Работа с целями

Вполне понятный запрос, хотя за ним может скрываться все что угодно.

Иногда на этапе снятия запроса выясняется – цели организации не проработаны: не сформулированы или не ранжированы. Тогда в тренинговом режиме формулируются организационные цели.

Нередко за «неумением доносить цели до подчиненных» кроется ситуация, когда цели организации прописаны, но существует расхождение в понимании целей конкретными менеджерами. Нередко встречается, когда написано одно, а понимание разное.

Повышать удовлетворенность клиента, например, можно разными путями - вежливо разговаривать, предлагать больший ассортимент, больше сервиса.

В этом случае тренинг в подразделениях должен способствовать лучшему пониманию целей компании и того, что нужно сделать, чтобы их достичь.

Важно также, насколько в подразделениях разделяют и принимают общие цели.

Бывает что, цели ясны, задачи поставлены, но никто не хочет за них отвечать. Тогда задача похожа неотремонтированную часть шоссе на границе областей. Ее никто не хочет признать своей.

В этом случае на уровне группы прописываются последовательно бизнес-процессы и делится ответственность.

Можно, например, провести на тренинге «Аукцион ответственности» - кто за это будет отвечать.

Обычно ситуация неразделенной ответственности вызывает конфликты между отделами, которые обычно сменяются нормальным взаимодействием, как только распределение обязанностей происходит.

Вообще, конфликты - неизбежный спутник деятельности любой фирмы, организации, предприятия. И управление конфликтами - важная менеджерская компетенция.

Среди организационных конфликтов, с которыми мы чаще всего сталкиваемся в практике следующие:

1. Нарастание разногласий в управленческой команде связанное с бурным ростом фирмы или предприятия. Когда однажды вдруг становится мало привычное платье семейного бизнеса, а навыков большой, взрослой организации она еще не приобрела. Старые методы управления не эффективны, новые не найдены или разделяются не всеми руководителями подразделений.

2. Конфликт между руководством и рядовыми работниками (вертикальный конфликт), основанный на отсутствии единых целей и ценностей организации. Как правило, такому конфликту сопутствует отсутствие должного внимания к корпоративной культуре организации, неотрегулированные информационные потоки, неналаженный внутренний PR.

3. Противоречия между руководителями подразделений одного уровня (горизонтальный конфликт), являющиеся следствием непрописанных и непринятых внутриорганизационных стандартов (например, отсутствие четких границ, зон ответственности).

4. Ну и, конечно же, межличностные конфликты, связанные скорее не с организационными проблемами, а с личностными особенностями ряда сотрудников, не умеющими справляться с собственной и чужой агрессией, связанные с несовместимостью конкретных людей и иногда требующие перестановки кадров.

Формой профилактики таких конфликтов в организации может быть обучение сотрудников психологически грамотному общению, ведь даже небольшое критическое замечание, сделанное некорректно, может служить конфликтогенным фактором, а самая серьезная критика, проведенная с соблюдением некоторых правил, быть действенной и необидной.

Недальновидно и затратно в условиях жесткой рыночной конкуренции также игнорирование существующих конфликтов. Уже возникший конфликт требует немедленного урегулирования, с обязательным анализом и устранением причин.

Упражнения:

Упражнение 1 «Секрет фирмы»