Типологія кар'єр

Динамічність кар’єри – це індикатор професійного шляху, що свідчить про те, наскільки швидко працівник піднімався за ієрархіч­ною градацією. Показник ґрунтується на тому, що в середньому для успішної адап­тації і оволодіння посадою необхідно витратити три роки, після п'яти років спостерігається зниження ефективності праці в цій посаді.

Динамічною кар'єрою визнається та, при якій у великій кількості випадків працівник займав кожну посаду протягом 3–5 років. Динамічність кар'єри керівника визначають два основних параметри:

· потенціал просування;

· рівень поточної професійної компетенції.

Виходячи з цього складається матриця (рис. 2).

Рівень поточної професійної компетенції

Рис. 2. Матриця позицій кар’єри

Розглянемо характеристику позицій кар’єри.

1. Учні, новачки – потенціал просування високий, але компетент­ність низька.

2. «Зірки» – і те, і інше високі.

3. «Тверді середняки» – добре працюють, але шанси невеликі (або через особисті якості, або через організаційну ситуацію).

4. «Сухостій» – працюють мало і шанси на просування невеликі.

Кар'єра може розвиватися різними темпами. На вітчизняних під­приємствах має місце наростаючий темп просування працівників. При­близно така ж практика існує і в США. Тут, щоб мати можливість за­йняти ведучу посаду в керівництві фірми, потрібно таке:

· бути до 39–40 років керівником великого відділення. При цьому перевага надається тим, хто проробив не менше двох років на посаді рядового інженера або фахівцем у відділі збуту, маркетингу, аналізу господарської діяльності;

· протягом 2–4 років керівником групи, протягом 3–6 років начальником підрозділу з декількома відділами;

· бажаною є участь у керівництві надзвичайними ситуаціями, управлінні закордонними відділеннями.

В Японії ж кар'єра починається лише приблизно через десять років роботи.

Примітка: програми особистісного зростання здійснюються в двох формах. Перша – загально-корпоративний семінар, він проводиться 2 рази на рік за містом. Формується група (20–25 чоловік) з працівників різних бізнесів і регіональних підрозділів компанії. Зовнішні тренери пропонують різноманітні методики особистісного зростання. Напри­клад, відповідно до однієї з випробуваних методик – «казкотерапії» – усі присутні придумують один одному прізвиська, що найбільш точно відображали б їхню сутність, а потім кожен складає про себе казку. Слухаючи такі казки і задаючи за ходом розповіді питання, досвідчений тренер може виявити багато чого; відповідаючи, людина не від когось чує, а сама усвідомлює, що їй заважає і що слід змінити. Такі семінари поєднують лю­дей у 10 разів краще будь-якого корпоративного заходу. Крім семінарів, у кожному бізнесі раз в один-два тижні проводяться круглі столи. При цьому психолог висту­пає модератором – ставить питання. У ході розмови – по репліках людей, їхній реакції – можна побачити, що сьогодні відбувається в бізнесі, які відносини превалюють у колективі. Кінцева мета круглого столу – це самодисципліна, не нав'яза­на, а така, що йде зсередини.

Отже, одним із найважливіших чинників, що визначають ефективність управ­ління персоналом є рівень роботи з розвитку персоналу підприємства.