Лидер, служащий другим людям

Лидер, служащий другим людям, поднимает отношения между руководителем и подчиненными на еще более высокий уровень по сравнению с лидером-распорядителем. Роберт Вуд Джонсон, основавший небольшую компанию Johnson & Johnson и превративший ее в одну из крупнейших в мире корпораций, обобщает свою концепцию менеджмента одним словом: «Служить». Лидер, служащий другим людям, отказывается от личных сиюминутных интересов ради интересов окружающих; он помогает им расти и развиваться, предоставляя возможности для удовлетворения материальных и духовных потребностей. Такие лидеры ставят превыше всего служение сотрудникам, потребителям, долевым участникам и обществу в целом. Смысл их жизни — служение людям и раскрытие их потенциала.

1. Лидерство и власть.

Лидерство – совокупность личных качеств человека, которые побуждают людей следовать за ним. Основная черта: желание взять на себя ответственность.

Классификация носителей власти:

1. Бюрократия (власть уполномоченных над уполномоченными)

2. Наукократия (власть знающих над незнающими)

3. плутократия – власть имеющих над неимеющими

4. пиртократия – власть организованных над неорганизованными

5. райтократия – власть пишушщих над читающими

5. технократия – влать умеющих над неумеющими

6. демократия – власть большиснвта над меньшинством

Автократия – власть сильных над слабыми

Источники власти:

1. власть принуждения

2. власть вознаграждения

3. нормативная власть

4. власть знатока

5. информационная власть

6. экспертная власть

7. власть эталона

Принципы эффективной власти:

1. принцип сохранения

2. принцип своевременности (не власть нужна лидеру, а лидер нужен власти)

3. принцип поддержки (нужна поддерживающая группа)

4. принцип скрытности

5 принцип понимания

6. принцип действенности

7. принцип адекватности

8. принцип легитимности

1. Управленческие функции руководителя. Авторитет. Создание искусственного авторитета.

Управленческие функции руководителя:

1. административная функция

2. целеполагающая функция

3. дисциплинарная функция

4. экспертно-консультативная функция

5. коммуникативно-регулирующая функция

6. функция представительства

7. воспитательная функция

8. психотерапевтическая функция

Авторитет:

1. формальный (должностной)

2.функциональный

3. моральный (нравственный)

Псевдоавторитеты:

1. авторитет расстояния

2 авторитет доброты

3. авторитет подкупа

4.

5. авторитет педантизма

6. авторитет чванства

7. авторитет подавления

1. Общие стрессоры служебной деятельности. Специфические стрессоры служебной деятельности.

Для анализа стрессоров у лидеров или руководителей можно выделить две большие группы стрессоров:

стрессоры служебной деятельности;

стрессоры внеслужебной деятельности.

Стрессоры служебной деятельности подразделяются на общие и специфические. Рассмотрим общие стрессоры, представленные в работе по управлению.

Плохая организация служебной деятельности (задержки, безответственность, неритмичность), отсутствие системы в работе. Организация часто работает в режиме аврала. Руководитель, в свою очередь, действует в вертикальной структуре, выстроенной по иерархическому принципу, и неритмичность, бессистемность в работе вышестоящего руководителя тут же сказывается на деятельности руководителей нижестоящих.

Недостаток сотрудников, заставляющий выполнять, кроме своих обязанностей, еще и обязанности других, что уменьшает количество времени, необходимого для выполнения непосредственных обязанностей. В этих условиях работа либо выполняется некачественно, так как ее объем резко увеличен, либо выполняется с высоким качеством, но это качество дается слишком высокой ценой — путем чрезвычайного напряжения сил.

Нарушение режима рабочего времени (работа в сверхурочные и неудобные часы). Человеческому организму свойственны естественные, циклические ритмы в течение суток, недели, года. Сюда входят периоды сна и активной деятельности. Когда работа заставляет нарушать естественный ритм — накапливается стресс.

Использование сверхурочного времени. Работу руководителя сложно втиснуть в строгие рамки распорядка служебного времени. Кроме того, деятельность любого руководителя сопряжена с решением непредвиденных кризисных проблем.

Статусные проблемы (низкий статус, небольшая зарплата, недостаточные перспективы служебного продвижения). Для большинства руководителей-профессионалов работа становится частью их личности. Однако, при всей ее значимости, в условиях когда общество и государство оценивают ее невысоко, когда другие склонны рассматривать то, что делает руководитель, как нечто не имеющее особого значения или же как дело, с которым может справиться кто угодно, нелегко сохранить чувство достоинства, собственной значимости. Возможность служебного продвижения способствует осознанию как ценности собственного профессионализма, так и уверенности в долговременных перспективах.

Заорганизованность, формализм и бюрократическая суета (ненужные ритуалы и процедуры). Типичными проявлениями этого стрессора выступают ненужное «бумаготворчество» и бесконечные совещания. Эти факторы вызывают стресс сами по себе, так как у руководителя возникает ощущение, что он тратит на написание несущественных, ненужных отчетов и на представление всевозможных данных не меньше времени, чем на саму работу. Вероятность возникновения стресса усиливается в результате осознания руководителем того плохо скрываемого факта, что требования постоянных отчетов и проведение длительных совещаний есть не что иное, как попытка вышестоящих руководителей оправдать собственную занятость, поднять свой статус и значимость, укрепить собственное положение.

Неопределенность и непредсказуемое развитие событий в организации. Неопределенность вырывает руководителя из привычной среды, в которой он хорошо ориентируется и стабильно ощущает себя. В организации неопределенность может принимать форму частых перемен в местной политике без объяснимой необходимости. В результате руководитель никогда точно не знает, что происходит и что будет происходить. Вышестоящие руководители создают неопределенность чаще всего при помощи внезапных изменений целей и задач деятельности, обязанностей, частых передвижений сотрудников, как по горизонтали, так и по вертикали. Все это разрушает определенность и понятность ситуации, предсказуемость, чувство безопасности, ввергает руководителя в стресс.

Требуют отдельного рассмотрения специфические стрессоры в деятельности руководителя. Под ними понимаются стрессоры, присущие не столько самой работе, сколько способу, с помощью которого осуществляется управленческая деятельность на соответствующем уровне. К специфическим стрессорам относят следующие:

1. Нечеткие ролевые обязанности. Иногда руководитель не имеет четких служебных инструкций по поводу того, что он должен делать и где границы его ответственности. Нечеткий перечень функциональных обязанностей ставит руководителя в очень уязвимую позицию: если он ничего не делает, ему говорят, что он должен действовать; если же он проявляет инициативу, его обвиняют в превышении полномочий.

2. Ролевой конфликт, возникающий в условиях, когда два аспекта деятельности руководителя оказываются несовместимыми. В работе руководителя такого рода стрессор может возникнуть в условиях лояльности к интересам организации, требованиям вышестоящих руководителей и такого же отношения к подчиненным. Нередко ролевой конфликт приводит к психологической путанице: что бы руководитель ни сделал, он, по крайней мере, по одному из критериев оказывается не прав. Это вызывает внутренний конфликт, страх перед разоблачением и осуждением со стороны руководства. Как итог — ощущение собственной неадекватности и низкая самооценка.

3. Нереалистично высокие притязания, стремление к совершенству. Руководитель может постоянно требовать от себя слишком многого, заставляя себя трудиться в полную силу, но, тем не менее, оставаться недовольным результатами. В силу этого он лишен возможности расслабиться и ощутить, что работа сделана хорошо. Такие нереалистические притязания отличает ряд особенностей:

во главе угла стоит категорический императив типа «я в любом случае должен»;

глобальная отрицательная самооценка и самоуничижение типа «если я потерпел поражение, значит, я неудачник»;

низкий порог фрустрации, выражающийся в том, что руководитель не видит возможности преодолеть возникшие трудности (установки типа «я этого не перенесу», «не выдержу»);

катастрофичность («если это не заладится, то все, считай, пропало»);

неправомерные обобщения («если у меня даже это не получилось, то вообще ничего не получится в дальнейшем»).

За нереалистичной оценкой перспектив следуют негативные эмоциональные переживания. Так, если руководителю предстоит публичное выступление, то он заранее и неизбежно оказывается в ситуации, когда будет чувствовать себя скованным и неуверенным. И даже если все закончится благополучно, то тревоги не исчезнут. Так что не сама ситуация как таковая доводит руководителя до стресса, а исключительно то, как он ее оценивает и примеряет к себе.

4. Особенности взаимодействия с вышестоящими руководителями, игнорирование ими мнения руководителя.Вышестоящие руководители способны вызвать стресс потому, что могут повлиять на жизнь и деятельность руководителя материально и морально (больший или меньший оклад, возможности продвижения по служебной лестнице и др.). Кроме того, они могут оказывать руководителю доверие или нет, быть мелочно придирчивыми, постоянно вмешиваться в то, что делает руководитель, быть скупыми на похвалу и щедрыми на критику. В результате у руководителя возникает чувство, что его недооценивают, возникает неудовлетворенность от работы и в конечном итоге стресс. В нормальной ситуации руководитель должен влиять на события, должны учитываться его личные предпочтения и идеи по повышению качества служебной деятельности. Однако когда предложения и мнение руководителя, да и он сам, игнорируются, это вызывает высокий уровень разочарования и напряженности. Особенно стрессогенно воздействие этого фактора в условиях, когда никто лучше руководителя не знает ситуации в организации, ее достоинства и недостатки.

5. Особенности взаимодействия с коллегами по горизонтали.Будучи первым лицом в организации, руководитель зачастую выступает транслятором решений вышестоящих инстанций. В этих условиях он ограничен в возможности обсудить профессиональные проблемы с коллегами-руководителями, получить не только одобрение, поддержку, но и замечания, оценку, то есть то, что называется обратной связью, успокоить себя сознанием того, что коллеги переживают те же трудности, что и он. Для большинства руководителей такое положение ведет к возрастающему чувству уязвимости и истощению профессиональных ресурсов. Кроме того, изоляция порождает ощущение, что никто не сможет справиться с нагрузкой руководителя так же, как он. Это ведет к интенсификации его деятельности и к стрессу. Кроме того, неизбежная борьба за статус, за особое место в организации, защита территориальных притязаний или привилегий ведет к разнообразным формам выяснения отношений между коллегами по горизонтали.

6. Особенности взаимодействия с персоналом. «Трудные» подчиненные могут вызвать стресс, когда стычки с ними либо абсолютно неожиданны, либо несправедливы и неправомочны. В первом случае руководитель ожидает приятных (в крайнем случае — нейтральных) отношений, а наталкивается на холодность и речевую агрессию. Во втором случае руководителю предъявляют претензии и обвинения, которые по сути относятся к системе, а не к конкретному руководителю этой системы. Стремление оставаться «вежливым и корректным» нисколько не облегчает ситуацию. С другой стороны, в случае потери контроля над собой руководитель чувствует себя еще хуже, воспринимая конфликт как свидетельство своего непрофессионализма. В подобных ситуациях трудно избежать двух крайностей. С одной стороны, руководитель не может отказаться от чувства приязни и неприязни, симпатии и антипатии и даже любви и ненависти. Однако в функции руководителя входит принятие решений, влияющих на судьбы других. Решения эти окрашены в различные чувства, каким бы беспристрастным ни пытался выглядеть руководитель.

7. Особенности управленческого труда. С точки зрения стрессогенности, управленческий труд имеет ряд особенностей.

Во-первых, любого руководителя время от времени охватывает чувство профессиональной несостоятельности. Темпы технологических изменений в наше время велики, и количество знаний, требующихся для того, чтобы не отставать от жизни, стремительно растет. У руководителя возникает ощущение, что ему не хватает образования, опыта, навыков. Усилия же, необходимые для усвоения новых знаний и опыта, каждый год отнимают все больше времени и энергии. Руководитель стоит перед выбором: либо изо всех сил пытаться угнаться за временем и решить непосильную задачу, либо остаться в хвосте с ощущением своей некомпетентности и непрофессионализма. В свою очередь, невозможность или неспособность оказаться на высоте своего профессионального долга влечет за собой появление ощущения личностною поражения, особенно у специалистов с высоким чувством профессиональной ответственности.

Во-вторых, управленческий труд связан с перегрузками, временным прессингом, постоянным переключением с одного вида деятельности на другой. Иногда побуждающей силой для работы становятся жесткие временные рамки и фиксированное расписание. Это не должно продолжаться постоянно, так как чревато стрессом. Любому руководителю, наряду с традиционными перерывами в работе, необходимы паузы (от нескольких часов до нескольких дней) между завершением одной служебной задачи и переходом к следующей. Во время этого относительного затишья он может сбросить накопившееся напряжение, оглядеться, расслабиться, избавиться от всего лишнего. Без этих передышек руководитель чувствует себя в ловушке. У него нет ни минуты, чтобы остановиться и объективно проанализировать результаты своей работы.

В-третьих, для управленческого труда характерна монотонность, недостаток разнообразия. Руководитель время от времени нуждается в новых впечатлениях, чтобы сохранить собранность и творческую потенцию. Часто руководитель, собираясь на работу, испытывает почти паническое состояние, поскольку уверен в однообразности и непреложности всех событий предстоящего трудового дня. Дело не в том, что сами по себе эти события нежелательны, — просто их предсказуемость достигает той точки, за которой утрачивается ее успокаивающий эффект и появляется однообразие, монотонность, серость и ограниченность. Монотонность сопряжена со стрессом, потому что однообразие некоторых аспектов работы остро напоминает руководителю о потере времени.

В-четвертых, руководитель зачастую принимает решения при явном недостатке необходимой служебной информации либо при невозможности передать необходимые инструкции в соответствующие инстанции. Обычно это создает ощущение неполного контроля над событиями. Иногда прямая попытка получить нужную информацию превращается из короткой, легко выполнимой задачи в длительное, часто крайне бесплодное и ведущее к сильному стрессу занятие. Успешно конкурируют со служебными, должностными стрессами так называемые внеслужебные стрессоры. К ним обычно относят следующие:

Стресс, вызванный супругом. Возникает, главным образом, в результате столкновения темпераментов либо интересов (нежелание помогать по дому, задержки на работе, ревность, разные взгляды на жизнь, супружеская измена и др.).

Стресс, вызванный детьми. Проблема отцов и детей стара, как мир, руководитель, как глава семьи, замечает, что дети делают все совершенно не так, «как надо», забывая, что в свое время сам поступал точно так же. Он пытается «учить их жизни», старается передать им свой жизненный опыт, однако с горечью понимает, что дети больше учатся не у него, а у жизни как таковой. Почему-то им больше нравится учиться на своих ошибках. Все вышесказанное относится и к стрессам у руководителей-женщин.

Стресс, вызванный родителями и родственниками. Здесь та же проблема отцов и детей, но уже с другой стороны. Руководитель не может понять, почему он — человек, влияющий на судьбы многих людей, — все еще остается сыном (дочерью), которого родители продолжают воспитывать. Если это сопряжено с какой-либо формой зависимости, то может выступать в качестве стрессора.

Стресс, вызванный домашней обстановкой. Если у руководителя слишком большое количество домашних обязанностей и слишком малое время для их исполнения, такое положение вполне может стать стрессором. К этому виду стрессов можно отнести шумных соседей, финансовые проблемы, связанные с уплатой по домашним счетам, возникающие время от времени бытовые проблемы и т. д.

Борьба со стрессом

Из определения, что стресс выступает защитной спасительной сигнальной реакцией, следует заключение: стресс, проявляющийся в нормальных условиях жизни, выполняет функцию приспособления организма к воздействию на него самых разных факторов.

Существует ряд принципов или правил разумного отношения к жизни.

1. Постоянно ставить соразмерные собственным возможностям жизненные цели и добиваться их. Речь не идет об отказе от своих притязаний, в том числе связанных с известной долей риска. Необходимо задуматься о реальности притязаний и выбирать цели, которые чуть выше реальных возможностей. Как писал Г. Селье: «Стремись к самой высшей из доступных тебе целей и не вступай в борьбу из-за безделиц». Этот принцип требует известной динамичности установок. Руководитель с большим набором гибких установок и достаточным количеством ближайших и перспективных целей («галерея целей»), обладающий способностью их заменять, в случае неудачи показывает свои способности управлять стрессом.

2. Уметь отличать главное от второстепенного.Этот принцип ориентирует человека на выявление основной, доминирующей линии жизни, предостерегает от погони за сиюминутными, случайными целями. А ведь часто именно в стремлении достичь их незаметно проходит жизнь. В свое время Р. Нибур писал: «Боже, дай нам благоразумие спокойно принять то, что мы не можем изменить; мужество, чтобы изменить то, что можем; и мудрость, чтобы отличить одно от другого».

3. Знать меру воздействия на события, то есть быть реалистичным в оценке как собственных возможностей, так и ситуации, в которой находишься. Игнорирование этого принципа ведет не только к излишней трате сил, но и к дистрессу. Г. Селье советует: «С какой бы жизненной ситуацией вы ни столкнулись, подумайте сначала — стоит ли сражаться».

4. Уметь подходить к проблеме с разных сторон.Речь идет о многоплановости видения возникающих проблем, способности взглянуть на них с различных сторон и позиций, о необходимости гибкого подхода в оценке людей и событий. Французский мыслитель Монтень заметил: «Человек страдает не столько от того, что происходит, сколько от того, как он оценивает происходящее».

5. Готовить себя к любым неожиданным событиям заранее.Настраивая себя на возможные, да и на непредвиденные повороты событий, человек тем самым проявляет известную гибкость, реалистичность в подходе к действительности, избавляется от ненужных иллюзий, а порой готовится таким образом к малоприятным новостям.

6. Воспринимать действительность такой, какова она в реальности, а не в воображении.Речь идет опять-таки о реализме в оценке происходящего, позволяющем разумно воспринимать и решать возникающие проблемы, не уклоняясь от них и не забиваясь в скорлупу иллюзий.

7. Стараться понимать окружающих. Адекватное понимание других, в частности мотивов их поведения, проникновение в их внутренний мир позволяет избрать более гибкие линии поведения, избежать ненужных столкновений и в конечном счете обеспечить себе некоторый уровень психологического комфорта.

8. Уметь извлекать положительный опыт, уроки из всего происходящего. Любой приобретенный опыт, при условии серьезного его осмысления и соответствующих выводов, способен значительно расширить возможности в оценке людей и ситуаций, способствуя тем самым и лучшей жизненной адаптации.

9. Жить полной жизнью в каждый ее момент.Несмотря на сложности нашей жизни и вопреки им надо жить, а не существовать, жить каждый день и каждый час, жить каждый миг отпущенной нам жизни. Марк Аврелий сказал: «Наша жизнь есть то, что мы думаем о ней». Его высказывание верно и в наше время.

1. Стили поведения подчиненных. Мотивация.

Хотя подчиненные играют важнейшую роль в корпоративной деятельности, исследований на эту тему было проведено очень мало. Роберт Е. Келли (Robert Е. Kelley) в результате обширного опроса сотрудников многих компаний выделил пять стилей поведения подчиненных. Отнесение стиля к одной из пяти категорий осуществляется исходя из двух характеристик: критическое мышление и некритическое мышление.

Люди, мыслящие критически и независимо, способны влиять на деятельность сотрудников в отношении достижения ими корпоративных целей. Они понимают значение своей работы и работы других людей. Такие подчиненные могут критически оценивать действия лидера, вносить ценные предложения, внедрять инновации. В противоположность этому некритически мыслящие люди зависимы от других; они делают ровно то, что им указывают, и принимают идеи лидера без обсуждения.

Согласно теории Келли, второй характеристикой, определяющей стиль поведения подчиненного, является степень его активности. Активный человек принимает деятельное участие в работе организации, в процессе постановки и решения проблем, не ограничиваясь узкими рамками предписанных заданий. Пассивному человеку нужны начальник и постоянный контроль. Таких людей часто считают ленивыми. Они выполняют только то, что от них требуется, избегая брать на себя дополнительную ответственность.

Исходя из указанных характеристик сотрудник может быть отнесен к категории отчужденных или пассивных подчиненных, конформистов, прагматиков или эффективных подчиненных.

1. Отчужденный подчиненный - это пассивный, хотя и независимо, критически мыслящий человек. Отчужденные подчиненные часто бывают достаточно эффективными, опытными сотрудниками, которым пришлось пострадать в результате ошибок начальства. Несмотря на свой профессионализм, такие люди интересуются только ближайшими перспективами организации. Отчужденные подчиненные мыслят независимо, однако не считают нужным принимать участие в процессе решения известных им проблем. Например, журналист Барри Парис (Barry Paris), проработавший десять лет в газете Pittsburgh Post, в конце концов понял, что зря потратил это время, потому что его наполненные цинизмом и враждебностью статьи не вселяли в читателей оптимизма и не поддерживали их в сложные моменты жизни.
2. Конформист активно участвует в корпоративной деятельности, но не проявляет критичности мышления при выполнении заданий. Иными словами, конформист, как правило, не размышляя выполняет все отдаваемые ему приказы. Такой сотрудник активен, однако он не задумывается над последствиями своей деятельности, даже если она может принести вред организации. Конформист стремится лишь к одному - избежать конфликтов. Данный стиль часто наблюдается в косной корпоративной среде, где лидер считает неприемлемым для себя получать советы и рекомендации от своих подчиненных. Так, Роберт Келли, изучавший в процессе своих исследований одну нефтяную компанию, обнаружил следующее. Все офисы этой фирмы невозможно было отличить друг от друга, и все они были закрыты для рядовых сотрудников, которые могли бы внести ценные предложения. Именно в такой среде чахнет инициативность подчиненных и расцветает конформизм.
3. Прагматик проявляет качества всех остальных четырех стилей в зависимости от ситуации. Подчиненные этого типа используют тот стиль, который наиболее выгоден и сопряжен с наименьшими рисками. Прагматики часто проявляют себя в сложных для организации ситуациях, когда сотрудники делают все необходимое, чтобы преодолеть возникающие трудности. В каждой компании среди подчиненных насчитывается 25-35% прагматиков. Эти люди избегают рисков и стремятся сохранить существующее положение вещей, иногда по политическим причинам. Многие правительственные чиновники используют этот стиль, так как должны выполнить поставленные перед ними задачи в короткие сроки. В таких условиях они делают только то, что необходимо для достижения их целей.
4. Пассивные подчиненные не проявляют инициативы, не обладают независимостью и критичностью мышления и стремятся избежать всякой ответственности. Они делают только то, что им прикажут, и при этом им необходим жесткий контроль. Подчиненные этого типа позволяют лидерам думать за них. Зачастую данный стиль возникает под воздействием лидера, поощряющего пассивность, устанавливающего чрезмерно жесткий контроль и наказывающего за совершенные ошибки. Подчиненные, видя, что инициативность не вознаграждается или даже наказывается, устраняются от решения корпоративных проблем.
5. Эффективные подчиненные критичны, независимы и активны. Они держат себя со всеми одинаково, вне зависимости от должности человека, с которым взаимодействуют. Подчиненные этого типа не стремятся избегать рисков и конфликтов. Они обладают достаточной смелостью, чтобы инициировать изменения и вступать в полемику с окружающими, даже с лидером. Все это делается ими ради принесения максимальной пользы своей организации.

Эффективные подчиненные вносят большой вклад в успех организации. Они не нуждаются в жестком контроле и заражают своим энтузиазмом окружающих, оказывая на них положительное влияние.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.