Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Стратегии областей бизнеса (Business Strategy) и стратегии конкуренции (Competitive Strategy)




Читайте также:
  1. I. МЕНЕДЖМЕНТ - ЭТО МЕНЕДЖМЕНТ БИЗНЕСА
  2. PR стратегии в Интернет
  3. Альтернативные рекламные стратегии
  4. Анализ движущих сил конкуренции и ключевые факторы успеха в отрасли.
  5. Анализ коммерческой стратегии в условиях неопределенности.
  6. Анализ макро– и микро– среды бизнеса
  7. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ
  8. Анализ структуры отрасли и конкуренции
  9. Антиинфляционная политика государства и альтернативные стратегии ее осуществления
  10. Антикризисные стратегии

Это стратегии направленные на продуктово-рыночную ситуацию или конкурентные позиции отдельной стратегической бизнес-единицы (strategic business unit, SBU) или области бизнеса. Иногда бизнес-стратегию называю продуктово-рыночной стратегией. Поскольку бизнес-стратегия должна определяться корпоративной продуктово-рыночной стратегией, область решений для бизнес-стратегий относительно узка. Методы формулирования бизнес-стратегий примерно те же самые, что и для корпоративных стратегий. Обычно бизнес-стратегия формулируется в бизнес-плане стратегической бизнес-единицы. Так в концерне Siemens разрабатывалось свыше 200 стратегических планов бизнес-единиц, которые затем сводились в примерно 90 бизнес-планов стратегических областей бизнеса и позиционировались в корпоративном бизнес-портфеле концерна.

Продуктово-рыночная стратегия однако не определяет форму, в которой фирма борется на выбранных рынках с выбранными продуктами со своими конкурентами. Форма конкуренции является важнейшей определяющей выживаемость фирмы переменной при принятии фундаментальных предпринимательских решений. М. Портер, разработавший фундаментальные принципы конкуренции в смысле соперничества предприятий, считает, что конкуренция - это зародыш (первичная ячейка) успеха или неуспеха фирмы. Поэтому каждое предприятие должно определить конкурентную ситуацию на рынке, чтобы смочь выдержать конкурентную борьбу.

Портер предложил три (четыре) базовых стратегий конкуренции (Generic Competitive Strategies): лидерство по издержкам, дифференцирование и концентрация на проблемах (фокусировка на издержках и нишах).

В качестве аналитических инструментов определения конкурентной ситуации и выбора стратегий используются "модель пяти сил конкуренции в отрасли", "модель цепочки ценностей" и "кривая опыта". Однако выбор той или иной стратегии еще не означает приобретение конкурентоспособности "навсегда". С изменением рыночной ситуации должна меняться и базовая стратегия (например, японские фирмы вышли на мировой рынок со стратегией низких издержек, а затем перешли к стратегии дифференциации).

 

Сфера конкуренции Узкая Широкая Стратегия лидерства за счет экономии на издержках     Стратегия лидерства за счет дифференциации  
  Стратегия сосредоточения на издержках     Стратегия сфокусированной дифференциация
    Меньшие издержки Дифференциация
  Конкурентное преимущество

 



Рис. _____ Базовые стратегии конкуренции М. Портера

Для многоотраслевых МНК используют в зависимости от отрасли, так называемые типовые стратегические альтернативы (Гошал-Портер), в которых стратегии интернационализации рассматриваются с точки зрения возможностей использования эффектов (преимуществ) глобализации и локализации, или интеграции-дифференциации

Применительно к международной конкуренции матрица базовых стратегий была модифицирована М. Портером следующим образом:

 

Целевые сегменты в отрасли Широкие Узкие Стратегия глобального лидерства по издержкам или глобальной дифференциации   Фирма использует свое конкурентное преимущество одновременно во всех странах   Стратегия защищенной ниши (защищенные рынки)   Фирма ищет страны, где правительственные ограничения почти исключают глобальную конкуренцию и существует возможность занять защищенную нишу
  Стратегия глобального фокусирования   Фирма ориентирована на узко определенный сегмент отрасли одновременно во всех странах Стратегия учета национальных условий   Фирма стремится к максимальному учету потребностей каждого национального рынка  
  Глобальная Ориентированная на страну
  Стратегия

 



Рис.____ Матрица международных базовых стратегий М. Портера (источник модифицировано Медведев, с. 111)

 

Определив свою конкурентную стратегию для каждой области бизнеса, корпорация обычно осуществляет эту бизнес-стратегию во всех странах, где ведет операции. Для разных стратегических областей бизнеса компания может избрать одну и ту же или разные конкурентные стратегии.

Формирование бизнес-стратегий МНК особенно важно с точки зрения коорди­нации общекорпоративного управления и управления ее дочерними предприятиями или отдельными производственно-сбытовыми подразделениями, расположенными в разных странах.

Выбор бизнес-стратегии определяется отраслью, в которой оперирует компания. МНК, как правило, оперируют в нескольких связанных или несвязанных отраслях. Поэтому выбор отрасли определяет и выбор стратегии интернационализации бизнес-единицы, или по Барлету/Гошалу (Bartlett and Ghoshal, 1991) – выбор международной стратегической альтернативы.

Эти авторы предложили для опи­сания стратегий интернационализации МНК матрицу, построение которой базируется на двух пе­ременных: степени необходимости глобальной интеграции (в ряде источников она заменя­ется степенью необходимости снижения издержек) и степень необходимости учета местных условий.



Высокая степень потребности в глобальной интеграции означает, что виды деятельности по созданию ценности координируются на глобальной основе. Низкая степень потребности в глобальной интеграции означает, что виды деятельности по созданию ценности координируются в каждой стране отдельно.

Высокая степень необходимости учета местных условий означает, что продукт в значительной степени адаптируется под требования каждого локального рынка. Низкая степень необходимости учета местных условий означает, что потребителям во всех странах предлагается один и тот же стандартизированный продукт.

 

Преимущества за счет глобализации Низкие Высокие Глобальная стратегия   Компания воспринимает мир как единый рынок и в качестве основной своей цели ставит создание стандартизованных товаров и услуг, которые отвечали бы одинаковым требованиям потребителей во всем мире   Транснациональная стратегия   Компания стремится обеспечить оптимальное сочетание преимуществ глобализации и преимуществ адаптации к местным условиям
Международная (интернациональная) стратегия   Компания использует ключевую компетенции или свои специфические преимущества, достигнутые у себя дома, в качестве средства конкурентной борьбы на рынках других стран Мультинациональная (мультилокальная) стратегия   Относительно хозяйственно независимые дочерние компании МНК обслуживают конкретные страновые рынки, приспосабливая к их требованиям свою продукцию и услуги    
  Низкие Высокие
  Преимущества за счет локализации и адаптации к местным условиям

 

Рис.____ Стратегические альтернативы интернационализации компании по Гошалу/Барлету[48]

 

С позиции соотношения преимуществ глобализации и локализации в матрице Барлета/Гошала можно выделить четыре типа отраслей с соответствующими стратегиями интернационализации в них компаний:

Международные (интернациональные) отрасли, в которых для фирмы не ожидаются существенные преимущества в глобализации и при этом существует ограниченная необходимость глобализации, т.е. преимущества возникают при выраженном локальном приспособлении. В интернациональных отраслях отсутствует гомогенный мировой рынок, он разделен на несколько регионов, сильно различающихся между собой с точки зрения производителей и поставщиков. Для интернациональных рынков рекомендуется стратегическая ориентация переноса популярных на родном рынке продуктов и услуг на схожие зарубежные рынки. В этом случае от фирмы не требуется сильное приспособление своих продуктов и услуг.

 

Преимущества за счет глобализации   Низкие Высокие
Авиапром
Железные дороги

Часы, украшения

 

Строительные машины
Фармацевтика

 


 

Фототехника

 

Бытовая электроника
Автомобильная промышленность

 

Телекоммуникации
Вооружения
Почта
Банки
Капитальное строительство

   
Текстиль
Мебель
Цемент

 

Издательство
Продукты питания
Страхование

Низкие Высокие Преимущества за счет локализации и адаптации к местным условиям

 

Рис. _____ Преимущества глобализации и локализации для отдельных отраслей

Основное создание стоимости предприятий международной отрасли происходит в родной стране, поэтому основной формой обработки зарубежных рынков является экспорт товаров и услуг. Рекомендуется интернациональная селективная, или этноцентрическая, стратегия. К отраслям такого международного характера относятся текстильная промышленность и с известными ограничениями - производство велосипедов.

1. Мультинациональные , или локальные, отрасли. О них говорят, когда преимущества в глобализации ограничены, а потребность в локализации, наоборот, ярко выражена, вследствие чего продукты и услуги должны быть сильно приспособлены к требованиям заграничных рынков сбыта. Фирма должна создавать на этих страновых рынках свои дочерние общества и филиалы, чтобы учесть требования этих рынков. В мультинациональных отраслях обычно зарубежные общества не только продают продукцию, но и создают комплектную цепочку создания ценностей, что требует менеджерских компетенций, принятия специальных управленческих решений по каждому страновому рынку для действующих там практически автономно дочерних предприятий. Стандартизация продуктов предприятий мультинациональных отраслей ограничена. В центре стоит индивидуальная обработка отдельных страновых рынков, поэтому для таких отраслей можно говорить о стратегии отдельных рынков, или мультинациональной стратегии. Примером отраслей с выраженным мультинациональным характером, выражающимся через связанность продуктов, могут служить производство продуктов питания, цементная и химическая промышленность (с большими транспортными издержками). К отраслям с частично мультинациональными структурами можно отнести страхование и банки, мебельную промышленность. Для многих западных фирм стратегия отдельных рынков является второй ступенью интернационализации бизнеса после селективной стратегии.

2. О глобальных отраслях говорят, когда имеется большая схожесть рынков отдельных стран и в принципе можно говорить об идентичности всего мирового рынка. Для предприятий возникают одновременно большие преимущества глобализации. Поэтому их целью должно стать оптимизация успеха (прибыли) не в отдельных страновых рынках, а успех бизнеса во всех странах. Для этого предлагаемые продукты и услуги направлены на весь мировой рынок, а весь бизнес ориентируется на достижение высокой доли мирового рынка. Для этого разрабатывают и предлагают такие продукты, которые не требуют локального приспособления. Важное значение приобретает стандартизация, модульный принцип сборки, организационные структуры направлены на управление из центральной штаб-квартиры предприятиями в отдельных странах, которые являются различными частями общей цепочки создания ценностей (управление специализированными производствами), в результате чего достигается преимущество по издержкам. Напротив, близкие к потребителям функции сервиса, консультирования, выбор каналов сбыта и ценовой политики, зависящие в большой степени от правовых и культурных условий отдельных страновых рынков, управляются на местах, а штаб-квартира задает для этого общие рамки; т.е. можно говорить о локализации отдельных функций. Такую рекомендованную для глобальных рынков ориентацию можно обозначить как интеграционную, или глобальную, стратегию. К глобальным отраслям можно отнести самолетостроение, строительное машиностроение, производство компьютеров, автомобилестроение.

3. В блокированные глобальные отрасли входят предприятия, имеющие большие преимущества в глобализации, но с относительно низким уровнем стандартизации. Поэтому для них требуется значительное локальное приспособление. Это может быть вызвано особой структурой спроса государственных и полугосударственных потребителей, особыми спецификациями продуктов и нормативами. Эти отрасли называются глобально-сблокированными, поскольку экономическое стремление предприятий к единообразию в этих отраслях блокируется. Поэтому для глобально-блокированных отраслей рекомендуется двойная стратегия. С одной стороны, активность должна быть направлена на устранение мешающих глобализации административных факторов, с другой стороны, - на наилучшее использование сложившейся локальной ситуации в отдельных странах. Для этого рекомендуется как и при интеграционной стратегии рассредоточение сбыта в мировом масштабе, однако с меньшей, чем в глобальных отраслях стандартизацией продуктов. Также необходимо создавать страновые организации (органы), которые приспосабливаются для поддержания конкурентоспособности к местным требованиям; в отдельных случаях к условиям принимающей страны могут приспосабливаться и структуры производственных подразделений. При этом стремятся как можно более широко интегрировать отдельные функциональные подразделения. Для корпоративной глобальной стандартизации подходят сферы НИОКР и финансов, которые могут использовать преимущества в глобализации; для них нужна административная координация, гибкое "выторговывание" трансакций при ограниченных конфликтных условиях. Поскольку при таком подходе происходит поиск соглашения с условиями целевых стран, необходимо говорить о принятии интерактивной, или блокированной глобальной, стратегии, называемой также коротко транснациональным решением (transnational solution). К блокированным глобальным отраслям можно отнести промышленность вооружений, поставщиков компонентов, телекоммуникации, фармацевтику.

Немецкие фирмы, такие как Сименс, Байер, Бош сначала реализовывали через экспорт селективную стратегию, а затем постепенно стратегию отдельных рынков и только сейчас начинают стратегии глобализации. Наоборот, японские и некоторые американские фирмы: Мацусита, Комацу, Сони, Фуджи, Кэнон, Минолта, Кока-кола, Катерпиллер, раньше выявили тенденции глобализации и в соответствии с этим выстроили свои бизнесы.


Дата добавления: 2014-12-23; просмотров: 57; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.017 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты