Традиційного та інтегрованого навчання персоналу підприємства

Таким чином, тільки лінійні керівники можуть безпосередньо нести відповідальність за процес навчання працівників. По-перше, вони знають усе про роботу, що виконують їхні підлеглі, а по-друге, вони можуть ре­ально оцінити їхню кваліфікацію і компетенцію.

Персоналом керує безпосередній керівник, тому і відпові­дальність за навчання працівників несе теж він. Що ж стосується ролі підрозділу з управління персоналом в процесі навчання, то вона визначається, як і в інших сферах управління людськи­ми ресурсами, високим рівнем спеціальних знань, досвіду, інформації, якими володіють працівники цих підрозділів.

Професійне навчання персоналу підприємства забезпечує:

1. Первинну професійну підготовку працівників (здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спе­ціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності).

2. Перепідготовку (професійно-технічне або вище навчання, спрямова­не на оволодіння іншою професією (спеціальністю) робітниками або спеціалістами з вищою освітою, які вже здобули первинну професій­ну підготовку у професійно-технічних або вищих навчальних закла­дах). Так, в процесі науково-технічного і соціального прогресу отри­мана спеціалістом базова освіта у певних випадках потребує зміни. Відповідні навчальні заклади здійснюють перепідготовку керівників і спеціалістів з метою оволодіння ними новою спеціальністю.

3. Підвищення кваліфікації (навчання, спрямоване на розвиток і удо­сконалення знань, умінь і навичок у конкретному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удоскона­ленням техніки, технології, організації виробництва і посадових переміщень). Воно, як правило, проводиться з відривом від роботи до трьох тижнів або з частковим відривом від роботи тривалістю до шести місяців. Рекомендована чисельність тих, що навчаються у групах, – до 30 чоловік. Навчальні плани і програми для короткострокового навчання розробляються підприємствами або навчаль­ними закладами, що організують даний вид навчання керівників і спеціалістів. Навчання в групах завершується складанням іспитів або захистом курсових робіт.

Модель організації процесу навчання у підприємстві складається з трьох стадій (рис. 3).

Рис. 3. Модель організації процесу навчання у підприємстві

Оцінка потреби у навчанні персоналу є ключовою ланкою в органі­зації навчання. Від якості аналізу потреби в навчанні залежить ефектив­ність витрат і результативність наступної діяльності працівників. Основою для аналізу потреби у навчанні є, як правило, бізнес-план. На його основі можна провести аналіз того, що дійсно необхідно для ефектив­ної роботи підприємства. Наприклад, якщо підприємство планує вихід на мові ринки або випуск нової продукції, важливо зрозуміти, чи є у персоналу необхідні контакти, технічний досвід, знання особливостей нових ринків? Чи адекватні ресурси відділу збуту задачі продавати новий продукт? На даному етапі необхідно також визначити загальні напрямки, у яких необхідно проводити навчання.

Конкретизувати задачі по кожному з напрямків допоможе збір і аналіз інформації в таких сферах:

· управління людськими ресурсами;

· організаційний аналіз, аналіз робочих операцій;

· аналіз плинності кадрів;

· аналіз втрат робочого часу (хвороби, запізнення, недозволена від­сутність);

· управлінська інформація;

· аналіз обсягу продажів;

· аналіз обсягу продукції, що випускається;

· аналіз якості продукції і послуг;

· аналіз відхилень;

· аналіз фінансових показників;

· аналіз відгуків замовників і покупців;

· інформація про діяльність працівників;

· аналіз ефективності роботи працівників;

· аналіз компетенції працівників.

Для цього варто зібрати, обробити і проаналізувати певну інформа­цію. Області для аналізу можна поділити на три рівні:

· рівень підприємства (навчання, необхідне для підвищення ефектив­ності підприємства в цілому. Наприклад, зміна системи цінностей, зміна ідеології і методів роботи з замовником);

· рівень групи (ціль – підвищення ефективності груп. Наприклад, зміни в бухгалтерському обліку, зміна вимог до техніки безпеки праці, зміни в технології виробництва або відкриття унікального замовлення);

· індивідуальний рівень (підвищення ефективності роботи окремих працівників. Наприклад, використання нового обладнання, підви­щення компетенції в області управління, оволодіння спеціальними навичками або освоєння управлінських технологій).

Після того, як визначено області можливих удосконалень, необ­хідно конкретизувати цілі і задачі для кожного конкретного напрямку. Для цього необхідно виразити бажані результати навчання у виді опису необхідної реальності для підприємства або конкретного працівника і до­дати їм певне числове значення (наприклад, скоротити кількість скарг покупців на 6 %). Іноді цілі навчання досить складно виразити у кіль­кісних одиницях, і якщо це дійсно неможливо, слід зробити детальний опис того, як буде виглядати процес, що поліпшується, по завершенні навчання (наприклад, чітко виконувати всі стадії процесу продажів, що буде підтверджуватися заповненням відповідних бланків). В результаті даної роботи буде одержано:

· основу для розробки навчальної програми і вибору методу навчання;

· критерії для наступної оцінки ефективності навчання;

· критерії відбору учасників навчання.

Цілі навчання з точок зору роботодавця і самого працівника значно відрізняються.

Так, з позиції роботодавця цілями безупинного навчання є:

· організація і формування персоналу управління;

· оволодіння умінням визначати, розуміти і вирішувати проблеми;

· відтворення персоналу;

· інтеграція персоналу;

· гнучке формування персоналу;

· адаптація;

· впровадження нововведень.

З позиції найманого працівника цілями безупинного навчання є:

· підтримка на відповідному рівні і підвищення професійної кваліфікації;

· отримання професійних знань поза сферою професійної діяльності; отримання професійних знань про постачальників і споживачів продукції, банки і інші організації, що впливають на роботу під­приємства;

· розвиток здібностей в області планування і організації діяльності.

Мотивацією безупинного навчання в американських компаніях є зв'язок між результатами виробничої діяльності кожного працівника і наданням йому можливості для навчання: цінність працівника фірми ви­значає обсяг коштів, що виділяються для підвищення його кваліфікації.

Професійне навчання персоналу підприємства може здійснюватися як безпосередньо на робочому місці, так і поза робочим місцем (табл. 7).

Таблиця 7