Управление марочным портфелем

Современные компании зачастую предлагают на рынке не одну, а несколько разных марок, использует несколько марочных стратегий. Основная причина многомарочной политики заключается в том, что, как показывают исследования, одна марка не может целиком насытить рынок или даже сектор рынка. Поэтому одни компании предельно насыщают свой товарный ассортимент – как, например, компания Seico, производящая более 2 тыс. разновидностей часов под марками Seico, Lorus, Pulsar. Другие, - к примеру, Mars, - выпускают несколько «мощных» марок, обеспечивая им сильную рекламную поддержку и большие объемы производства. Некоторые фирмы одновременно используют корпоративную и товарную марочную стратегии. Например, Cadberry применяет корпоративную марку для шоколада и отдельную марку для конфет. Компания Toyоta, марка которой признана в большинстве ценовых сегментов автомобильного рынка, посчитала, что имидж родительской марки не будет иметь успеха для сегмента потребителей автомобилей класса «люкс», поэтому ей пришлось создать самостоятельную марку Lexus. Однако здесь скрыта опасность непредсказуемости результата, поскольку Lexus перемещается в более высокий ценовой сегмент и создает 2 проблемы: каннибализма со стороны марки Toyоta и размывания марки Lexus.

Независимо от объема марочного портфеля не должно быть наложения марочных территорий. Неудача при решении этого вопроса приведет к запутыванию потребителей и недостаточной оптимизации продаж. Рассмотрим, каким образом обеспечивается эффективное управление совокупностью марок в компаниях.

Совокупность всех брендов (торговых марок) в портфеле компании, которая характеризуется определенной иерархичностью и сложными взаимосвязями между отдельными составляющими называется системой брендов (системой торговых марок). Необходимо разработать такую стратегию для каждой торговой марки в системе, чтобы обеспечить синергический эффект для компании от управления системой марок.

Для формирования стратегий марок в рамках системы на первом этапе проводится портфельный анализ торговых марок. Это позволяет выдвигать гипотезы относительно стратегии каждой торговой марки. Инструментом для анализа портфеля брендов являются матричные методы (BCG, GE и др.). Этот анализ проводится для тех/теми менеджерами, в компетенцию которых входит управление несколькими брендами (рис.6.4).

Задачи менеджеров:

· Перераспределить ресурсы между отдельными брендами,

· Разработать стратегию развития каждого из них в рамках портфеля компании,

· Отслеживать баланс брендов в портфеле.

О матричных методах анализа мы говорили при рассмотрении вопросов стратегического планирования. Здесь только вспомним, что все матрицы исходят из предположения, что привлекательность любого объекта (бизнеса, рынка, направления

 

		Корпоративный уровень управления Исполнительный директор или директор по маркетингу - продуктовая экспансия, - приоритеты R&D, - распределение ресурсов, - управление портфелем брендов
	Управление портфелем брендов

 

 

 

 

 

	Управление группой брендов
	Управление брендом

 

 

Рис.6.4. Управление портфелем брендов

деятельности, бренда) можно и нужно оценить с точки зрения его привлекательности (совокупность показателей, позволяющих выяснить некую относительную «выгоду» от

работы на данном рынке) и конкурентоспособности (совокупность показателей, отражающих относительное превосходство над конкурентами). Матрица – двухмерная плоскость, где каждый объект имеет две координаты для характеристики его положения на рынке. В каждой матрице свой набор показателей оценки. В матрице BCG - доля рынка по отношению к лидеру, темпы роста рынка. Эти показатели имеют реальные значения. В многофакторных матрицах оценка показателей производится экспертами. Отличие многофакторных матриц связана с использованием различного набора показателей и наличием/отсутствием весовых коэффициентов. Принципы построения матриц и рекомендуемые стратегии сходны.

В вопросах управления портфелем брендов полезность многофакторных матриц выше, чем классической BCG, которая из-за используемых параметров матрицы зачастую не позволяет определить правильное место того или иного бренда в портфеле компании.

После проведения портфельного анализа и выдвижения гипотез относительно стратегий отдельных торговых марок в системе марок компании следует определить взаимосвязь между ними. Исходными данными для такого анализа являются:

· архитектура каждого бренда (бренд товара, ассортиментной группы, товарного семейства, зонтичный, комбинированный или рекомендательный);

· образ каждого бренда;

· видение компании, её исходные стратегические цели, а также видение и стратегические цели каждого бренда;

· профили потребителей для каждого из брендов;

· другие показатели успешности бренда (доля рынка, степень лояльности потребителей, узнаваемость, выполнение марочного контракта – набор обещаний бренда потребителям, явно или не явно декларируемых компанией (к примеру, McDonalds обещает, что это будет «весело и смачно», но не обещает, что это будет полезно для здоровья и способствовать похудению) и т.д.).

Следующим шагом необходимо ввести в анализ дополнительные составляющие, связанные с образом марки, в портфельный анализ и определить роли марок в товарно-рыночном контексте.

В тех случаях, когда в компании используется бренд компании (зонтичная марка) вопросы управления системой марок сводятся к портфельному анализу. Сложнее ситуация, когда компания имеет несколько брендов. Необходимо в таких ситуациях учитывать не только эти бренды, но и их взаимодействие в рамках системы. В системе каждый из брендов должен играть свою роль и каждой роли должен соответствовать свой особенный подход к позиционированию.

В системе марок прежде всего выделяют ведущие бренды. Каждый из них играет свою независимую роль. Следовательно, каждый ведущий бренд имеет уникальную позицию на рынке и особенный образ. Он требует уникальной системы управления. Примеры ведущих брендов: Versace, Armani, Parker (компания Gillette). Ведущие бренды поначалу разумно рассматривать как отдельную систему, поскольку именно они являются основой для создания сбалансированной и управляемой системы брендов, определяют акценты и ключевые позиции системы.

В системе брендов компании ведущие бренды могут играть следующие роли (рис.6.5).

Рис. 6.5. Роли ведущих брендов в портфеле

Кроме ведущих брендов в портфеле компании существуют также вспомогательные бренды или суб-бренды. Тенденция более активного использования суб-брендов проявляется в отраслях, связанных с модой, и в сфере быстрореализуемых потребительских товаров, где единая марка не может охватить все предложения. Так, Versace обозначает себя основной маркой для взрослых потребителей, и маркой Versus (суб-брендом) для молодежного сегмента. Аналогичную политику проводит Armani, используя марку Emporio Armani. Суб-бренды используют для обеспечения широкого ассортимента для разных рыночных сегментов. Например, Gillette управляет своим марочным портфелем через сегментирование рынка, на вершине ее ассортимента принадлежностей для письма стоят ручки марки Parker, для рынка средних цен – марка Waterman, а для рынка недорогих изделий - марка Paper Mate.

Суб-бренды редко применяют в ситуациях, когда основная корпоративная марка может охватить все товары или услуги, как это происходит в тяжелом машиностроении, потребительских товарах длительного пользования и в компьютерной сфере.

Теперь рассмотрим, какие роли могут быть возложены на суб-бренды (рис.6.6).

Рис. 6.6 Роли суб-брендов в портфеле

Классический суб-бренд – к имени бренда добавляют дополнительное название. Это приводят к перемещению по ценовой линейке, смене целевого сегмента или учету различных ситуаций потребления и/или вкусов (Emporio Armani).

Конкурентный ответ – реакция на активную политику конкурента, который вывел на рынок новый бренд, тем самым образовав пробел в ассортименте компании.

Серебряные пули – успешные суб-бренды, образ которых может влиять на образ ведущего бренда (даже корпоративного).

Камикадзе рождаются, чтобы умереть, унося с собой марку конкурента. Мягкий вариант брендов камикадзе – фланговые бренды, защищающие ведущие бренды от конкурентной атаки.

Каждая роль брендов требует специфического управления. Но, управляя отдельным брендом, необходимо всегда помнить о том, что он составляет часть в системе брендов, которая функционирует на рынке как одно целое. Первоочередными целями при управлении брендами должны быть:

· обеспечение синергии при взаимодействии брендов;

· увеличение совокупного спроса на ассортимент компании и рентабельности деятельности.

Для того, чтобы эти цели были достигнуты, должно существовать стратегическое видение брендов и системы брендов в целом (средне- и долгосрочная перспектива), четкость позиции по каждому бренду и определенная ресурсная база (в том числе финансовая).

При создании новой торговой марки, формирования её видения и стратегических целей следует учитывать её роль в портфеле брендов. Задача – не только сделать конкретную марку успешной, но и добиться её созданием большей эффективности системы брендов компании.

Для примера рассмотрим рынок жевательной резинки. Он находится на стадии зрелости, но продавцы стремятся к увеличению продаж. Этого можно добиться несколькими способами.

1. Уговорить жующих жевать чаще («Каждый раз после еды»).

2. Привлечь тех, кто раньше не жевал резинку.

3. Сделать жевательную резинку субститутом для других товаров.

Так появляется марка AeroEffect, можно предположить, что это «серебряная пуля». Конечно, компания Wrigley не оставляет появление новой конкурирующей марки без внимания. Появляется AeroWaves «конкурентный ответ» со временем роли могут меняться и AeroWaves станет класическим суббрендом (ведущий бренд Orbit) или, скорее, стратегическим брендом или дойной коровой.