Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ




Читайте также:
  1. F. Область управления временем
  2. FDDI. Кадр. Процедуры управления доступом к кольцу и инициализации работы кольца.
  3. Foreign Office – структура, функции…..
  4. I. Сущность и структура финансового рынка.
  5. I.Формы государственного управления
  6. II. ЕДИНСТВЕННО ПРАВИЛЬНЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  7. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  8. VII.1.2) Правовая структура вещи.
  9. Автоматизированная система управления подстанцией
  10. Автоматизированные системы управления в здравоохранении (клиничекий, городсокй. Областной, уровни управления.

При исследовании управленческой деятельности в социологии и психологии управления имеет приоритетное значение структура и функции этой деятельности. Главным фактором формирования организационной структуры управления являются функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породи­ли новый тип отношений, сложившийся как отношения между руководителями и подчиненными. Появились полностью освобо­жденные от непосредственно производственных функций руково­дители, ведущие управление, контроль за деятельностью органи­зации. Структура управления организацией — это соподчинен-ность управленческих связей между субъектами и объектами управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчинен­ное™ и наделенных определенными правами и обязанностями.

Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется положениями, которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения — каждого исполнителя. При формирова­нии организационных структур главное внимание отводится при­данию им динамичности, с которой поможет приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.

Для управления какой либо организацией, фирмой или другой социальной группой создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Структурное подразделение аппарата управления — это административно-обособленная его часть, ко­торая выполняет одну или несколько функций управления. Под структурой аппарата управления понимается количество, состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязан­ной системе. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управ­ления. От того, насколько правильно построена структура аппара­та управления зависит эффективность воздействия субъектов Управления на социальный объект управления.

 

В каждой управляющей системе должно быть небольшое ко­личество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали, однако этот минимум обязан обеспечить наилучшую эффективность управления, т.е. система управления должна соответствовать тре­бованию оптимальности. При организации структуры важно оп­ределить основные цели или дерево целей для выработки страте­гии действий по ее достижению и на ее основе — функций управ­ления. Установление перечня и содержания функций должно предшествовать формированию аппарата управления.



Рыночные условия хозяйствования приводят к появлению но­вых функций управления. На структуру органов управления ока­зывают влияние организационные работы. Правильно организо­ванная работа и применение передовых методов повышают про­изводительность управленческого труда. В этом большое значе­ние имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации. Положительное влияние на структуру управления оказывает также специализация управленческого труда с четким разграничением прав и обязан­ностей подразделений и должностных лиц.

В природе существуют различные организационные структу­ры управления: линейная, функциональная, линейно-функцио­нальная (штабная), матричная. Линейная структура управления строится по производственно-территориальному принципу единоначалия и полной компетенции (Рис. 6).



В этих структурах отчетливо вырисовывается иерархическая соподчиненность разных ступеней управленческой деятельности. Преимуществом является четкость подчинения, личная ответст­венность руководителя за все виды управленческой деятельности и за конечный результат, а также простота (один канал связи по вертикали) и надежность построения. Но эта структура характер­на для малых предприятий, где круг вопросов незначителен и

 

производственных связей немного* Управление широкомасштаб­ной деятельностью со сложными связями строится по функцио­нальной структуре. Ее сущность заключается в том, что выполне­ние отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Команды управления поступают от многих функ­циональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю.

Линейнв-функциональная структура управления (Рис. 7) включает линейных руководителей и подчиняющиеся им функ­циональные органы.

Положительным следствием является возможность макси­мальной» специализации, привлечение вместо руководителя обще­го профиля подготовленных специалистов высокой квалифика­ции. Отрицательным последствием является следующее:

• чем разветвленнее аппарат управления, тем сложнее коорди­нировать работу;

• функциональные руководители нередко переоценивают воз­можности своих подразделений и имеющиеся у них полно­мочия*,

• поскольку не всегда просматривается связь между функцио­нальными подразделениями, то наблюдается плохое взаимо­действие и параллелизм в работе;

•* процесс управления усложняется из-за двойного подчинения вышестоящим функциональным руководителям. В организациях многоцелевой деятельности требуется созда­ние специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуще-



 

 

ствляющих управление по вертикали, создаются органы горизон­тального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (Рис. 8).

Преимущества матричной структуры управления: оптималь­ное использование резервов, стимулирование творческой инициа­тивы управляющих в решении тех или иных проектов, способст­вующих повышению эффективной деятельности организации. Недостатки матричной системы управления: трудности финансо­вого контроля, большая нагрузка на руководителей высшего зве­на управления. Современный этап развития экономики сопрово­ждается увеличением масштабов, усложнением и быстрыми из­менениями, происходящими в производстве. Дальнейшее совер­шенствование управления в области структур идет в направлении их комбинирования. В одной организации может сочетаться два и более рассмотренных выше типа структур. Так например, на фирме в одном отделе может использоваться линейно-функцио­нальная, в другом — матричная структура. Самое большое влия­ние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Установление их перечня и содер­жания, необходимых для достижения целей, должно предшество­вать построению аппарата управления. Сформировать структуру — это значит закрепить конкретные функции за подразделениями аппарата управления. С расширением функций меняется и разви­вается структура управления.

 

2. ОБЩИЕ ФУНКЦИИ СОЦИОЛОГИИ И ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

Содержание социологии и психологии управления раскрыва­ется в функциях, которые возникли в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Функции делятся на общие и конкретные. Общими функциями являются:

прогнозирование и планирование,

• организация,

координация и регулирование,

• мотивация,

контроль и анализ.

Характерной особенностью общих функций является их вза­имное проникновение друг в друга. Есть и частные функции, та­кие как: технические, технологические, организации труда, обеспечения производства сырьем и материалами, обслужива­ния производства и другие, которые решают определенного клас­са производственные задачи. Рассмотрим вкратце каждые из вы­шеназванных общих функций управления.

Прогнозирование и планирование. Это главное звено всей сис­темы управления. Прогнозирование — это предвидение хода эко­номического развития на предстоящий период и последствий экономических преобразований для конкретной организации. Планирование — это процесс определения того, что нужно дос­тичь, какими рычагами, сообразуясь с ресурсами, с временем и пространством. Прогнозирование и планирование определяют перспективу развития и будущее состояние системы производства как объекта, так и субъекта управления. В широком смысле пла­нирование — это деятельность по выработке и принятию управ­ленческого решения. План как система взаимосвязанных реше­ний, направленных на достижение решаемого результата, преду­сматривает следующее.

Цели и задачи. На современном этапе экономического разви­тия основная цель — это неуклонный подъем материального и культурного уровня населения, создание всех необходимых усло­вий для разностороннего развития личности.

 

Пути и средства. Это метод взаимосвязанных действий для достижения поставленных целей.

Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с ма­териальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.

Пропорции. Это поддержание пропорциональности между от­дельными элементами производства.

Организация выполнения плана и контроль. Должна быть ус­тановлена диалектическая связь плановой работы с конечной це­лью производства.

Существует три способа планирования:

от достигнутого уровня,

• оптимальное — оно строится на основе научно-обосно­ванных нормативов,

адаптивное планирование — центр тяжести в данной форме переносится на стимулы, обеспечивающие выполнение при­нятых решений.

Виды планирования зависят от задач организации оно бывает:

• стратегическим (перспективным),

• среднесрочным,

• тактическим,

• текущим.

Организация. Эта функция социологии и психологии управле­ния охватывает главным образом исполнительскую и оператив­ную деятельность. Основная задача данной функции — сформи­ровать управляющую и управляемые системы, установить кон­кретные параметры, режим работы подразделений, предприятия в целом, а также доброжелательные и деловые отношения между людьми. Эта функций социологии и психологии управления вы­ступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инст­рукций, положений, других нормативных документов. В ее осно­ве глубокий социально-экономический анализ существующего положения дел, научный расчет, всестороннее изучение социаль­но-экономических процессов, протекающих в обществе и на про­изводстве, анализ изменений, происходящих в работнике. Эта

 

функция реализуется через административно-организационное и оперативное управление.

Координация и регулирование. Сущность этой функции за­ключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержании и совершенство­вании установленного режима работы. Основная цель координа­ции и регулирования — установление взаимодействия в работе производственных служб, руководителей, специалистов и устра­нение помех и отклонений от заданного режима работы. Коорди­нация в общественном производстве обычно осуществляется с помощью совещаний, личных контактов между руководителями, согласования совместных планов и графиков, увязки работы меж­ду исполнителями. Координация пронизывает и общественные организации, что дает возможность сосредоточить силы на ос­новных участках производства.

Мотивация. Под мотивацией обычно понимается внутреннее побуждение личности к какой-либо деятельности. Наиболее рас­пространенный метод побуждения людей к достижению индиви­дуальных и общих целей — это метод поощрения и наказания (метод «кнута» и «пряника»). Теории мотивации труда делятся на две группы. Первая группа основана на внутренних побуждениях (потребностях, которые бывают:

• первичные —- врожденные физиологические:

- дыхание, сон, пища и т.д.

• вторичные — вытекающие из психологического состояния человека:

- потребность во власти, успехе, утверждении и т.д.),

- на поведении людей с учетом того, как они восприни­мают внешнюю среду и познают окружающий мир.

Контроль. Контроль представляет собой процесс установле­ния отклонения от предусмотренных величин, при помощи кото­рого организация обеспечивает достижения своих целей. Объек­том контроля выступают организации, предприятия, люди. Кон­троль может быть:

• предварительным, который предупреждает нарушения уста­новленных правил ведения работ;

 

• текущим, когда выявляются и своевременно пресекаются нарушения и отклонения;

• заключительный, когда полученные результаты сравнивают­ся с предусмотренными.

Выделяются и конкретные функции управления. Они могут

быть сгруппированы по следующим признакам:

1. По признаку воздействия на сферы деятельности организа­ции в целом — учет, экономический анализ, работы по орга­низации труда и т.д.

2. По признаку воздействия на отдельные стадии производст­венного процесса:

- управление технической,

- технологической подготовкой производства,

- оперативное управление, маркетинг и т.д.

3. По признаку воздействия на отдельные факторы производст­ва:

- управление персоналом,

- управление организацией труда и заработной платы,

- организация творческой деятельности коллектива и т.д. Рассмотрим некоторые общие и другие функции примени­тельно к аппарату управления.

 

3. ФУНКЦИИ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ.

СИМПТОМЫ БЮРОКРАТИЗАЦИИ

В ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Совместная жизнь и деятельность группы людей требует со­гласования и координации усилий, планирования ресурсов, учета последствий, решений, мотивирования труда и т.п. Любая соци­альная группа, в том числе и коллектив, существует, действует и развивается, пока ею руководят. Без аппарата управления и руко­водства группа распадается или превращается в толпу, дейст­вующую случайным и иррациональным образом.

Можно выделить следующие функции, или направления дея­тельности аппарата управления, которые классифицируются по четырем группам: t

Первая группа — деятельностно-административные функ­ции:

целеполагание, • принятие решения,

• прогнозирование, • коммуникация,

• планирование, • контроль,

• организация исполнения, • мотивирование,

• коррекция.

Вторая группа — кадровые функции:

• управление персоналом, • воспитательная,

• дисциплинарная, • арбитражная,

• психотерапевтическая.

Третья группа — производственно-технологические функции:

• оперативного управления,

• материально-технического обеспечения,

• инновационная, маркетинговая.

Четвертая группа — производные (синтетические):

интеграционная, • представительская,

• стратегическая, • экспертно-консультативная,

• стабилизационная.

Любая из указанных функций в силу своей сложности включа­ет два основных плана реализации. Первый — это индивидуаль­ная деятельность руководителя по их осуществлению. Второй —

 

общеорганизационный: любая из функций — именно в силу своей сложности может быть обеспечена не только деятельностью ру­ководителя, она требует подключения многих иных структур управляемой организации. Например, функция планирования, ос­таваясь в конечном итоге прерогативой руководителя, на деле столь сложна, что к выработке планов привлекается множество лиц, включенных в организацию.

Функции целеполагания коллектива. Коллектив успешно раз­вивается, когда четко определены цели, перспективы и опреде­ленные социальные ценности. Основная задача аппарата управле­ния и всего руководства состоит в том, чтобы довести до созна­ния каждого работника цели коллектива.

Действенность цели определяется не только осознанием ее общественной значимости, но и её привлекательностью. При осознании социального значения цели действия побуждаются вы­сокими мотивами, такими, как чувства долга и т. п., при этом рас­тет ответственность за порученное дело. При осознании только личной значимости целей поведение мотивируется узко личными мотивами: материальными потребностями и интересами, прести­жем, а иногда и карьерными соображениями. При единстве лич­ного и общественного в мотивации деятельности создаются са­мые оптимальные субъективные условия для деятельности лично­сти в коллективе. Тогда человек коллективные цели принимает как личными и действует с максимумом энергии. Задача руково­дителя состоит в том, чтобы создать необходимые материальные и социально-психологические условия для формирования опреде­ленной мотивации у членов коллектива.

Смысл функции прогнозирования в управленческой деятель­ности аппарата состоит в том, что она является решающим фак­тором перехода от стратегии «пассивного реагирования» на изме­няющиеся внешние условия к стратегии «активного упреждения» этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее — к мерам по недопущению наиболее негативных из них. Чтобы вы­жить и успешно развиваться, руководитель должен уметь приспо­сабливаться к этим внешним изменениям; но для этого, в свою очередь, необходимо их также прогнозировать. В частности, при прогнозировании создания организации аппарат управления дол-

 

жен учитывать состояние экономики, научно-технические дости­жения, социокультурные и политические факторы, международ­ные события и т.д.

Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оп­тимальным образом согласовывать индивидуальные усилия чле­нов организации и ее подразделений для достижения общих це­лей. Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых, это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их ос­новных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это планирование по содержанию. Во-вторых, хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их вы­полнения. Это — планирование по времени, или процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос, что будут де­лать исполнители; во втором — когда они это должны делать и в какой последовательности. Функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления в целом. Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и раз­нообразием его задач требует его понимания не только как обя­занности аппарата управления, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями.

На этапе планирования необходимо учитывать взаимодейст­вие целого ряда факторов как внутриорганизационных, так и пси­хологических, что дает возможность получить положительный результат. Психологические факторы связаны с такими действия­ми, как мотивирование, информирование, правильное руково­дство персоналом, стратегия сотрудничества в работе, принятие общих целей организации, создание нормального психологиче­ского климата в группах, возможность самовыражения личности. При умелом планировании проявляется способность к творческой деятельности у отдельных личностей, благодаря существующим условиям внутри организации.

Под функцией организации понимается: во-первых, общий процесс создания определенной организационной структуры, т.е. выбор типа этой структуры, ее дифференциация по подразделе­ниям в соответствии с целями и задачами. Этот процесс обозна-

 

 

чается понятием организационного проектирования и последую­щей реализации выбранного проекта. В его ходе аппаратом управления решается вопрос о том, какой в целом должна быть организационная структура, исходя из миссии, главных целей, за­дач и внешнего окружения.

Во-вторых, под организацией понимается функциональное раз­деление и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе. Это построение согласованной системы обязанностей, прав, полномочий исполнителей и руково­дителей; определение их функциональных ролей и их согласование в рамках уже избранной организационной структуры.

В-третьих, организацией обозначаются и определенные коор­динирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции.

В процессе совместной деятельности аппарат управления и руководитель должен распределить все содержание совместной деятельности между ее членами таким образом, чтобы каждый из них вносил вклад в нее, т.е. осуществить функциональное разде­ление труда и обязательно согласовать, сорганизовать индивиду­альные «вклады» в общую цель организации.

Между руководителем и исполнителем существует, как прави­ло, ряд промежуточных уровней управления. Поэтому аппарат управления высших звеньев должен осуществлять не только и даже не столько организацию исполнения как такового, сколько организацию всей иерархии соподчиненных им уровней самого управления. Поэтому организационная функция руководителя включает два основных аспекта — организацию исполнения и ор­ганизацию управления.

Необходимым условием выполнения функции организации является правильное общение руководителя с исполнителями. Процессы управления и организации деятельности всего персона­ла и руководителей не могут существовать изолированно друг от друга, органически переплетаясь между собой. Каждая организа­ция нуждается в координации действий. Деятельность по коорди­нации работы других людей и составляет сущность управления.

Общим мерилом реальной власти и влияния руководителя яв­ляется то, насколько он сосредотачивает функции принятия ре-

 

шения, насколько ему «принадлежит последнее слово» в решении проблем организации. Субъект должен и может строить свое по­ведение' и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации.

Каждый руководитель понимает, что эффективность работы на предприятии в целом зависит от совместной работы как руко­водителя, так и подчиненных. В этом смысле играет значитель­ную роль коллективное управление. Это своеобразный стиль ру­ководства, где особая роль отводится рядовым подчиненным, участвующим в решении множества производственных задач. При коллективном управлении главная задача руководителя со­стоит в том, чтобы умело направлять и координировать деятель­ность отдельных групп, чтобы группа без участия начальства бы­ла в состоянии принимать нужные решения. В такой ситуации проявляется в полной мере коллективный подход и ответствен­ность управления, что при соблюдении ряда условий может быть весьма эффективным.

Одной из важнейшей функцией руководителя является моти­вирование исполнителей — создание, поддержание и развитие мотивации работников. Раскрытие содержания функции мотиви­рования тесно связано с проблемой мотивации трудовой деятель­ности в целом. Это создает большие трудности решения данной проблемы. Поэтому вначале необходимо определить те ее аспек­ты, которые наиболее специфичны для управленческой деятель­ности. Во-первых, это характеристика мотивации исполнитель­ской деятельности. Она требует характеристики основных моти­вов трудовой деятельности — того, к чему должен апеллировать руководитель, организующий свои мотивационные воздействия. Во-вторых, это характеристика собственной мотивации деятель­ности руководителя, выявление специфики ее основных закономерностей(мотивация управления). В-третьих, это описание со­става, структуры и содержания непосредственно функции моти­вирования как одного из основных компонентов управленческой деятельности.

Функция мотивирования в процессе управления используется. Для учета последовательности поведенческих действий, с помо-

 

щью которых реализуется управленческая цель. Руководители при выполнении этой функции мотивировании как одной из сложнейших должны учитывать личностные особенности испол­нителей, применение индивидуального подхода к работникам, понимать цели, стремления, желания работников, учитывать межличностные отношения внутри коллектива и т.д.

Существует два исходных принципа создания систем мотиви­рования. Во-первых, они должны быть ориентированы не только на часть потребностей работника (обычно— материальных), а на все присущие ему типы и виды потребностей. Во-вторых, они должны адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу.

Суть управленческой деятельности связана с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений организа­ции и ее отдельных членов для достижения общих целей. Эта ко­ординация осуществляется в различных формах, но в первую очередь — посредством многообразных контактов членов орга­низации, т.е. в процессе коммуникации. Коммуникационная функ­ция, наряду с функцией принятия решения, рассматривается в ка­честве связующего процесса в организациях. В общем плане коммуникация определяется как любой обмен информацией меж­ду людьми (или группами) независимо от того, приводит он к взаимопониманию или нет. Критерием оптимальности при этом выступает то, насколько существующая коммуникативная сеть содействует достижению общих целей организации.

Создание эффективных коммуникаций достигается несколь­кими основными путями. Так, формулировка ясной, четкой опре­деленной цели организации, также ее конкретизация на подцели для каждого подразделения сама по себе снимает многие вопро­сы, делает излишними дополнительные разъяснения и оптимизирует коммуникации. Детализированный план, четко регламенти­рующий основные виды работ подразделений и их нормативы, также является действенным средством урегулирования деловых контактов. Далее правильно выбранный тип организации (эконо­мичность ее структуры, отсутствие, дублирующих подразделений,

 

множественного подчинения в ней) содействует созданию опти­мальной коммуникационной сети. Наконец, эффективная система контроля — его справедливость, понятность подчиненным, глас­ность, систематичность — все это устраняет ненужные выясне­ния, конфликты.

Функция контроля позволяет руководителю определить, достигнута ли цель или нет, и тем самым дает санкцию для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое. Чтобы быть действенным и эффективным, кон­троль должен быть активным. Он не может сводиться лишь к констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включает средства и механизмы их исправления. Последнее обеспечивается за счет тесно связанной с контролем коррекционной функцией. Наиболее общими видами контроля являются: опережающий {предварительный), текущий, заключительный. Суть опережаю­щего контроля состоит в том, чтобы предвидеть и прогнозировать будущее функционирование и направлять основные усилия были сосредоточены не на исправление, а на предупреждение ошибок, неблагоприятных ситуаций. Предварительный контроль органи­зационно осуществляется реализацией выработанной на этапе планирования системы правил, процедур и «линий» поведения. Текущий контроль реализуется непосредственно в процессе ис­полнения работ и обычно приурочивается к концу любой техно­логической фазы процесса организационного функционирования. В нем наиболее полно воплощается уже отмеченный принцип об­ратной связи, который позволяет не только оценить качество ра­бот, но и внести в них определенные коррективы и тем самым решающим образом содействовать достижению целей.

Заключительный контроль осуществляется после окончания определенных видов работ. Его роль двояка.

Во-первых, на его основе окончательно решается вопрос об их качестве (со всеми вытекающими отсюда последствиями для ис­полнителей).

Во-вторых, от него зависят разного рода оценочные процеду­ры, решение вопросов наказания-поощрения, а также организация стимулирования и мотивирования. Следовательно, он выполняет важную собственно мотивирующую функцию. Поэтому с психо-

 

логической точки зрения руководитель должен уделять наиболь­шее внимание именно этому типу контроля, владеть методами и правилами заключительного контроля как мотивирующего сред­ства.

При правильном контроле можно быстро получить данные об успехах или неудачах и сделать выводы на будущее. Контроль за результатами деятельности является важным, поскольку именно он определяет успех организации. Оценка основных результатов выполнения поставленных задач организации является предпо­сылкой целенаправленного контроля. Руководитель должен об­ращать внимание не только на стоимостное выражение результа­тов, но и учитывать «ключевые» результаты (внимание к человеку и его потребностям, уважение личности, ответственность, эффек­тивные стили руководства групповыми действиями и т.д.).

Кадровые функции включают в себя ту часть управленческой деятельности, которая связана с формированием кадрового пла­нирования, разработкой профессионально - квалификационных требований к персоналу;

• набором, отбором, расстановкой, оценкой, повышением, по­нижением, увольнением и продвижением по службе персо­нала;

• подготовка руководящих кадров;

• определение системы заработной платы;

• организация системы стимулирования.

При формировании кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. Эти стратегические задачи являются, как правило, либо личной прерогативой руководителя организации, либо решаются под его непосредственным контролем. В связи с этим в социологии и психологии управления существует понятие кадровой ответственности, что подразумевает личную ответст­венность руководителя за весь комплекс работ по кадровому обеспечению.

Воспитательная функция выражается в том, что руководитель может и должен оказывать воспитательное воздействие в непо­средственной, т.е. специально организованной форме, в форме

 

индивидуальных бесед, наставлений, показа, разъяснения, взы­скания и др. Большое влияние имеет непрямая реализация воспи­тательной функции — через силу личного примера профессио­нальной компетентности руководителя, через стиль ведения дел в организации, через манеру держаться и общаться и т.д.

Сущность арбитражной функции руководителя состоит в ре­шении и устранении конфликтов и трудовых споров в организации.

Психотерапевтическая функция руководителя проявляется в создании руководителем атмосферы своеобразного психологиче­ского комфорта в коллективе.

Сущность дисциплинарной функции определяется особенно­стями реализации функции контроля по отношению к поведению исполнителей.

Экспертно-консультативная функция — это прежде всего проведение руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий, направленных на помощь исполните­лям в реализации ими производственных функций.

Производственно-технологические функции непосредственно направлены на производство, реализацию действий по созданию итогового продукта. Выполнение управленческих функций явля­ется элементом бюрократии, а аппарат управления — бюрократи­ческой структурой. Однако управлять большими общественными образованиями без бюрократической структуры невозможно. То есть бюрократия в разумных размерах и количестве является не­обходимым компонентом управления.

Бюрократия (от франц. Bureau — бюро, канцелярия и греч. kratos — власть, господство) — специфическая форма управлен­ческих структур и отношений, характеризуемая:

1) существованием привилегированного слоя служащих, при­знанного осуществлять власть и господство в организации;

2) отрывом исполнительной власти от законодательной, а той и другой от воли и решений большинства членов организации;

3) обезличенной системой управления;

4) делегированием функций контроля лицам, ответственным за исполнение;

5) сознанием системы служебной зависимости, приводящей к главенству формы над содержанием деятельности.

 

Основной компонент сознания бюрократии — чувство стату­са, принадлежность к «властвующей элите». К важнейшим чертам бюрократии относится иерархичность, жесткая регламентация в отношениях между институтами и группами, многоступенчатость в передаче информации, конформизм и авторитарность сознания и поведения. Если бюрократия делает свои формальные цели сво­им содержанием, то она всюду вступает в конфликт с реальными целями. Она вынуждена поэтому выдавать формальное за содер­жание, а содержание — за нечто формальное.

Бюрократизация системы управления означает формирование системы управления, иерархию должностей, разделение функций и власти, нисходящую лестницу подчинения. Наибольшее разви­тие бюрократия получила в условиях существования администра­тивно-командной системы управления, существовавшего в то время принципа демократического централизма в системе руко­водства и управления. В настоящее время происходят некоторые заметные сдвиги путем внедрения в систему руководства и управления партисипативных методов или так называемой «де­мократии на рабочих местах», когда управленческие структуры (управленцы) делегируют часть своих полномочий нижестоящим руководителям, вплоть до самых низовых звеньев. Рыночная сис­тема хозяйствования, конкурентное существование трудовых ор­ганизаций вынуждают вести постоянную и последовательную борьбу с бюрократией. Однако и сегодня в этом плане недостат­ков более, чем предостаточно.

Бюрократия в системе руководства и управления выливается в такое направление, как бюрократизм, которого проявляется в следующих видах и формах поведения:

1. Концентрация в своекорыстных целях реальных рычагов власти, организационно-исполнительских полномочий в ру­ках работников специализированного аппарата различных социальных институтов и организаций в условиях неразви­тости или авторитарной деградации демократического кон­троля.

2. Бюрократическая система аппаратного властвования и управления, инструментальные функции которой фактически

 

трансформируются в целеполагающие; претендующая на господство над обществом социально-безответственная сис­тема осуществления распорядительно-распределительных, учетных и прочих функций, а также функций по организации идеологических воздействий, обеспечивающих поддержку лидерства и принятых решений. Эта структура иерархически соподчиненных звеньев, в которой власть, свобода усмотре­ния, социально-номенклатурные статусы, уровни доходов и привилегии распределены неравномерно, как бы стягиваясь к вершине, ориентированы на демонстративно-формальное исполнение (либо имитацию исполнения) указаний выше­стоящего авторитета. Доминирующей чертой бюрократиче­ской системы выступает самосохранение. 3. Бюрократический стиль управления, который характеризует­ся своекорыстным формализмом, проявляющимся в риту­альном следовании установленным нормам независимо от существа дела, более или менее произвольным истолковани­ем и применением этих норм, волокитой и уклонением от принятия решений во всех случаях, когда это связано с рис­ком ответственности, наконец, общей направленности слу­жебной активности на удержание своих позиций, своего ста­туса, подчинение интересов дела интересам карьеры. То есть, ядро бюрократической системы ценностей образует карьера, она коррелирует с ожиданиями, роста статуса и престижа. Другим важнейшим элементом бюрократической системы ценностей выступает самоутверждение служащего в организации, бездумное и не творческое служение органи­зации как средству достижения собственной цели. Рассмотренные выше функции управления руководителя не могут привести к эффективной деятельности организации без создания сплоченного, работоспособного коллектива.

 

4. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПО УКРЕПЛЕНИЮ

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО

ЕДИНСТВА (СПЛОЧЕННОСТИ)

МЕЖДУ ВСЕМИ СОЦИАЛЬНЫМИ

ГРУППАМИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Безусловно, деятельность руководителя коллектива, большого или малого, направлена на создание эффективной работоспособ­ной команды, такого социально-психологического климата, кото­рый обеспечил бы единство действий для достижения общих (коллективных) и собственных целей.

У каждого человека есть свое внутреннее отношение к труду, к коллегам по работе, своя установка на этот счет. Ее определяет жизненный опыт, воспитание, окружение и т.д. Сумма установок всех членов коллектива (отношения дружелюбия и сотрудничест­ва, так же как и враждебность, неприязнь, самоизоляция, присут­ствующие в той или иной дозе) создают общий психологический климат, или психологическую атмосферу.

Психологический климат коллектива — это его эмоциональ­ный настрой, отражающий взаимоотношения между работниками как по горизонтали, так и по вертикали. Это внутреннее состоя­ние коллектива, сформировавшееся как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимоотношений. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельно­сти руководителя коллектива, особенностей восприятия членов коллектива друг другом, взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сочувствия), психологического единства (общностей потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентации, уровня конфликтности, характера критики и Самокритики и т.д.) и дру­гих. Влияние социально-психологического климата на сплочение коллектива может быть двояким — стимулирующим и сдержи­вающим, что является основанием его дифференциации на благо-приятный(здоровый) и неблагоприятный (нездоровый).

 

Благоприятный социально-психологический климат характе­ризуется преобладанием и устойчивостью атмосферы взаимного понимания, расположения, симпатии, доверия, теплоты межлич­ностных отношений; предрасположенностью к восприятию сове­тов и замечаний и т.д. Ему соответствует настроение духовного подъема, жизнерадостности, готовности к коллективным полез­ным действиям. Критерием благоприятного социально-психоло­гического климата могут служить следующие характеристики:

На уровне коллективного сознания:

• понимание коллективных целей, совпадение ценностных ориентации у всех членов коллектива;

• оптимистическое настроение, преобладающее в коллективе.

На уровне поведения:

• инициативное отношение членов коллектива к выполняемым обязанностям;

• высокий уровень развития отношений взаимной ответствен­ности, требовательности;

• низкий уровень конфликтности в межличностных отношени­ях, минимум или отсутствие нарушений трудовой дисципли­ны;

• непринужденность атмосферы, доброжелательность критики и т.д.

Оценка и восприятие социально-психологического климата выражается в удовлетворенности трудом, взаимной симпатии членов коллектива. На социально-психологический климат кол­лектива оказывают влияние следующие факторы и условия:

Социальные факторы:

1. Форма собственности, в режиме которой работает трудовой коллектив. Наличие коллективной формы собственности предоставляет возможность работнику стать коллективным совладельцем средств производства, что может положитель­но сказаться на его отношении к труду.

2. Экономико-правовая база развития коллектива (система фи­нансирования, налогообложения и т.д.).

 

3. Социальные нормы (ролевые предписания), регулирующие деятельность различных •профессионально-квалификационных групп работников (в условиях рынка — это необходи­мость инициативного и добросовестного отношения к труду и т.д.).

К групповым (коллективным) факторам относятся:

1. Реальная трудовая ситуация: содержание, организация и ус­ловия труда, система морального и материального стимули­рования и т.д.

2. Групповые нормы поведения, которые конкретизируют со­циальные нормы (сотрудничество, взаимопомощь, трудовые традиции, ритуалы и т.д.).

3. Стиль и методы руководства коллективом (авторитарный, либеральный или демократический).

Личностными факторами являются следующие:

1. Уровень усвоения работниками социальных и групповых норм поведения.

2. Специфика отношения работников к труду и характер их мо­тивации.

3. Индивидуально-психологические особенности работников (пол, возраст, образование, семейное положение, потребно­сти, интересы, ценностные ориентации).

Социально-психологический климат трудовой организации (коллектива) проявляется в трех показателях: уровне сплоченно­сти, идентификации личности с коллективом, уровне удовлетво­ренности работника своим трудом. Основным является сплочен­ность коллектива. Уровень сплоченности коллектива является следствием согласия работников между собой, в первую очередь, по поводу ролевых обязанностей и моральных установок, порож­дающих чувства симпатии или антипатии между работниками.

Различают три вида трудовых коллективов в зависимости от их сплоченности.

1. Сплоченный коллектив. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддержи­вают между собой дружеские отношения. Коллектив стабилен,

 

эффективен, во главе стоит руководитель, совмещающий статусы формального и неформального лидера. На уровень сплоченности коллектива влияют такие факторы, как уровень идентификации (отождествления) личности с коллективом (степень усвоения ею групповых норм поведения, единство ценностных ориентации и взглядов членов коллектива) и уровень удовлетворенности работ­ника своим трудом.

2. Расчлененный коллектив. Он характеризуется наличием не­скольких социально-психологических групп, в каждой из которых сложились свои нормы поведения и во главе стоят неформальные лидеры. Как правило, такие группы конфликтуют между собой.

3. Разобщенный коллектив. Как правило, в таком коллективе каждый работник руководствуется своими личными нормами по­ведения, а групповые нормы еще не сложились. Формальный ли­дер не пользуется авторитетом.

 

5. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

На любом уровне, в любом звене управленческой деятельно­сти, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой органи­зации, состоящей из нескольких человек, вплоть до крупных, со­стоящих из несколько десятков и сотен тысяч человек, руководи­телям приходится сталкиваться с конфликтами1. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями в процессе осуществ­ления управленческой деятельности и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные ситуации.

Базисным для управления конфликтными ситуациями является понимание социального конфликта как такого типа социальных взаимодействий, который характеризуется противоборством со­циальных субъектов (индивидов, групп, общностей и т.д.), обу­словленным противоречием их потребностей, интересов, целей, а также социальных статусов, ролей и функций, и ориентирован­ным на достижение вознаграждения путем навязывания своей во­ли, подчинения, ослабления, устранения, а в некоторых случаях и уничтожение соперника, стремящегося добиться того же возна­граждения.

Технология управления конфликтами весьма разнообразна, она включает в себя несколько взаимосвязанных социально-психологических действий, составляющих в своей совокупности определенные стандарты поведения, позволяющие избегать кон­фликтов и умело разрешать последние, когда они возникают.

Несомненно, первым социально-психологическим действием, создающим предпосылку разрешения конфликта, является умение руководителя определить, в чем заключены истинные причины конфликтного противостояния. Необходимо иметь в виду, что ис­тинная причина конфликта довольно часто скрывается одной или обеими конфликтующими сторонами. Нередко в межличностном конфликте стремление избавиться от конкурента или занять его

Под конфликтом в данной работе понимается определенное социальное противоречие, основанное на разности потребностей и интересов людей, перерас­тающее в противоборство.

 

место, задетое самолюбие или обида маскируется заботой о деле, принципиальностью, желанием исправлять неблагоприятную в каком-то отношении ситуацию. В таких случаях срабатывает пси­хологический механизм самозащиты: ведь никому не хочется вы­глядеть в глазах окружающих склочником, инициатором ссоры, поэтому и продумывается и пускается в оборот какой-нибудь «благородный» мотив. Для руководителя важно в данном случае внимательно изучить конфликтующих и попытаться снять напря­женность в их взаимоотношениях. Одним из надежных способов предотвращения межличностных конфликтов — это умение ме­неджера, управленца, руководителя соблюдать принципы «соци­альной дистанции» во взаимоотношениях с другими людьми. Це­лесообразность данной дистанции определяется пределом психо­логического сближения, он не должен быть никогда достигнут, необходимо всегда оставлять возможность движения для после­дующего сближения.

Вторым важным методом предотвращения конфликтов явля­ется следование «правилу разнообразия». Чем больше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразие их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значи­тельнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтного противостояния. Если же интересы, связывающие людей очень узки и ограничены, то база возможных конфликтов между этими людьми существенно расширяется. По­этому одним из важнейших способов предотвращения межлично­стных конфликтов является правило, согласно которому во взаи­модействиях двух людей необходимо не сводить друг с другом счеты, а всегда быть личностью, сохраняющей в определенной мере свою психологическую независимость.

Третьим способом, который может пригодиться для руково­дителей в целях превращения накапливающейся энергии кон­фликта в энергию сотрудничества, является правило «сглажива­ния». Оно сводится к тому, что руководитель («сглаживатель») старается не выпустить наружу признака конфликта и ожесточен­ности, апеллируя к потребности солидарности. Тем самым созда­ется возможность погасить стремление к конфликтному противо-

 

стоянию у другого человека. Крупный специалист по взаимоот­ношениям с людьми Д. Карнеги предлагает давать людям воз­можность почувствовать их значимость. У руководителя есть ко­роткий и эффективный путь к бесконфликтному сотрудничеству с другим человеком — предоставить ему возможность для прояв­ления его личной значимости1.

Одним из широко распространенных и часто применяемых способов разрешения межиндивидуальных конфликтов выступает стиль компромисса. Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. В процессе дос­тижения компромисса важную конструктивную роль способен сыграть такой метод разрешения межиндивидуальных конфлик­тов, как метод соучастия. Он заключается в целенаправленном стремлении исключить у партнера возможные подозрения о том, что его игнорируют, с ним не считаются, не принимают во вни­мание его заботы, интересы, потребности. Лучший способ прийти к соглашению— это втянуть конкурента или оппонента в реше­ние общей задачи, разумеется, не уступая ему в принципиальных вопросах.

В этом же направлении для разрешения межличностного кон­фликта можно использовать метод провоцирования на добро. Доброта подкупает, располагает людей друг к другу, помогает им наладить сотрудничество, взаимопонимание, избежать или пога­сить коллизию. Данный метод способен не только разрешить конфликт полюбовно, но и существенно снизить потенциал кон­фликтности во взаимодействии друг с другом.

Конструктивную роль в разрешении межличностных кон­фликтов может сыграть и применение метода взаимных вариан­тов. В стремлении найти взаимоприемлемый и выгодный для обоих конкурентов выход из конфликтной ситуации (в финансо­вой, производственной, исследовательской, бытовой и т.п.) — ос­новная задача данного метода.

Одним из приемов урегулирования межличностного конфлик­та является обращение конкурирующих сторон к нейтральному

Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. — Мн., 1994,—С. 65-67.

 

третьему лицу, которое своим авторитетом, знаниями, вниманием способно (разумеется по согласованию с двумя сторонами кон­фликта) найти наиболее приемлемый и доступный для конфлик­тующих соперников способ разрешения их противостояния. При­влекаемый обычно одним из участников конфликта будущий по­средник, ознакомившись с сутью конфликта начинает осторожно и тактично прощупывать возможность и готовность другого уча­стника конфликтного взаимодействия вести с ним переговоры о путях преодоления возникшей конфликтной ситуации. Посредник может сыграть конструктивную роль в разрешении конфликта, поскольку он, во-первых, объективирует возникшую ситуацию, во-вторых, ведет дело к ограничению эмоционально-личностных факторов, играющих едва ли не главную роль в эмоциональном накале и остроте противоборства.

В предотвращении межличностных конфликтов способен вы­полнить важную конструктивную роль метод «исключаемой со­циальной демонстрации». Необходимо помнить, что причиной конфликта часто выступает демонстрация одного из партнеров своих достоинств, успеха, интеллекта, ума и т.д., вызывая тем са­мым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию. Напротив, чем чаще и актив­нее исключается социальная демонстрация, тем меньше возника­ет поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими.

Для руководителя, менеджера, оказавшегося перед -необходи­мостью оказать управленческое влияние на возникшее конфликт­ное противодействие важно знать и уметь применять основные принципы социальной технологии управления конфликтом, по­зволяющим лучше организовать и контролировать свое поведе­ние в случае межличностного конфликта.

Во-первых, необходимо на всех стадиях конфликтного взаи­модействия сохранять спокойствие и хладнокровие. В данном случае очень трудно контролировать оппонента, но оставаясь спокойным сам, побуждать к этому другую сторону. Необходимо выяснить причины конфликта и возможные пути его разрешения и избегать при этом эмоционально-оценочных комментариев.

 

Во-вторых, необходимо срочно определить основную причи­ну конфликта и стараться не реагировать на оценочную часть си­туации. Такой подход позволит не принести в жертву рассмотре­ние приоритетов в конфликтной ситуации.

В-третьих, следует избегать столкновений личностного ха­рактера. Желательно избавиться от стремления концентрировать внимание на антипатичных личностных особенностях партнера. Взамен этого необходимо сосредотачивать внимание на выявле­нии интересов и потребностей обеих сторон.

В-четвертых, необходимо тщательно выбирать слова и выра­жения, избегать таких, которые несут в себе негативное эмоцио­нально-оценочное содержание. Такие оценки, как «недостаточно компетентен», «плохо информирован», «неблагоразумен», «ни­чтожество», «недотепа», «не умеющий логически мыслить» и т.д., несут в себе принижение личности человека и, как правило, про­воцируют ответные защитные реакции, что значительно обостря­ет конфликт.

В-пятых, необходимо внимательно вслушиваться в то, что предлагает партнер, необходимо понять, какие чувства, стремле­ния стоят за его словами. Это дает возможность выяснить пози­цию, точку зрения и интересы оппонента, сравнить с точкой зре­ния другой стороны. Одновременно необходимо предоставлять возможность соперникам лучше понять позиции друг друга, ин­тересы и приоритеты, что также поможет успешно разрешить конфликт.

В-шестых, на всем протяжении конфликтного процесса ме­неджеру, руководителю, управленцу целесообразно оставаться открытым к рассмотрению взаимных претензий и предложений. Чтобы найти пути урегулирования конфликтной ситуации, необ­ходимо найти взаимные интересы и возможности компромисса. До тех пор, пока конфликтная ситуация не будет объективно рас­сматриваться с учетом интересов двух сторон, общие цели при­мирения не будут достигнуты.

Необходимо также учитывать, что важным компонентом управленческой деятельности в любой организации является кон­троль, правильное проведение которого снижает конфликтоген-

 

ность, а неправильное — увеличивает ее. Есть еще один эффек­тивный способ предотвращения конфликтов в группах — пре­вращение последней в единую работоспособную и сплоченную «команду». При создании единой «команды» хорошие результаты в совместной деятельности ожидаются от взаимодействия со­трудников с разными способностями, разной подготовкой, ква­лификацией и информированностью. Но чтобы «команда» всегда была сплоченной, чтобы в ней не возникало разногласий и кон­фликтов при ошибках и неудачах, в ней должно быть четкое рас­пределение как обязанностей, так и ответственности.

Итак, чтобы управление конфликтами в группе или организа­ции было результативным, необходимо исходить из того, что коллектив, как правило, не является монолитом, в нем всегда есть место для различных точек зрения, разнообразных претензий и притязаний, вызывающих споры, столкновение мнений, кон­фликтные коллизии. Руководителям (менеджерам и управленцам) следует всегда стремиться к тому, чтобы выяснить объективные основы выделения противоборствующих, соперничающих сторон в возможном конфликте. Такое выделение (отдельных индивидов, их неформальных группировок и т.д.), четкое знание их интере­сов, претензий и притязаний будет способствовать нахождению средств предупреждения и разрешения конфликтов.

 

6. ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ Ж ОБСУЖДЕНИЯ

1. Что входит в понятие «структура управления организаций»?

2. В чем особенности структур системы управления?

3. Чем характеризуются линейные и матричные структуры управления?

4. Перечислите общие функции социологии и психологии управления и укажите их особенности.

5. Дайте характеристику деятельностно-административных функций управления.

6. Для чего нужна функция мотивирования в управлении?

7. Каким образом связан контроль с другими функциями управления?

8. Какую роль играют кадровые функции в управлении?

9. Что такое бюрократия и каковы симптомы бюрократизации в организациях?

10. Нужна ли бюрократия в управлении организацией?

11. Каковы функции руководителя по созданию благоприятно­го социально-психологического климата в коллективе?

12. Чем характеризуется благоприятный социально-психоло­гического климат в коллективе?

13. Что является критерием благоприятного социально-психо­логического климата в коллективе?

14. Что такое социальный конфликт?.

15. Расскажите о существующих возможностях управления конфликтными ситуациями.

 


Дата добавления: 2015-01-29; просмотров: 19; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.093 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты