Способи вивільнення персоналу та організація процесу звільнення

Тема 13. Управління процесом вивільнення персоналу

План:

1. Способи вивільнення персоналу та організація процесу звільнення

2. Управління плинністю кадрів у підприємстві

3. Управління безпекою персоналу

Способи вивільнення персоналу та організація процесу звільнення

Питання про вивільнення персоналу, як правило, виникає тоді, коли підприємству необхідно або скорочувати, або перебудовувати свою діяльність.

Вивільнення персоналу – це вид діяльності, який передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм і організаційно-психологічної під­тримки з боку адміністрації при звільненні працівників підприємства.

Даний процес від підприємства вимагає:

· дотримання трудового законодавства;

· чітких, максимально об'єктивних критеріїв добору;

· прив'язки до робочих місць;

· мінімізації витрат і одержання економії;

· запобігання наступних і пов'язаних з вивільненням витрат;

· відкритості;

· інформування;

· компенсацій і допомоги у працевлаштуванні.

При будь-якій можливості звільнень варто уникати або максимум пом'якшувати їхні наслідки, використовуючи для цього усі наявні мож­ливості. Якщо раціоналізацію структури кадрів не можна безболісно провести за рахунок підвищення їхньої мобільності, перенавчання новим професіям, створення нових робочих місць, то в критичній ситуації приходиться йти на скорочення штатів. Це міра змушена і негативна у со­ціальному аспекті (так, в Японії довгий час проголошувалася відповідна національним традиціям політика довічного наймання).

Фірми на Заході організовують масові звільнення тільки в крайньо­му випадку, оскільки це пов'язано з великим опором профспілок, та віддаючи перевагу проведенню гнучкої політики зайнятості. Основні заходи щодо здійснення гнучкої політики зайнятості підприємства представлено на рис. 1.

Припинення наймання	Скорочення робочого часу	Припинення видачі замовлень на сторону	Направлення на навчання	Використан­ня внутрішніх венчурів
	Гнучка політика зайнятості підприємства
Стимулюван­ня звільнень за власним бажанням	Аутплейсмент	Звільнення працівників за порушен­ня	Масові звіль­нення

Рис. 1. Заходи щодо здійснення гнучкої політики зайнятості підприємства

Гнучка політика зайнятості підприємства полягає в її підтримці і раціоналізації та передбачає:

· припинення наймання (коли на місце, що вивільняється, не на­ймаються нові працівники. При цьому скорочується лише загальна чисельність, а не конкретні робочі місця. Якщо ж необхідно домогтися саме останнього, то другим кроком тут повинно бути переміщення на вільне місце працівника з тієї посади, яку необхідно скасувати, при відповідній його згоді і на основі переква­ліфікації. За рахунок цього можна скоротити персонал на 5 %, але такі маневри потребують від адміністрації і людей великої гнучкості у спо­лученні з необхідністю адаптації і психологічних перевантажень);

· скорочення робочого часу шляхом зниження тривалості робочого дня і (або) робочого тижня, скасування або скорочення масштабів внутрішнього сумісництва і понаднормових робіт (робота неповний день або неповний тиждень покриває лише «пікові» потреби у робочій силі або пов'язані з несподіваними збоями. Для цього залучаються учні або створюється спеціальний резерв працівників, для яких такий режим роботи зручний. У критичних ситуаціях особливо доцільний поділ посад між двома і більш працівниками, що одержав сьо­годні поширення у західних фірмах. Його позитивною стороною для під­приємства є можливість інтенсифікації праці виконавців, але внаслідок росту їхньої кількості збільшуються управлінські витрати);

· припинення видачі замовлень на сторону;

· направлення на навчання з відривом від основних занять і надання неоплачуваних відпусток;

· використання внутрішніх венчурів (тобто це група ентузіастів, що мають свої ідеї, що бажають працювати в якості їхніх розробників, збутовиків або вкладати в них кошти на додаток до первісного фінансування підприємством цих проектів. Реалізуючи проект, кожен учасник венчуру просувається за службою в його межах. Успіх справи приводить до того, що група може бути включена до складу підприємства в якості його підрозділу);

· стимулювання звільнень за власним бажанням. Тут існують різні варіанти:

1) на основі пропозиції грошових компенсацій (це дуже неоднозначна за результатами міра, тому що малокваліфіковані працівники, які можуть не знайти нову роботу на це не підуть, проте звільнитися можуть кваліфіковані працівники, яким легко знайти нове місце роботи. Компенсація може супроводжуватися обіцянкою повторного при­йому на роботу (тоді частина її повертається). Вона повинна бути відчут­ною по розмірах, хоча і меншою, ніж при масових звільненнях, оскільки тут немає примусовості. її величина не повинна перевищувати 2,5 річних заробітних плат);

2) стимулювання дострокового виходу на пенсію (принцип «зе­лених вікон»), у тому числі і за додаткову винагороду («золоте рукостискання») (у нашій країні принцип «зелених вікон» був застосований наприкінці 80-х рр. Часто у цих випадках кількість бажаючих піти на пенсію виявля­ється в кілька разів більшим, ніж потрібно, і тоді використовується метод селективного скорочення, коли звільнення розтягуються на кілька років. За рахунок цього можна скоротити персонал на 10–15 %, але звільнен­ня досвідчених кваліфікованих кадрів може мати непередбачені наслідки);

· аутплейсмент (це є сукупність методів, за допомогою яких кадрові служби здійснюють зацікавленим особам, що звільняються, допо­могу у працевлаштуванні за рахунок підприємства в оптимальний термін і при найбільш сприятливих умовах. На основі аналізу трудової діяльності працівника, що звільняється, його освіти, досвіду, особистісних характеристик, обмежень, положення на ринку праці і т. п. розробляються різні варіанти працевлаштування, визначається стратегія і тактика пошуку нової роботи. Одночасно кан­дидатів на звільнення навчають методам самостійного пошуку роботи, а потім підключають їх до цього процесу, аналізуючи, контролюючи і направляючи їхні дії протягом року, тобто терміну, що вважається до­статнім для рішення даної проблеми);

· звільнення окремих працівників за різні порушення (баласт складає 1–2 % персоналу, але при цьому не мож­на допускати зайву твердість, щоб не погіршити атмосферу у колективі);

· масові звільнення (є останнім засобом при недостатності індивідуальних заходів. При цьому керівництву слід пояснити масштаби звільнень, причи­ни, ситуацію, що склалася, графік скорочень або переміщень. Інформація повинна бути всеосяжною, правдивою і своєчасною. Схема проведення процедури масового вивільнення працівників на­ведена на рис. 2.

Керівник підрозділу

Менеджер з персоналу

Директор

Підготовка списків по­сад, що вивільняються

Розпорядження про можливе вивільнення персоналу

Узгодження

ні

Первинний наказ про вивільнення посад

так

Підготовка документів для Центру зайнятості

1. Проведення зборів 2. Зміна обсягу робіт, зарплати 3. Зміна штатного розпису 4. Складання нових посадових інструкцій

Психологічна підготовка працівників

1. Припинення найму нових працівників 2. Переміщення працівників на вакантні місця 3. Визначення соціально захищених працівників

Підготовка списків працівників, що вивільняються

Узгодження

ні

Вторинний наказ про вивільнення посад

так <---------

,

Персональні повідомлення

Проведення занять із звільняємими

1. Пошук роботи 2. Складання резюме 3. Семінар 4. Психологічна підтримка

Підготовка обхідних листків

Оформлення обхідних листків

—

Накази про звільнення працівників

Розрахунок з працівниками, яких звільнено (в бухгалтерії)

Рис. 2 Схема проведення процедури масового вивільнення працівників

Послідовність і характер операцій процедури звільнення повинні бути у строгій відповідності з вимогами трудового законодавства, не су­перечити колективному договору, Положенню про персонал, посадовим інструкціям, трудовій угоді (контракту).

У колективному договорі, як правило, визначається порядок звіль­нення персоналу у випадку зниження ділової активності підприємства і порядок наймання раніше звільнених у випадку зростання ділової ак­тивності. Якщо є можливість, працівникам, що звільняються, слід надати відповідну допомогу у подальшому працевлаштуванні (рекомендації, перепідготовка і т. п.).

Відповідно до трудового законодавства при звільненні за скорочен­ням штатів переважне право на залишення на роботі надається:

· працівникам з більш високою продуктивністю праці і кваліфікацією;

· сімейним працівникам (тим, що мають двох і більше дітей і тим, у родині яких немає інших осіб із самостійним заробітком) – у ви­падку рівної продуктивності праці;

· працівникам, що мають тривалий стаж безупинної роботи у даному підприємстві;

· працівникам, що отримали у підприємстві професійне захворювання; працівникам, що підвищують свою кваліфікацію без відриву від виробництва у вищому і середньому спеціальному навчальному за­кладах відповідно до виконуваної роботи.

Оскільки скорочення штатів використовується для укомплектуван­ня підприємства найбільш кваліфікованими кадрами, адміністрація від­повідно до трудового законодавства вправі у межах однорідних професій і посад здійснювати перегрупування працівників і переводити більш ква­ліфікованих з них, посада яких скорочується, на іншу посаду, звільнивши з неї за зазначеною підставою менш кваліфікованого працівника.

Конкретну послідовність звільнень можна визначати за допомогою бальної системи, що враховує стаж, вік, склад родини, здоров'я, можли­вість знайти роботу. У першу чергу, як правило, скорочують працівників низької квалі­фікації і тих, кому простіше знайти роботу. Ці критерії можуть формулю­ватися законодавством або трудовим договором.

Потрібно мати на увазі, що наслідки невдало проведеного скоро­чення штатів можуть відчуватися багато років через зниження мотивації працівників, що залишаються, і їхньої недовіри до керівників. Варто враховувати, що невиправдані звільнення знижують продуктивність праці, викликають падіння інтересу до роботи (або «внутрішнє звільнення»), відсутність під час роботи на місці, добровіль­не звільнення, додаткові витрати (на наймання нового праців­ника). Тому будь-які звільнення на підприємстві повинні бути всебічно обґрунтованими.

Про всі зміни відповідно до вимог Кодексу законів про працю пра­цівнику слід повідомити не пізніше, ніж за два місяці, і якщо він при цьому буде заперечувати проти продовження роботи в нових умовах, трудовий договір припиняється.

Протягом терміну попередження пра­цівник повинен виконувати свої трудові обов'язки, дотримувати правила трудового розпорядку.

Працівники, що вивільняються, поділяються на дві частини:

1) Особи, які не пройшли атестацію, які систематично порушують дис­ципліну або ті, які не «вписуються» у підприємство з тієї причини, що функції, які виконувалися ними колись, стали непотрібними. Вони підлягають звільненню незалежно від заслуг, але навіть їм спочатку потрібно запропонувати поліпшити свою роботу, і звільняти лише в тому випадку, якщо це не допоможе.

2) Працівники, яких підприємство хоче залишити, але вже у новій якості.

Роботу працівникам, що вивільняються, доцільно пропонувати в пись­мовому виді, називаючи усі наявні вакансії. У перший раз це робиться у день оголошення про майбутнє звільнення, оскільки працівник має право бути переведеним на вакантне робоче місце, а в другий раз – у день звіль­нення, тому що судові органи перевіряють законність розірвання трудового договору саме на цей момент. Крім того, думка людини про ту чи іншу ро­боту може змінитися або у підприємстві можуть відкритися нові вакансії.

Відмовлення від запропонованої роботи усіх видів також необхід­но одержувати у письмовому виді або скласти акт про те, що працівник, який підлягає звільненню, ознайомлений із пропозицією перейти на іншу роботу, але не виразив бажання їм скористатися.

Розірвання трудового договору на підставі скорочення чисельності штату, невідповідності працівника займаній посаді і виконуваній роботі або через хворобу попередньо узгоджується з виборчим профспілковим органом (якщо такий існує) і оформлюється у виді його постанови.

Процес звільнення працівників з підприємства визначається відпо­відними статтями Кодексу законів про працю.

Днем звільнення вважається останній день роботи.

Вивільнення через скорочення штатів допускається, якщо зі штат­ного розпису виключаються посади, робочі одиниці по конкретних спе­ціальностях, професіях. При цьому може не зменшуватися фонд оплати праці, чисельність працюючих на підприємстві (при наявності вакантних посад у старому штатному розписі підприємства).

Звільнення за скороченням штатів може бути оскаржене у судовому порядку. Основним доказом для судового органу, що підтверджує про­ведення заходів зі скорочення штатів, є:

· штатний розпис з відповідними змінами;

· накази (документи) відносно зміни структури підприємства;

· документи на виплату заробітної плати до і після скорочення штатів;

· обліковий склад працюючих і т. д.

Обов'язок адміністрації підприємства – довести суду факт необ­хідності скорочення чисельності або штатів. У випадку прийняття судом рішення про неправильні або незаконні дії адміністрації, покладається як адміністративна, так і матеріальна відповідальність на посадову особу.

Не можна попереджати працівника про майбутнє вивільнення у пе­ріод тимчасової непрацездатності або чергової відпустки.

Менеджер з персоналу повинен проводити заняття з працівниками, що звільняються, щ одо правильного складання резюме, проходження інтерв'ю у різних підприємствах; здійснювати допомогу у пошуку робо­ти; пояснювати, як стати на облік у Службу зайнятості і т. д.

Можна виділити такі рекомендації щодо організації звільнення пра­цівників:

1. Не слід повідомляти працівнику про звільнення у четвер або п'ят­ницю, або за день до свята, коли в них буде додатковий час для міркувань. Це не стосується звільнень у випадках, коли потрібна негайна дія. Потрібно бути делікатним і не звільняти людину в день його народження, річницю весілля або річницю роботи у підприємстві.

2. Повідомлення про звільнення слід робити в присутності, як міні­мум, заступника директора х кадрових питань.

3. Не можна виражати причину звільнення своїми словами. її слід по­відомляти офіційно, з точними і аргументованими фактами погано­го виконання роботи або важкого положення підприємства. Ніколи не слід принижувати людину, незалежно від причини звільнення.

4. Не слід повідомляти суперечливу інформацію: працівнику, що звільняється, говорити про одну причину, а іншим працівникам – про іншу. Щоб уникнути конфлікту, деякі менеджери повідомляють своїм службовцям, що їхня посада скорочена (ліквідована), а усім іншим повідомляють, що людина просто не виконувала свою робо­ту. Але така поведінка змушує працівників, що залишилися, замис­литися, чи чесний керівник з ними.

5. Не слід говорити нікому, крім тих, хто повинен знати, про те, що людина буде звільнена. Якщо така інформація пошириться, це може викликати паніку у підприємстві.

6. Не слід повідомляти занадто рано про звільнення через відсутність роботи або ліквідацію посади.

7. Не потрібно просити людину негайно звільнити робочий стіл і зали­шити офіс. Час після роботи – найбільш оптимальний для цього.

8. За винятком випадків шахрайства або крадіжки не слід користува­тися послугами фірмової служби безпеки, для того, щоб проводити звільненого з будинку.

9. Слід доручити одному зі своїх найближчих працівників контактува­ти зі звільненим доти, поки він не знайде інше місце роботи.

10. Обов'язково необхідно дотримуватися вимог трудового законодавства.

Слід мати на увазі, що при використанні традиційних форм скоро­чення персоналу виникає безліч негативних наслідків, що часто зводять до мінімуму усі можливі виграші. Для управлінського апарату майже за­вжди очевидна економічна сторона витрат – великі одночасні фінансові витрати на виплати працівникам, що передбачені Кодексом законів про працю.

Однак, більш негативними є психологічні наслідки скорочення – високий психологічний дискомфорт навіть у тих, хто не був звільнений і залишився працювати. Це пов'язано з тим, що кожен з працівників підприємства, що залишилися, починає «приміряти» до себе одну з трьох ролей, у яких він може виявитися: жертви («І мене можуть також звільнити»), ката («Через мене їх звільнили», «Вони пожертвували собою заради нашого блага»), свідка («Це відбувалося, а я не міг перешкодити»).

Таке сприйняття ситуації приводить до погіршення соціально-пси­хологічного клімату, виникнення психологічних проблем, конфліктів, бар'єрів у спілкуванні. З цієї причини працівник починає сприймати під­приємство як те, що загрожує його психологічному стану, що викликає в основному негативні емоції. У результаті погіршуються психологічний клімат, відносини, знижується мотивація до праці, продуктивність, під­вищується плинність кадрів (причому не тих, котрих і так би звільни­ли – неефективних, а саме, тих, на кого підприємство могло б розрахо­вувати, проводячи реорганізацію).

Таким чином, виникає проблема – скорочувати треба, але викорис­товувати традиційні способи впливу на персонал (адміністративні, еко­номічні і інші силові) неефективно.

Вирішити проблему можна, використовуючи недирективні (нежорсткі) форми скорочення. Вони пов'язані з доведенням до індивідуаль­ної свідомості кожного працівника необхідності змінити свою поведін­ку, місце у структурі, замислитися про необхідність залишатися саме в цьому підприємстві.

Основний інструмент недирективного скорочен­ня – емоційно-ціннісні мотиви при формуванні рішення про звільнен­ня, і, в остаточному підсумку, прийняття кожним рішення або подолання негативного відношення до рішення керівництва про можливості виходу з підприємства. Саме недирективні методи дозволяють одержати еконо­мічний і психологічний ефект від скорочення персоналу.

При цьому слід враховувати, що різним організаційним культурам будуть адекватні різні механізми і методи недирективного скорочення персоналу (табл. 1).

Таблиця 1