У залежності від типу організаційної культури

В умовах підприємницької організаційної культури працівники орі­єнтовані на досягнення індивідуальних цілей, активні, прагнуть до до­сягнення результату. Якщо підприємство попадає в ситуацію спаду і ви­никає питання про скорочення персоналу, кожен з них починає оцінюва­ти плюси і мінуси збереження свого місця. Часто такі люди залишають підприємство і шукають інше, більш конкурентоспроможне. Але якщо вони не приймають такого рішення, а скорочення персоналу необхідно, варто враховувати таке.

Укладаючи контракт при прийомі працівника, менеджеру з персоналу необхідно спрогнозувати основні етапи росту працівника, його професійного розвитку, вимоги, що будуть пред'явля­тися до даного спеціаліста на різних стадіях розвитку підприємства. У контракті важливо передбачити стратегію розвитку підприємства і вра­хувати можливі періоди скорочення персоналу.

В умовах бюрократичної організаційної культури працівники, як правило, технологічно дисципліновані, працюють за заздалегідь визна­ченими правилами, орієнтуються на думку керівництва. Якщо в такому підприємстві ставиться питання про скорочення персоналу, то всім зро­зуміло, що вирішальний голос буде мати керівник.

Однак, щоб уникнути прямого силового впливу і дати працівникам підприємства оцінити свої власні можливості, ефективним механізмом може стати атестація. Проте, у будь-якій ситуації, а особливо перед скороченням, атестація повинна проводитися відповідно до визначених правил і вимог. Можна виділити такі основні правила:

· колективність атестації – проходити атестацію повинен не кон­кретний працівник, якого, можливо, збираються звільнити, а весь підрозділ, функціональний напрямок, рівень виконавців;

· обов'язковість участі експертів, зовнішніх учасників, що не під­тримують жодну зі сторін і прямо не зацікавлені в індивідуальних результатах. Якщо зовнішні експерти не залучаються, то важко говорити про об'єктивність оцінки, і ефективність атестації як ме­ханізму недирективного скорочення знижується;

· можливість підготовки самозвітів усіма працівниками. Оцінка по­винна проводитися не тільки «зверху» і незалежними експертами з боку, важливо продумати таку ситуацію атестації, яка дала б мож­ливість висловитися усім працівникам, взаємодіючим з підрозді­лом, що проходить атестацію, і з конкретними його працівниками. В основі оцінки кожного працівника повинні бути перехресні оцін­ки колег, підлеглих, керівників, клієнтів;

· тривалість підготовки процедури атестації. Усі працівники повинні знати, хто і коли буде проходити атестацію, і мати час на підготовку;

· обов'язковий результат атестації – не тільки скорочення неефективних працівників, але і просування, навчання ефективних.

В умовах органічної організаційної культури працівники розділяють колективні цінності, орієнтовані на неформальний авторитет. При скороченні, проведеному в такому підприємстві, головним механізмом прийняття рішень повинно стати розуміння кожним свого місця у зміненому підприємстві.

Лідер-керівник, думка якого важлива для кожного працівника підприємства, повинен сформулювати своє бачення змін в підприємстві, а кожен працівник повинен визначити, де, у якій позиції у новому підприємстві він буде працювати. Таке питання індивідуального самовизначення особливо важливе для керівників, що повинні прийняти нову управлінську концепцію, побачити своє місце в новій організацій­ній структурі. Правильно проведена реорганізація дає працівникам мож­ливість зрозуміти, що їм не має сенсу залишатися у цьому підприємстві, і вони самі приймають рішення про звільнення.

В умовах партиципативної організаційної культури працюють про­фесіонали, орієнтовані на власне професійне зростання, оволодіння но­вими знаннями, задоволення потреби у самореалізації. Якщо в такому підприємстві встає питання про скорочення персоналу, то кожен повинен оцінити, з одного боку, наскільки підприємство в його нинішньому стані здатне допомогти йому у професійному зростанні, а з іншого боку, – чим він сам може бути корисним підприємству і колегам. Головний механізм такого розуміння – самоформування цільових команд під проекти.

Важливо, що проектні групи повинні створюватися самими вико­навцями. У такому випадку, якщо певний спеціаліст не буде запрошений у жодну з груп – це буде свідчити про низьку оцінку його професійного рівня або специфіки групової ролі. Тому даний спеціаліст повинен само­стійно прийняти рішення про звільнення з підприємства.

Таким чином, механізм недирективного скорочення персоналу по­винен бути адекватний корпоративній культурі підприємства і особли­востям працюючого персоналу.

Якщо звільнення відбувається не з ініціативи адміністрації підпри­ємства, а з ініціативи працівника, процедура звільнення складається з наступних етапів, що представлені у табл. 2:

1) одержання первинної інформації про звільнення;

2) проведення співбесіди з працівником, що звільняється; аналіз при­чин звільнення;

3) прийняття рішення про звільнення;

4) передача робочого місця і документів;

5) фінансові розрахунки з працівником, що звільняється;

6) оформлення відповідних кадрових документів.

Таблиця 2