Обучение. Кроме того, достижение возможности делеги­ровать полномочия по какому-то одному проекту дает мне больше времени для обеспечения воз­можности делегирования

Кроме того, достижение возможности делеги­ровать полномочия по какому-то одному проекту дает мне больше времени для обеспечения воз­можности делегирования полномочий по другим проектам. Я получаю все больше свободного вре­мени, чтобы тратить его на начальство, на под­чиненных, на других менеджеров и на себя.

Как только возможность делегирования пол­номочий достигнута, поддерживать ее намного лег­че, чем достигать. Ситуация делегирования ана­логична положению самолета, достигшего крей­серской высоты и летящего на автопилоте, где летчик лишь следит за показаниями приборов и почти — или вовсе — не вмешивается в процесс полета. Но даже если вмешательство необходи­мо, оно несопоставимо с теми усилиями, которые нужно приложить, чтобы вывести самолет из ан­гара на взлетную полосу, оторваться от земли и набрать нужную высоту.

Как же достичь этого благословенного деле­гирования? Одноминутный Менеджер разъяснил мне, что для обозначения того, что менеджеры делают со своими людьми для подъема проектов на высоту крейсерского полета, где они могут и будут управляться преимущественно самими подчиненными при минимальном вмешательстве менеджера, обычно применяется понимаемый в самом .широком смысле термин «обучение». За­помните:

«ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ -

ДОСТИЖЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ»

Что же конкретно должно произойти, прежде чем появится возможность для делегирования полномочий? Менеджеры не должны, да и не могут делегировать свои полномочия, пока не будут достаточно уверены, что, во-первых, проект развивается в правильном направлении и, во-вторых, что подчиненные вполне могут справиться с вопросом самостоятельно. Менеджеры, которые передают своим подчиненным полную ответственность за проект без такой уверенности, не делегируют свои полномочия — они просто уклоня­тся от ответственности.

Ясно, что некоторые проекты могут быть делегированы изначально когда менеджеру с самого начала понятно, как они должны вестись, и что его подчиненные способны успешно справиться с этим проектом.

Однако в большинстве случаев проект оказывается настолько сложным и многомерным, что осуществление нельзя сразу передоверить подчиненным, поскольку зачастую ни сам менеджер, и его подчиненные поначалу не обладают достаточным пониманием проблем, целей и возможных осложнений, не знают порой даже, как подступиться к проекту, не говоря уже о том, чтобы предугадать, что тот или иной человек успешно справится с этой работой. Таким образом, большинство проектов требуют некоторого периода обучения, пока начальник не убедится, что он может делегировать свою ответственность.

Ясно, что сотрудники должны играть важную роль в процессе обретения начальником уверен­ности в возможности делегирования. Менеджер вообще не вправе делегировать свои полномочия, пока его сотрудники не продемонстрируют ка­ким-то образом, что они способны управлять про­ектом самостоятельно.

Кроме того, поскольку служащие о своей ра­боте обычно знают больше, чем их начальство, во многих случаях они должны убедить своего босса в том, как следует вести данный проект. Это заставляет сотрудников проявлять ответ­ственность за обучение и делегирование нарав­не с начальством!

Лучший известный мне способ объяснить про­цесс обучения — мой недавний опыт общения с Гордоном. Как вы помните, я назвал этого сотруд­ника «обезьяньей фабрикой». То, чего я сумел до­биться от него, составляет предмет моей наивыс­шей гордости как менеджера, поскольку это самая красноречивая демонстрация успехов, достигнутых мною и моим отделом за последние два года. Сначала я вкратце расскажу, что произошло, а потом мы проанализируем случившееся.

Некоторое время назад для меня стало оче­видным, что некоторые из наших клиентов могут столкнуться с техническими проблемами при ис­пользовании одного из наших продуктов. Я еще не успел ничего предпринять, когда Гордон, от­вечавший за этот продукт, заглянул ко мне в кабинет и прояснил ситуацию. Только тогда я понял, что в потенциале это может оказаться серьезной проблемой, сулящей огромные убыт­ки. Он уже подготовил свои предложения о том, как можно справиться с этой проблемой, и мы договорились обсудить их на следующий день.

Заседание вел Гордон. Предложенное им ре­шение состояло из прогноза на одну страницу и вспомогательной информации на восемнадцати страницах, приготовленной на тот случай, если она понадобится. Он прочитал, и мы обсудили, его прогноз, содержавший очень четкое и крат­кое описание сложившейся ситуации, три воз­можных варианта ее разрешения, плюсы и мину­сы каждого варианта и вариант, который он лич­но рекомендовал принять за основу. Как выяс­нилось, никто не знал точно, что было источником проблемы — сам продукт нашей компании или другие продукты, связанные с ним. Поэтому предложенное Гордоном решение включало в себя в первую очередь, исследование природы и мае штаба проблемы, а затем меры по исправление ситуации в случае необходимости.

Вскоре стало ясно, что техническую сторон; ситуации Гордон проработал во всех деталях. (И благодарен ему за это, поскольку мои технические знания постепенно снижались, с тех пор пока я стал менеджером.) Он определил, что, когда, кем должно быть сделано, и сколько это будет стоить. Он указал все ресурсы, которые ему потребуются — бюджет, полномочия, люди, — как я должен помочь их изыскать. Его техническая подготовка оказалась безукоризненной.

Но была одна загвоздка. Гордон не учел, как предложенное им решение может быть воспринято нашими продавцами, потребителями и высшим руководством компании. Я объяснил, что особо озабочен возможной реакцией двух наших вице-президентов, чья поддержка была критически важна для данного проекта, и спросил Гордона, что, по его мнению, нам следует с эта делать.

Гордон уверил меня, что мог бы убедить вице-президентов поддержать проект, и я попросил его проинформировать их о своих планах, вы­слушать их рекомендации, а затем сообщить мне. Когда мы встретились в следующий раз, он сооб­щил, что, несмотря на все его усилия, у одного из вице-президентов оставались серьезные возра­жения. Он попросил меня поговорить с. этим ви­це-президентом. «Хорошо, — сказал я Гордону. — Я поговорю с ним, но вы пойдете со мной и будете наблюдать за тем, что. я делаю, и по воз­можности помогать мне».

Две встречи с вице-президентом и два неболь­ших изменения, внесенные в проект, сняли по­следнее препятствие, мешавшее мне перепоручить все остальные вопросы проекта Гордону. Я деле­гировал ему все свои полномочия, и мы догово­рились встретиться через месяц, чтобы проана­лизировать результаты исследования и решить, что делать дальше. Он взял на себя полный кон­троль над проектом на целый месяц и в течение этого времени самостоятельно управлял десятка­ми обезьян. .

Теперь давайте проанализируем эту ситуацию и внимательно изучим то множество нюансов, ко­торые помогли мне найти возможность делегиро­вания полномочий.

1. Я не могу делегировать полномочия, пока у меня сохраняется беспокойство. Гордон по­мог мне снизить уровень тревоги, убедив ме­ня, что он способен самостоятельно справить­ся с большинством возникающих вопросов. Наиболее убедительно на меня подействовали его тщательная подготовка и умелая презен­тация своих идей, а также его былые успехи. Однако беспокойство сохранялось, и это вы­нудило меня временно сохранить контроль над ситуацией, давая Гордону конкретные зада­ния (обезьян), которые страховались на пер­вом уровне («Сначала предлагайте, потом дей­ствуйте»). По тем заданиям, с которыми он не мог справиться в одиночку, я работал вме­сте с ним — не на него, так что мог одновре­менно обучать его.

2. Я могу делегировать полномочия, только ес­ли достаточно уверен, что мои люди знают, что нужно делать. Но прежде чем они узна­ют, что делать, кто-то первым должен это вы­яснить. Если выясняю я, то должен расска­зать им, что делать (тогда это называется ав­тократическим управлением). Поскольку Гор­дон сам выяснил, что ему нужно делать и убедил меня в своей правоте, это сэкономиломне много времени, и, кроме того, своим соб­ственным идеям он сохранял гораздо боль­шую приверженность, чем если бы эти идеи внушил ему я.

3. Было бы безумием делегировать кому бы то ни было полномочия без достаточных гаран­тий того, что этот человек способен полу­чить достаточные ресурсы — время, инфор­мацию, деньги, людей, помощь и власть — для выполнения этой работы. Но кто лучше Гор­дона мог знать, какие ресурсы ему нужны? Вот почему он сам проявил инициативу в опре­делении этих ресурсов. Кроме того, Гордон самостоятельно договорился о предоставлении ему максимально возможного количества ресурсов, обратившись ко мне за помощью только по тем вопросам, которые не смог ре­шить сам.

4. Я не. могу передоверить контроль над проек­том кому бы то ни было, пока не буду уве­рен в приемлемости стоимости, сроков вы­полнения, а также количественных и качест­венных характеристик проекта. Если я не позабочусь об этих вопросах, это будет озна­чать, что я, как менеджер, просто проявляю безответственность. Но чтобы согласовать па­раметры исполнения проекта, мы должны сначала иметь их, а это значит, что кто-то из должен определить. Определять их должен человек, который лучше других знает, какими следует быть этим параметрам. Гордон знал это и убедил меня одобрить его предложения

5. Ясно, что чем более привержен человек своему проекту, тем выше шансы на успех проекта. При прочих равных условиях я с тем большей готовностью соглашаюсь на делегирование полномочий, чем большую заинтересованность в проекте демонстрируют мои сотрудники. Заинтересованность Гордона не вызывала сомнений — ведь он столько времени и усилий вложил в свои предложения. Тот факт, что это были его предложения, как гордость за хорошо выполненную работу, повышали его заинтересованность. Поскольку его заинтересованность порождалась изнутри, мне не пришлось прибегать к силе убеждения или

подписывать с ним какие-то контракты, что бы усилить его приверженность взятым на себя обязательствам.

Это не полный список того, что должно произойти, прежде чем может иметь место делегирование полномочий, но приведенный пример хорошо иллюстрирует сам процесс. Полагаю, вы заметили, что я сохранял контроль над проек­том, пока не обрел полную уверенность, что мо­гу доверить это Гордону. Но именно он иницииро­вал и осуществил большинство следующих хо­дов, которые сделали возможным делегирование полномочий. Так и должно было быть. Посколь­ку цель обучения — повысить квалификацию со­трудников до такой степени, чтобы они могли добиваться успехов самостоятельно, я действо­вал бы во вред этой цели, если бы делал что-либо из того, что им самим было под силу.

Процесс обучения обычно представляет собой серию заданий, выполняемых сотрудниками под контролем и руководством менеджера, пока он не будет уверен, что его люди способны само­стоятельно осуществлять такой контроль. По ме­ре выполнения заданий- менеджер и его сотруд­ники приобретают информацию, которую они мо­гут использовать для уточнения направления раз­вития проекта. Когда они убеждаются, что про­ект движется в правильном направлении, и ко­гда уверенность начальника в компетентности подчиненных достигает достаточно высокого уров­ня, начальник постепенно делегирует своим со­трудникам все больше и больше полномочий, ка­сающихся данного проекта. Задания должны ини­циироваться начальником только в тех случаях,Когда подчиненный не может инициировать их сам. Обычно в качестве первого задания подчи­ненному предлагается разработать и представить «план игры». При необходимости начальник про­сит внести изменения, пока план не станет впол­не приемлемым. Затем, если возможность деле­гирования еще не достигнута, подчиненному в качестве следующих заданий поручается сделать несколько следующих ходов по проекту самостоя­тельно, но под контролем и руководством на­чальника. Таким образом, вы можете видеть, что делегирование полномочий — это не единовре­менный акт, это, скорее, положение вещей, кото­рое возникает после процесса обучения.

Разумеется, обучение не всегда протекает лег­ко и гладко. Но оно упрощается, когда менедже­ры и их подчиненные проходят этот процесс не­сколько раз и каждый уже знает, чего ждать от другого и как ему подыграть, как это знают дав­но играющие друг с другом члены одной фут­больной команды. После достаточного количест­ва тренировок полузащитник способен подавать мяч в ту точку поля, куда устремляется напа­дающий, который точно знает, куда и когда бу­дет бить его напарник. Таким образом, каждый из них помогает другому стать лучшим игроком. Хорошим приемом мяча нападающий способен

превратить неудачный пас в голевую передачу, а удачный пас способен сделать нападающего ге­роем матча. То же самое относится к менедже­рам и их подчиненным. Научившись работать вместе, они способны достичь такого уровня сотруд­ничества, когда подчиненные сами задумывают и реализуют большую часть своей работы, в то вре­мя как начальник просто одобряет то, что хоро­шо сделано.