Определение основы конкурентного преимущества

Разработка эффективной конкурентной стратегии начинается с глубоко осмысленного поиска преимуществ и недостатков своего бизнеса, а также слабых мест своей текущей позиции, позволяющей конкурентам либо копировать ее товары, либо резким рывком обогнать её. Основой для разработки эффективной конкурентной стратегии является создание и реализация конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество достигается благодаря предложению потребителям большей ценности по сравнению с конкурентами. Разработка конкурентной стратегии осуществляется следующим образом:

1 этап – определяется основа конкурентного преимущества;

2 этап – выявляются имеющиеся или открывающиеся возможности для получения конкурентных преимуществ;

3 этап – осуществляется разработка конкурентной стратегии, использующей открывающиеся возможности;

4 этап – оцениваются возможные реакции конкурентов.

Ведущим специалистом в области конкуренции в мировой практике является М. Портер. Далее мы будем в основном использовать его теорию конкуренции.

М. Портер выделил два основных источника преимуществ в конкуренции: маркетинг и издержки. Преимущество в товаре–это конкурентное преимущество, обеспечивающее лучшее удовлетворение потребностей потребителей, по сравнению с конкурентами. Преимущество в издержках– более низкие производственные и маркетинговые затраты, чем у конкурентов, что позволяет компании снизить цены или использовать экономию на рекламу и распределение.

В целом компания, которая добивается преимуществ в товаре, как правило, в большей степени ориентирована на потребителя, чем компания, стремящаяся к преимуществу в издержках, т.к. превосходство продукта или услуги требует более полного учета потребностей потребителей. Однако фирма, добивающаяся преимуществ в издержках, также не может игнорировать потребностей потребителей. Если компания ориентирована исключительно на производство и заботится лишь об эффективности затрат в ущерб запросам потребителей, любое преимущество, полученное ею благодаря экономии издержек, окажется непрочным.

Кроме того, М. Портер рассматривает, где компании добиваются преимуществ: на всем рынке или в конкретной его нише. Сочетание преимуществ в товаре или в издержках на рынке в целом или его сегменте обусловливает 3 варианта достижения преимуществ в конкуренции (рис. 2.1).

Стратегическое преимущество

Неповторимость Преимущества

продукта с точки в себестоимости

зрения покупателя

вся отрасль (рынок)

сегмент рынка

Рис. 2.1. Матрица конкуренции по М. Портеру

Преимущество в товаре на рынке в целом означает, что некоторые свойства товара или услуги данной компании предпочтительнее, чем конкурентов. В основном данный тип преимущества основан на:

- уникальности товара;

- репутации товарной марки;

- предоставлении сервиса и надежного обслуживания;

- оказании более качественной сервисной услуги (скорость доставки, реакция на запросы потребителей);

- технологическом лидерстве;

- предложении полного ассортимента товаров;

- создании уникальных распределительных мощностей.

Перечисленные стратегии преследуют одну цель: добиться большей приверженности потребителей, что может защитить фирму от конкурентов. Этот тип конкурентных преимуществ позволяет компании удерживать цены на уровне, обеспечивающем получение прибыли.

Преимущество в издержках на рынке в целом означает способность производить или продавать товары с меньшими, чем у конкурентов, издержками. Такое преимущество позволяет компании либо поделиться экономией с потребителем посредством установления более низких цен, либо использовать возросший доход для расширения возможностей совершенствования товара. В любом случае конкурентные позиции компании укрепляются.

Третий путь к достижению конкурентного преимущества по М. Портеру – найти защищенную рыночную нишу. Однако неизвестно, как долго компания сумеет сохранить свою нишу, прежде, чем на нее посягнут гиганты. Парадокс состоит в том, что чем лучше фирма обслуживает конкретную рыночную нишу, тем выше вероятность того, что ею заинтересуется крупная компания. В результате фирма балансирует на весьма тонкой грани между сохранением защищенной ниши и привлечением конкурентов. В случае присутствия в нише других компаний, фирма может попытаться доминировать в ней благодаря либо превосходству товара, либо преимуществу в издержках.

Некоторые авторы в качестве базовых выделяют ещё две стратегии: стратегию внедрения новшеств и стратегию немедленного реагирования на потребности рынка.

Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать её или разрабатывать конкретный сегмент рынка. Они сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приёмов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель – опередить конкурентов в предложении рынку каких-либо новаций и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция пока отсутствует или ничтожно мала. Обычно применение данной стратегии приводит к возникновению на рынке монополии, причем данная монополия является монополией новатора. Возникновение монополии создаёт для компании, реализующей стратегию внедрения новшеств, следующие преимущества:

· получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен;

· блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д.;

· гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав;

· отсутствие товаров-заменителей;

· создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей.

Анализ мирового опыта конкуренции свидетельствует, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последние десятилетия, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новые рынки с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Примерами являются рынки компьютерной техники, программного обеспечения, специальных видов вооружений, товаров электронной промышленности и др.

Подобная революционализация рынка является источником больших объёмов продаж и сверхприбыли. Но в большинстве случаев (80 из 100) реализация стратегии внедрения новшеств заканчивается банкротством по ряду причин:

· неготовности рынка воспринять новшества,

· технической или технологической недоработанности нового изделия,

· занятости каналов распределения,

· отсутствия опыта тиражирования нововведения и др.

Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределённости её результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от её использования. Но те, кто успешно реализует данную стратегию, становится единоличным лидером на рынке и получает все преимущества монополиста.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка применяется теми компаниями, которые готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени. Такие компании не имеют определённой специализации производства, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса, что приводит к росту удельных издержек.

На практике большинство компаний не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

Независимо от того, добивается ли фирма преимущества в товаре или издержках, на рынке в целом или его нише, использует ли принципиально новые технологии, товары, организацию бизнеса или реагирует на потребности рынка, результатом, как правило, является более высокая прибыль.

Разработка и поддержание конкурентных преимуществ предполагает создание и удержание устойчивых ключевых компетенций фирмы.

Ключевая компетенция – это особый навык или технология, создающая уникальную ценность для потребителя. Специальные навыки фирмы в значительной степени выражены в коллективном знании её сотрудников и процедурах, определяющих характер их взаимодействия.

Рис. 2.2. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества

Данные ключевые компетенции можно рассматривать как первопричину конкурентного преимущества компании (рис. 2.2).

При правильном применении ключевые компетенции позволяют со временем создать устойчивые источники конкурентного преимущества, причём применять их можно и в других, на первый взгляд далеких сферах бизнеса.

Картина конкурентного преимущества бизнеса окажется неполной, если только будет выяснено, что организация имеет сильную позицию, в основе которой лежит преимущество в издержках или преимущества в товаре. Чтобы информация обладала практической ценностью, необходимо получить ответы на дополнительные три вопроса:

1. Каким образом были получены эти преимущества?

2. Насколько они ценны для бизнеса (прибыльны)?

3. Можно ли их удержать?

Конкурентные преимущества уходят корнями в относительные преимущества по профессиональным навыкам или имеющимся ресурсам, которые компании необходимо иметь. В свою очередь, эти навыки и ресурсы являются результатом прежних инвестиций, осуществляемых в свое время для упрочения конкурентной позиции. Будущая устойчивость существующего преимущества и сохранение прибыльности зависят от тех препятствий, которые бизнес может установить на пути конкурентов, пытающихся имитировать его продукцию, или вообще предложить совершенно новые варианты. Поскольку прежние барьеры для имитации постоянно снижаются, компании приходится все время вкладывать инвестиции, чтобы эти барьеры наращивать или ставить новые. Таким образом, создание и поддержание конкурентного преимущества является долгосрочным итеративным процессом с постоянной обратной связью (рис. 2.3).

Ключевые факторы Цели для роста

успеха = источники и прибыли

обеспечения

успеха

Инвестиции в

поддержание

преимущества

Рис. 2.3. Элементы конкурентного преимущества

Лучшие ресурсы – это материальные требования по ведению конкуренции, которые можно наглядно видеть и на которые рассчитывать, т.к. они имеют физическое оформление и могут быть отслежены в отчетах. К ним относят:

- доля охвата дистрибуции;

- число сотрудников, занятых продажами и обслуживанием;

- масштабы использования производственных сооружений и мощностей;

- общие инвестиции, компьютерная система, программная поддержка;

- расходы на продвижение;

- финансовые возможности;

- издержки на сырье и материалы;

- бренд (однако финансовая оценка брендов затруднена).

Более высокие профессиональные навыки. Это отличительные характеристики самих сотрудников, позволяющие преобразовывать ресурсы в конкурентное оружие. Лучшие ресурсы реорганизуются за счет мобилизации следующих навыков:

- знание потребностей и запросов целевых потребителей;

- прочных отношений с потребителями или розничными торговцами;

- экспертизы по проектированию и гибкому реагированию на запросы;

- способности управлять информационными системами и сетями, доставляющими информацию;

- опыта в выявлении возможных союзов с партнерами.

Лучший контроль обеспечивает информационное «склеивание», которое сообщает менеджерам о текущем «состоянии здоровья бизнеса», о том, насколько хорошо ресурсы компании скомбинированы с навыками, чтобы обеспечить более высокие показатели деятельности.

В заключение вопроса следует обсудить, когда компания должна добиваться преимущества в товаре, в издержках или находить нишу?

Преимущество в товаре возникает, когда на рынке появляется новый товар, которому на рынке нет конкурентов, и на ранних этапах эволюции рынков. Преимущества в издержках целесообразно добиваться на давно функционирующих рынках, где продажи стабильны или сокращаются. В этих условиях на рынке предлагается мало новых товаров, поэтому наиболее эффективный способ обеспечить себе преимущество на рынке в целом – это снижение затрат и использование дополнительных доходов либо для снижения цены, либо для увеличения расходов на продвижение.

Стратегия рыночной ниши подходит для небольшой компании, которая пытается сосуществовать с гигантами. Эта стратегия может быть также использована и крупными фирмами, которые стремятся завоевать плацдарм в отрасли в качестве основы для дальнейшего роста.

Независимо от того, добивается ли фирма преимуществ в товаре или издержках, на рынке в целом или его нише, результатом, как правило, является более высокая прибыль. Но необходимо помнить, что добиться превосходства над конкурентами сегодня невозможно, используя лишь один путь и игнорируя другой. Преимущество и издержках является непрочным при игнорировании качества продукции. И наоборот, преимущество в товаре бесполезно, если он становится недоступно дорогим.