Проектування організаційних структур управління проектами

Успішність реалізації міжнародних проектів багато в чому залежить від їх організаційної структури. Незважаючи на все різноманіття типів і видів проектів їх структура управління за своїм змістом однорідна, тому що в ній подана та або інша комбінація тих самих видів робіт з управління. Ця обставина забезпечує єдиний підхід до проектування структур управління.

Організаційна структура управління проектом – сукупність взаємопов’язаних органів управління, які розташовані на різних ступенях системи.

Відповідно до різних систем управління існує декілька типів організаційних структур, які широко застосовують в управлінні міжнародними проектами, основними з яких є функціональна, матрична та проектна.

При функціональній структурі управління здійснює лінійний керівник міжнародної компанії чи організації через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких керує певними підрозді­лами в межах доручених функцій. Переваги та недоліки функціональних організаційних структур представлені в таблиці 2.

Таблиця 2. Переваги і недоліки функціональних організаційних структур

Для того, щоб згладити недоліки в рамках функціональних організаційних структур інколи використовують механізми, що підсилюють горизонтальну інтеграцію – це посередники і команди.

Посередники– це окремі люди чи групи людей, що сприяють взаємодії між підрозділами (наприклад, спеціаліст по комп’ютерній техніці, представники проектів).

Команди – самостійні організаційні одиниці, що створюються тимчасово чи на постійній основі для координації діяльності декількох підрозділів.

Матрична структура управління створюється на базі функціональ­ної, при її побудові використовується лінійно-функціональна система управління. Взаємовідносини базуються на прямих вертикальних зв’язках "керівник-підлеглий". Для розв'язання конкретних проблем створюються тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів та формують зі спеціалістів відповідних функціональних відділів різних рівнів ієрархії управління. При організації проектних груп взаємодія керівників проектів і функціональних відділів здійснюється по горизонталі, і ці зв’язки, накладаючись на традиційні вертикальні зв’язки “керівник-підлеглий”, утворюють матрицю взаємодії (рис.6). Керівник проекту визначає, що і коли повинно бути виконано, а функціональний керівник вирішує, хто і як буде виконувати роботу.

За всі кінцеві результати по здійсненню проекту, включаючи витрати виробництва, витрачений час і якість проекту, відповідає керівник проекту. Використовуючи цей тип структури, важливо постійно слідкувати, щоб фактичні показники відповідали плановим. Керівник проекту повинен володіти докладною інформацією щодо всього проекту, а керівники відділів – стосовно підпорядкованих їм ділянок. На підставі цих даних складаються звіти. Вони обговорюються керівниками проектів з членами проектних груп щотижня, а в критичних ситуаціях і щодня.

Матрична структура управління дає можливість гнучко маневрувати людськими ресурсами завдяки перерозподілу їх між проектами. Вона ефективна тоді, коли необхідно керувати одночасно декількома проектами на постійній основі.

Рис.7. Проектна організаційна структура управління проектами

Проектна структура має горизонтальну інтеграцію, її основне принципове значення – досягнення цілей проекту

Системи проектного управління сприяють скороченню строків виконання проектів, підвищенню рівня оперативності вирішення поточних питань, збалансованому узгодженню програ­ми робіт з ресурсними можливостями підрядної організації, економії ресурсів, а також об'єктивній оцінці діяльності окремих виконавців.

Особливістю проектного управління є підпорядкування кожного члена групи лише одному керівнику, при цьому, як правило, дотримуються норми керованості, яка виражена в чисельності підлеглих, що приходиться на одного керівника (5-7, іноді до 9 осіб).

Не менш важливим також є раціональний розподіл повноважень і відповідальності між рівнями ієрархії управління. Частину управ­ління центр передає на нижчий, проектний рівень. На проектному рівні готують проектні рішення для подальшого передання їх на організаційний рівень управління. На організаційному рівні вибирають проекти, визначають терміни завершення їх розробки та реалізації і розподіляють ресурси, вирішують стратегічні завдання. Зазначені рівні управління взаємодіють шляхом передачі згори вниз інформації інструктивного характеру, а знизу вгору – поточних даних про проект.

Недоліками проектних організаційних структур є: дублювання функціональних областей й зниження ефективності використання ресурсів; формування керівником додаткового запасі ресурсів, котрі в більшості випадків не використовуються; зниження технологічності в функціональних областях; виникнення у членів команди сумнівів щодо свого професійного життя після завершення проекту; виникнення негативної конкуренції між проектами та їх командами у випадку одночасного виконання декількох аналогічних проектів.

До проектних структур можна віднести різні дивізіональні структури – організовують діяльність не по принципу функціонального розподілу праці, а концентруються в напрямку досягнення певних цілей в окремому географічному регіоні, окремому секторі ринку, диференціюють свою внутрішню діяльність по напрямку потреб певних видів клієнтів чи створенню певних видів продукції.

Всі види організаційних структур так чи інакше використовують для управління міжнародними проектами. Так, міжнародна організація, яка розробляє переважно невеликі проекти зі стандартною технологією, найчастіше віддає перевагу функціональній структурі. Організація, що займається великим і складним проектом, як правило вибирає організаційну структуру, побудовану за проектною схемою. А фармацевтична фірма, яка працює за великою кількістю складних технологій, найчастіше віддає перевагу матричній структурі.