И ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ

1. Иерархия и власть как объективные предпо­сылки процесса управления

2. Виды власти

3. Стили руководства

4. Отношение в социальных системах по поводу реализации властных полномочий. Общение ру­ководителей с подчиненными

5. Вопросы для повторения и обсуждения

1. ИЕРАРХИЯ И ВЛАСТЬ

КАК ОБЪЕКТИВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ

ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

В процессах управления в каких бы масштабах оно ни осуще­ствлялось, всегда возникает проблема власти. Её успех зависит от того, каков объем власти и каков ее характер. Объем власти от­ражает силу влияния в комплексе проблем функционирования и развития фирмы, а характер власти — те опорные факторы, кото­рые являются фундаментом власти (полномочия, авторитет и пр.).

Основными компонентами власти являются ее субъект, объ­ект, средства (ресурсы) и процесс, приводящий в движение все ее элементы и характеризующийся механизмом и способами взаи­модействия субъекта и объекта. Субъектом может быть отдель­ный человек, организация, общность людей, например, народ или даже мировое сообщество, объединенное в ООН. Для возникно­вения властных отношений необходимо, чтобы субъект обладал рядом качеств. Прежде всего он должен стоять выше по иерархи­ческому признаку и иметь возможность отдавать приказы и рас­поряжения.

Иерархия — «служебная лестница», последовательное распо­ложение служебных званий, чинов от низших к высшим в поряд­ке их подчинения. Различают иерархию властную, бюрократиче­скую, военную, партийную и т.д. Иерархия (от греч. hieros — священный и arche — власть) — расположение частей или эле­ментов целого в порядке от высшего к низшему. Термин в социо­логии употребляется для обозначения социальной структуры об­щества, бюрократии, а в теории организации — как принцип управления. Этот термин связан с властью.

Иерархический признак, во-первых, означает централизацию, линейную соподчиненность низших звеньев системы высшим. Особую форму разделения труда не только по горизонтали, но и по вертикали, закрепление за людьми и подразделениями управ­ленческих и исполнительных функций. Во-вторых, иерархия обу­словливает целенаправленную личную зависимость одного чело-

века от другого. В-третьих, иерархия функционирует как власть, то есть действует принцип подчинения члена организации прави­лам, стандартам организации. За отклонение от этих безличност-кых, формальных правил и норм к отдельным сотрудникам орга­низации могут быть применены санкции и меры принуждения.

В практике управления в организациях применяются две сис­темы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии (Рис. 13). Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку». Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация отношений частной собственно­сти на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старши­ми и младшими членами.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работ-кик должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого, система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоя­щего руководителя поглощают только часть прав и ответственно­сти нижестоящего руководителя.

Такая система является основой по М. Веберу бюрократиче­ской организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она по­зволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Её недостатком является то, что в рамках распространенной функ­циональной департаментализации она ослабляет функциональные права.

Вторая система — система двойного или множественного подчинения «матрешка» — исторически строилась на комбина­ции отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской куль­турой. В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность всех вышестоящих руководителей полностью поглощают права и ответственность всех нижестоя­щих руководителей. При такой системе права и ответственность размыты между многими уровнями организации, и здесь практи­чески невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои по­литические цели.

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управ­ления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тоталь­ный контроль. Однако надо помнить, что власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной че­ловек, определяется не только уровнем его формальных полно­мочий, но и степенью зависимости от другого лица. Помимо воз­можности и прав субъект власти должен иметь желание руково­дить и готовность брать на себя связанную с этим ответствен­ность, а также быть компетентным, знать суть дела, состояние и настроение подчиненных, уметь использовать ресурсы, обладать авторитетом.

Власть никогда не является свойством или отношением лишь одного действующего лица (органа). Власть всегда двустороннее, асимметричное, с доминированием воли властителя, взаимодей-

ствие ее субъекта и объекта. Она невозможна без подчинения объекта. Масштабы отношения объекта к субъекту властвования простираются от ожесточенного сопротивления до добровольно­го, воспринимаемого с радостью подчинения. В принципе подчи­нение так же естественно присуще человеческому обществу, как и руководство. Готовность к подчинению зависит от ряда факторов: от собственных качеств объекта, от характера предъявляемых к нему требований, от ситуации и средств воздействия, которыми располагает субъект, а также от того, как исполнитель восприни­мает субъект в зависимости от наличия у него авторитета.

Качества объекта властвования определяются его политиче­ской культурой. Преобладание в обществе людей, привыкших по­виноваться, жаждущих «твердой руки» является благоприятной средой авторитарных и тоталитарных режимов. Вопросы власт­ного управления особенно остро встали в России при переходе к новым формам государственности и новым социально-экономи­ческим отношениям, когда началось становление рынка и пред­принимательства, развитие многообразных форм собственности, а также в связи с перспективами вступления современного мира в стадию информационного общества. Требуется поэтому заново осмыслить всю властную практику и радикально ее изменить. Без этого невозможно создать условия для действенного функциони­рования всех видов и уровней власти.

Власть (англ. право управления) —

1) способность, право и возможность распоряжаться кем-либо, чем-либо, оказывать решающее воздействие на судьбы, по­ведение и деятельность, нравы и традиции людей с помощью различного рода средств — закона, права, авторитета, воли, принуждения;

2) политическое господство над людьми, их общностями, орга­низациями, над странами и их группировками;

3) система государственных органов;

4) лица, органы, облеченные соответствующими государствен­ными, административными полномочиями, или обладающие разного рода влиянием, полномочиями по обычаю, или при­своивших их себе.

В управленческой литературе власть понимается как возмож­ность действовать или способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей. Власть может относиться к индиви­ду, группе и организации в целом. Определение власти как орга­низационного процесса подразумевает, что:

• власть —■ это потенциал, имеющейся не только тогда, когда применяется;

• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она приме­няется, существует взаимозависимость;

• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если со­трудник работает по правилам, то у начальника нет необходимо­сти применять к нему имеющуюся власть. Власть — это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один че­ловек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворе­ние потребностей. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном оп­ределяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользо­ваться, а также способностью предвидеть последствия ее исполь­зования. Власть никогда не бывает абсолютной и не изменяю­щейся. Власть — это отношения в динамике, отношения, меняю­щие и ситуации, и тех, кто в нее вовлечен.

Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организа­ции приходит снизу — от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной и личной властью. Необходимо также учесть предрасположенность человека к власти. Данное предрас­положение выступает как черта характера человека.

Руководитель получает власть над своими подчиненными че­рез их зависимость от него в заработной плате, удовлетворении

социальных потребностей, предоставлении работы и тому подоб­ное. Но и подчиненные обладают определенной степенью власти над руководителем. Она проявляется в зависимости руководителя от получения информации, неформальных контактов, желания выполнять работу.

Сила власти зависит от нескольких факторов:

• участия в управлении, при котором возникает понимание своей роли в общем процессе движения к цели. Участие в управлении является средством самоутверждения личности, потребность участил в управлении является одной из реаль­ных потребностей человека.;

• социально-психологических особенностей личности (уро­вень образования, тип характера, возраст и т.д.);

• цели управления. Люди должны знать, на какие цели ориен­тирован руководитель и соответствуют ли эти цели их инте­ресам, насколько они реальны;

• типа управления должен соответствовать конкретной обста­новке и реально существующей ситуации;

• достаточности полномочий руководителя при принятии управленческих решений;

• авторитета руководителя и доверия его опыту, квалифика­ции, интеллекту и воле. Он формируется на базе общей заин­тересованности и убежденности подчиненных в особых спо­собностях руководителя. Авторитет представляет собой вы-сокоценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их повиновение без угрозы санкций или убеждения;

• социально-психологической атмосферы деятельности кото­рая благоприятствует позитивной реакции на управленче­ское решение;

• влияния внешней среды в деятельности фирмы.

2. ВИДЫ ВЛАСТИ

Специалистами разработано много разных подходов к класси­фикации власти. Основой власти называется то, откуда она про­исходит, а источником власти — то, через что данная основа ис­пользуется. Выделяют две группы источников власти. Первая имеет личностную основу власти ивключает следующие источ­ники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководи­теля влиять на поведение подчиненных всилу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не свя­зана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонст­рирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация взнаниях ограничивает примене­ние экспертной власти. Недостатком такой власти страдают мо­лодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее об­рести и эффективно использовать.

Власть примера связана со способностью руководителя вли­ять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств и стиль руководства.

Выделяются следующие качества харизматической личности:

• свойство заряжать своей энергией окружающих;

• внушительная внешность;

• независимость характера;

• уверенная манера держаться;

• хорошие риторические способности.

Власть примера нередко формируется по мере отождествле­ния подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до под­ражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит под­ражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше ру­ководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважа­ют, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Каждый руководитель использует свое право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Координация информационных пото­ков и контроль за коммуникационной сетью делают человека вла­стным.

Потребности во власти — дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

Вторая группа — организационная основа власти, куда вхо­дят: законная власть, принятие решения, вознаграждение и при­нуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Законная или традиционная власть основана на том, что ру­ководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Как правило, люди подчиняются начальникам, занимающим долж­ности, стоящие на более высоком уровне управленческой ие­рархии. В этом случае подчиненный реагирует не на личность, а на должность.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на кон­кретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто прини­мает окончательное решение. В основном решения в той или иной мере — групповые решения, так как в их подготовке, приня­тии и выполнении участвуют более одного человека.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня ком­пенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т. п., подчи­ненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Отмечено, что этот тип власти является доста­точно эффективным способом влияния на людей. Сила власти

вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила она определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу я не вы-йолнжя их. К этому приводит поощрение подчиненных, яе выпол­нивших порученные задания. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, определяется прежде всего тем, что не просто определить, что же сочтут за вознаграждение. Деньги и более престижная должность не всегда способны произ­вести впечатление на человека и повлиять на его поведение. И поскольку все люди разные, то, что одному представляется цен-«ьш, может не показаться таковым другому или тому же первому только в иной ситуации. Поэтому хороший руководитель должен использовать как эти, так и другие способы влияния.

Принуждение как источник власти строится на реализации ру­ководителем своей способности влиять на поведение подчинен­ного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.д. Подчиненные следуют указаниям, поскольку боятся быть уволенными. Поэтому в основе этого ис­точника лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако надо помнить, что страх ограничивает инициа­тиву, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Ру­ководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаб­лять власть принуждения своими неверными действиями, неспра­ведливо наказывая подчиненных.

Организация обладает различными ресурсами (сырье и мате­риалы, рабочая сила, финансовые средства и т.д.). Регулирование доступа ресурсам образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограни­ченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое прав© на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффек­тивно применять другие источники власти, для влияния на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздейство­вать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у ин­дивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на Ю)ГО оказывается влияние. Поэтому, только будучи усвоенной, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть при­бегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

В психологии управления, помимо названных типов, выделя­ют еще некоторые виды власти.

1. Власть влияния. Общаясь с руководителем, подчиненные ощущают властную функцию как их непосредственного началь­ника, так и вышестоящего начальника. Сила власти в таком слу­чае носит обобщенный характер.

2. Власть компетенции. Благодаря своей профессиональной подготовленности руководитель наделен правом выступать не только в качестве эксперта, но и «судьи» по всем решаемым во­просам.

3. Власть авторитета. Пользующийся авторитетом руково­дитель осуществляет свое влияние без демонстрации власти. Лю­ди повинуются ему без протеста.

4. Власть награждать и миловать. Люди охотно повинуются тем, кто имеет право награждать и миловать. Этот способ власти часто называют методом «кнута и пряника». Власть такого рода сродни силе.

5. Власть группового давления — влияние группы, ее позиции, поведения, отношения.

6. Власть традиции. Традиции — это совокупность привычек и ожиданий, которые ведут к некоторому автоматизму действий и нарушение которых вызывает отрицательные эмоции. Но каждый человек старается их избежать и поэтому находится во власти. Традиции могут возникать как стихийно, так и сознательно в процессах управления. Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее эф­фективность падает. Чтобы соответствовать окружению, органи­зация должна вносить изменения в свою политику, стратегию,

методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, сопротивляются пе­ременам, могут оказаться перед проблемой вымирания.

7. Власть убеждений проявляется в подчиненности своим убе­ждениям. Как правило, путь формирования убеждений очень слож­ный и противоречивый. Каждый человек обладает убеждениями, и убеждения эти различны. Но когда убеждения действительно сло­жились, они оказывают устойчивую связь и определяют поведение человека, иногда даже вопреки формальным распоряжениям. Власть убеждений может быть весьма сильной и устойчивой. Ис­пользуя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что испол­нитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руково­дитель признает зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, он оказывает сильное воздействие на потребность испол­нителя в уважении. Если исполнитель, в свою очередь, испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потреб­ность, какой бы она ни была. При этом руководитель может поль­зоваться логикой или эмоциями. Руководитель должен заслужить доверие. Поэтому его аргументация определяется интеллектуаль­ным уровнем подчиненных. Цель, которую ставит перед собой ру­ководитель, не должна противоречить системе ценностей его под­чиненных. Слабая сторона такого влияния — медленное воздейст­вие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, тре­буется много времени и усилий. Однако то преимущество которое мы имеем от этого типа власти, несравненно выгодно. Подчинен­ный постарается выполнять больше, чем требуется по минимуму, так как его действия помогут удовлетворить его личные потребно­сти на многих уровнях.

Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профес­сиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их дозировка в зависимости от ситуации, в от­ношении которой они используются.

3. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

-Категория власти, а также существование ее основных форм лежит в основе ряда закономерностей теории управления и в ча­стности в социологии и психологии управления. Властные регу­ляторы управленческой деятельности определяют стиль руково­дства. Главный критерий, заложенный в самой сути управления, заключается в формах реализации руководителем своих полно­мочий. Степень, до которой руководитель делегирует свои пол­номочия и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства.

Под стилем руководства понимаются «стабильно проявляю­щиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических осо­бенностей личности руководителя»

Использование руководителем навыков профессионального общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный (Рис. 14).

Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, берет на себя всю ответственность за результаты, оставля­ет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает авто­ритарный тип руководства. Авторитарный стиль также характе­ризуется преобладанием единоличных способов управления, применением главным образом административных средств воз­действия на подчиненных. Руководитель — автократ не советует­ся с подчиненными, решения принимает единолично, тон обра­щения к подчиненным категоричный, приказной, инициативные предложения отвергает, часто прибегает к санкциям, не проявляет должной заботы о подчиненных, исполнителях.

Демократический стиль характеризуется сочетанием научных принципов руководства с максимальным использованием ини­циативы и творчества подчиненных, широким привлечением к управлению членов коллектива. Тон обращения руководителя с подчиненными товарищеский, располагающий к сотрудничеству. Руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стиму-

лирования. К санкциям прибегает лишь тогда, когда все другие методы исчерпаны. Демократический стиль исходит из мотиви­рованности людей потребностями более высокого уровня — в со­циальном взаимодействии, в успехе, в самоутверждении. При та­ком стиле создается ситуация, при которой люди могли бы само­актуализировать себя, а работа как таковая была бы для них мо­тиватором, т.е. обеспечивала внутреннюю мотивацию деятельно­сти. При таком стиле повышается качество работы и особенно оригинальность исполнения.

Либеральный тип руководителя склонен в максимальной сте­пени делегировать другим ответственность, зачастую идти на по­воду у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством. Либеральный (пассивный) стиль характеризу­ется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ста­вятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно Снижается и объем и качество работы по сравнению с демократическим. Ис­полнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетво­ренность таким стилем.

Чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельно­сти, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель дол­жен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосаб­ливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Ру­ководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.

Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение сле­дует отдавать разумному сочетанию демократического и автори­тарного стиля. Современные научные разработки содержат более полные параметры стилей руководства. В частности, Т. Коно вы­деляет новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, кон­сервативно-аналитический и консервативно-интуитивный стили руководства. Компетентный, авторитарный руководитель, имею­щий отработанные навыки профессионального общения с члена­ми рабочей группы, создает в группе благоприятный психологи-

ческий климат и сплачивает сотрудников для выполнения органи­зационных целей.

Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться. Существует типология руководителей по следующим критериям:

• внимание к людям;

• ориентация на цель(задачу) организации;

• одновременная ориентация на работу и на человека.

В зависимости от того, как руководитель ведет себя с подчи­ненными в психологии выделяют следующие типы руководите­лей, которые, естественно, носят сугубо условный характер.

1. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межлично­стных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потен­циальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация — решение профессио­нальной задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, для решения управ­ленческой задачи основой является профессиональная под­готовка.

3. Пессимист. Мало внимания уделяет решению задачи и мало интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.

4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого типа осуществляется самым рациональным путем.

5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет «гасить» ост­рые моменты в отношениях между людьми. Считает, что со­гласованность действий членов рабочей группы является ос­новным условием решения задач управления.

Наконец, следует отметить, влияние власти проявляется как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Любой

руководитель также в той или иной мере зависит от подчиненных. Например, директор торговой фирмы зависит от обслуживающе­го персонала, в частности, при получении текущей информации о снабжении, продаже товара. Все это определяет успешность дея­тельности за которую личную ответственность несет директор. В той мере, в какой руководитель зависит от подчиненных, они имеют над ним власть. В каждом конкретном случае между вла­стью руководителя и властью подчиненных складывается опреде­ленная пропорция — баланс власти. Именно он определяет выбор руководителем того или иного стиля управления. Если баланс сдвинут в сторону власти руководителя, то доминирует автори­тарный стиль. Если он смещен в сторону власти подчиненных, то руководитель вынужден действовать демократически. При мак­симальном усилении власти подчиненных ему ничего не остается делать, как прибегать к попустительским методам управления. Более того, руководитель должен помнить, что использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных реакцию, когда они связанную с желани­ем продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому ра­ционально действующий руководитель старается поддерживать разумный баланс властей. Используемая им власть должна быть необходимой и достаточной для достижения целей, но не вызы­вать у подчиненных ощущения, что ими манипулируют, и не про­воцировать их на проявление непокорности.

4. ОТНОШЕНИЕ В СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМАХ ПО ПОВОДУ РЕАЛИЗАЦИИ ВЛАСТНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ. ОБЩЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ С ПОДЧИНЕННЫМИ

Чтобы лучше понять суть явлений власти, руководства, а так­же выявить особенности отношений между ними, необходимо обратиться к понятию типа организации. Управление организаци­ей в наше динамичное время представляет собой сложную рабо­ту, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь просты­ми заученными фразами. Организацию необходимо представлять как сложную социальную систему, со сложными социальными отношениями, имеющую как формальную, так и неформальную структуру. Поэтому необходим многомерный подход к ее изуче­нию. Все отношения в организациях основаны на определенных связях руководителя и подчиненных. Любая формальная органи­зация — это институционально устанавливаемая общность лю­дей, объединенных для достижения какой-либо цели. Неформаль­ная организация является своеобразной реакцией людей на их не­удовлетворенные индивидуальные потребности, в частности, по­требности в общении, в защите, в поддержке и т.п. При этом в ор­ганизации она может играть дисфункциональную роль, противо­действуя общим целям, способствуя «низвержению» авторитетов и пр. Количественно неформальные организации совпадают с формальными группами (бригада, смена и т.д.) или отличаются от них, включают членов нескольких подразделений организации либо, напротив, разбивать их на неформальные группы и даже функционируют за пределами организации вообще.

В неформальных организациях со временем формируются собственные нормы поведения, механизмы внутригруппового контроля. Происходит распределение их членов по шкале пре­стижа, часто не совпадающее с должностной (ранговой) структу­рой. Возникают отношения лидерства. В результате группа рас­падается на формальную и социально-психологическую. Рано или поздно подобное раздвоение может привести к дезорганизации.

Поэтому очень важно вовремя находить способы совмещения формальной и неформальной (социально-психологической) орга­низации (через выборность руководителей, кадровую политику, подбор персонала и т.д.).

В любом случае формальные и неформальные организации должны быть по необходимости как-то организованы, что и происходит в действительности. При этом важным аспектом их взаимодействия являются социальные отношения, одной из форм которых выступают властные отношения. Основным и от­носительно наиболее простым способом такой организации яв­ляется выделение среди членов группы человека, на которого возлагаются функции по ее координации. Однако если в нефор­мальных организациях этот человек выделяется самой группой, делегируется ею в эту позицию, то в формальных организациях он, как правило, ставится в эту позицию в силу внешних при­чин. Поэтому для неформальной организации характерно нали­чие неофициального лидера, а для формальной — наличие ру­ководителя. Взаимодействие формальных и неформальных ти­пов организации —одна из важнейших проблем и трудностей управления. Наличие двух типов организации является причи­ной двух разных способов управления. Они могут вступать в сложные отношения — или сочетаться, или резко расходиться, или взаимодействовать.

Понятие лидерства относится к характеристике психологиче­ских отношений, возникающих в группе. Понятие руководства от­носится к общей организации деятельности всей группы, к процес­су управлению ею — это социальная характеристика отношений в организации, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства, руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. Руководитель наделен системой принудительных полномочий, по преимуществу официально-правового, властного характера. В силу этого лидер н руководитель обладают качественно различными формами и степенью воздействия на группу (организацию). Эти различия, в свою очередь, непосредственно и сильно влияют на то, как конкретно может быть осуществлена ими деятельность управ-

ления, как они могут реализовать свою позицию ведущего. Лидер обладает влиянием — способностью оказывать воздействие на от­дельные личности и группы, направляя их на достижение каких-либо целей. Влияние, в основном, реализуется через феномен авто­ритета. Руководитель же обладает либо наряду с авторитетом, либо помимо него властью, статусом. Это — уже не способность влиять, 8 обязанность оказывать влияние. Таким образом, лидер и руково­дитель могут использовать для организации деятельности управле­ния существенно разные источники и формы воздействия — соот­ветственно влияние и власть (власть авторитета и авторитет вла­сти). Различия между ними очень существенны, а наибольшее зна­чение для психологической характеристики управленческой дея­тельности имеет раскрытие особенностей властных отношений ру­ководителя и подчиненных.

В самом общем виде властные отношения — это некая резуль­тирующая сила действий и противодействий, обеспечивающая ту или иную степень влияния на других людей. Властные отноше­ния, следовательно, имеют неуравновешенный характер. Реаль­ной властью обладает тот, кто по сравнению с другими распола­гает большими ресурсами. Кроме того, основой влияния могут быть и профессиональные знания.

Разные руководители по-своему используют описанные выше формы власти. По настоящему эффективный руководитель стара­ется использовать власть таким образом, чтобы не нарушать пра­вил профессионального общения со своими работниками.

Схема общения руководителями с подчиненными выглядит следующим образом.

/. Уметь предвидеть реакцию подчиненных. При изменении управленческих ситуаций руководители долж­ны четко представлять себе возможные действия своих сотрудни­ков. Для этого необходимо знание закономерностей человеческо­го поведения, как индивидуального, так и внутри рабочих групп. Большое внимание при этом следует уделять потребностям и ин­тересам людей, учитывая характер индивидуальных ценностей, идеалов и других мотивационных образований.

2. Обеспечивать надежную информацию.

Руководитель всегда должен располагать надежной и компе­тентной информацией. Практика же показывает, что это достига­ется не всегда и это связано с тем, что люди часто думают не то, что говорят. Это вносит существенные искажения в сведения о проблемах, целях, задачах, с которыми приходится сталкиваться. Люди часто говорят не то, что они видят в данный момент, а вно­сят свои оценки и интерпретации, даже когда их не просят это де­лать. Поэтому бывает трудно выделить истинные факты.

3. Управлять эмоциями.

Эмоции самого руководителя в ряде случаев усложняют кон­такты между людьми. Руководитель должен контролировать свои эмоции, уметь ими управлять, обеспечивая объективность виде­ния ситуации. При оценке своих подчиненных он должен избе­гать эмоционально окрашенных выражений и обобщений.

4. Предъявлять исполнителям четкие требования.

Этот пункт предполагает ясность формулировок со стороны руководителя. Он должен быть уверен, что подчиненные пра­вильно поняли ситуацию. Руководитель должен и может давать четкие и понятные работникам задания.

5. Заботиться об «обратной связи».

Налаживание обратной связи с подчиненными — одна из су­щественных трудностей в процессе управления. Причем обратная связь может быть как положительной, так и отрицательной. Быва­ет, что подчиненный, выполнив задание, не знает, что сделал ра­боту вопреки предъявляемым требованиям. Несвоевременная ин­формация об оценке исполнения может стать причиной несовпа­дений требований и результатов работы. Правильная обратная связь является необходимой для выполнения обязанностей ис­полнителей.

6. Побуждать интерес к работе.

Слово «интерес» употребляется в психологии в двух разных значениях: а) как форма удовлетворения потребностей человека;

б) как положительное эмоциональное отношение к предмету или процессу деятельности.

Для побуждения интереса к работе имеется в виду второе зна­чение.

Реализация практики и тактики эффективного профессиональ­ного управления руководителя над подчиненным осуществляется с помощью различных мотивационных приемов. Мотивация подчи­нения достаточно сложна. Она может основываться на страхе, на привычке к повиновению, на убеждении в необходимости подчи­нения, на авторитете, на заинтересованности в повиновении и т.д. Все эти мотивы влияют на силу власти. Однако необходимо не за­бывать, что наиболее стабильной является власть, построенная на интересе. Личная заинтересованность побуждает подчиненных к добровольному выполнению распоряжений,, делает излишним кон­троль и применение негативных санкций. Она способствует разви­тию у людей других типов мотивации подчинения: на основе убеж­денности, авторитета. Такое подчинение связано е мотивационным воздействием достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностных ориентации и установок. Убежденность работников в необходимости подчиняться руководителю ради определенных це­лей — важный источник силы власти.

Среди них можно выделить следующие мотивационные приемы:

/. Поддержание чувства собственного достоинства у подчи­ненных.

Знающие психологию человеческого поведения руководители понимают, что поддержание чувства собственного достоинства у работников способствует повышению эффективности их труда. Дпя этого необходимо уметь правильно общаться с подчиненными.

Мотивационные воздействия со стороны руководителя могут положительно воздействовать на самого работника. Причем ру­ководитель обязан выражать уверенность в способности подчи­ненного («ты все можешь», «у тебя все получится» и т.д.), что яв­ляется дополнительным мотивационным действием. Потеря чув­ства собственного достоинства у исполнителей приводит к отри­цательным результатам в работе.

2. Применение положительной стимуляции.

Руководители обычно интуитивно или сознательно использу­ют метод положительной стимуляции поведения исполнителей. Использование этого приема позволяет правильно прогнозиро­вать возможности в работе исполнителя. Выработка у человека ожидания положительной реакции на желательные действия и не­гативной реакции на отрицательные действия может быть эффек­тивным средством в управлении поведением подчиненных.

3. Активное слушание.

Внимательное слушание подчиненного имеет сильное сти­мулирующее значение. Руководитель, хочет он того или нет, со­общает о своем отношении к сотруднику, используя при этом также и невербальные (словесные) средства общения — мимику, жесты и т.д. При неумении руководителя слушать подчи­ненного создается отрицательное отношение исполнителей к своему начальнику.

4. Сосредоточение внимания на задаче.

Неумелые руководители в ряде случаев акцентируют свое внимание на личности подчиненного. В связи с неадекватным восприятием ситуации руководитель дает задания, часто не соот­ветствующие возможностям исполнителя.

5. ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ

1. Что такое иерархия?

2. Что входит в понятие власть?

3. Какие факторы влияют на силу власти?

4. Какие существуют типы власти?

5. Какой тип власти наиболее эффективен в нынешних рыноч­ных условиях?

6. Что понимается под стилем руководства?

7. Какой наиболее эффективный стиль управления?

8. Как строятся властные отношения в формальных и нефор­мальных организациях?

9. Какова схема общения руководителя и подчиненных?

10. В чем суть баланса власти руководителя и подчиненного?