уморили голодом, сама по себе являет­ся обезьяной, которая никоим образом не долж­на принадлежать мне.

Только что приведенные примеры были свя­заны с болезнями обезьян. Противоположная про­блема возникает, когда обезьяна вполне здорова и энергична, но по идее вообще не должна суще­ствовать. Например, не так давно я обсуждал с Беном, одним из моих сотрудников, один про­ект. Мы беседовали о структуре, бюджете и време­ни исполнения этого проекта. Я был уверен, что мы достигли полного взаимопонимания относи­тельно того, что должно быть сделано, и потому: вопросы, как это делать, предоставил решать ему.

Но на следующей нашей встрече оказалось, что структура проекта радикальным образом из­менилась, потенциальная его стоимость возросла до небес, что в целом было совершенно неприем­лемо для меня. Эта проблема имела множество причин: недопонимание, изменившиеся условия, убежденность Бена в том, что его идеи лучше тех, что были согласованы между нами, и т. д. Периодические проверки как раз и призваны выявлять наличие таких проблем и ограничивать потенциальный ущерб от них, позволяя менеджеру вовремя обнаружить проблему и принять меры.

Теперь последнее замечание о контроле. Раньше я очень неохотно проводил встречи, посвящённые проверке обезьян, поскольку не вид разницы между проверкой обезьян и проверки людей. Я полагал, что такие проверки могут восприниматься моими людьми как недоверие к работе. Впоследствии я понял, что такого рода проверки сосредоточены скорее на состояние обезьян, нежели на качествах самих сотрудников. Они мне дают возможность «ловить людей на том, что они делают правильно», выявлять корректировать проблемы с обезьянами, обучая сотрудников, снижать уровень беспокойства и т. После таких проверок мои сотрудники продолжали самостоятельно контролировать свои показатели (именно поэтому правильное управление обезьянами подразумевает отсутствие необходимости чрезмерно управлять людьми).

Ввиду такой важности проверки обезьян и начальники, и подчиненные должны уделять ей надлежащее внимание. Если босс считает такие вещи важными, сотрудники тоже будут относить к ним соответствующим образом.

Поэтому яв общении со своими подчиненными всеми силами стараюсь подчеркнуть важность такого контро­ля. Когда, например, мы планируем очередную встречу, я обязательно записываю дату в своем календаре; сам факт письменной фиксации даты .придает встрече большую ценность и значимость, чем устная договоренность. И если по .каким-то причинам я вынужден отложить такую встречу, я всегда стараюсь заранее предупредить об этом своего сотрудника. Это демонстрирует не только то, какую важность я придаю этим встречам, но и то, как я ценю пунктуальность.

Делая все это, я показываю, что приветствую, а чего я не приветствую. Сотрудники должны знать и то и другое. Например, если кто-то из моих людей опаздывает на встречу или пропус­кает ее, не сообщив мне об этом заранее, я вы­сказываю свое недовольство. Я произношу не­большую речь о том, что если он и в следующий раз пропустит назначенную встречу, то единст­венной уважительной причиной будет звонок из больницы. Мне редко приходится произносить такую речь во второй раз.

Теперь давайте обобщим все сказанное о че­тырех правилах управления обезьянами.

Резюме


Дата добавления: 2015-04-15; просмотров: 5; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2022 год. (0.01 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты