Управління плинністю кадрів у підприємстві

Процес формування стабільного трудового колективу передбачає такі етапи (рис. 3):

1) оцінка плинності кадрів (кількісна –за допомогою розрахунку коефіцієнту плинності та якісна – виявлення причин, чинників і мотивів плинності кадрів);

2) розробка заходів щодо скорочення плинності кадрів;

3) управління трудовою дисципліною.

Процес формування стабільного трудового колективу		1. Оцінка плинності кадрів (кількісна і якісна)
	2. Розробка заходів щодо скорочення плинності кадрів
	3. Управління трудовою дисципліною

Рис. 3. Етапи процесу формування стабільного трудового колективу

Плинність кадрів – це сукупність звільнень працівників за власним бажанням або за прогули та інші порушення трудової дисципліни. Стан процесу плинності кадрів у підприємстві характеризується ко­ефіцієнтом плинності кадрів (К_пл):

(1)

де R_з – кількість звільнених працівників з підприємства за певний період; R_нз – кількість неминуче звільнених працівників за відповідний період (у зв'язку з виходом на пенсію, в армію, у декретну відпустку, при направ­ленні на навчання, за станом здоров'я, за скороченням штатів); R_сер – середньооблікова чисельність працівників за відповідний період.

Якщо: К_пк < 0,1 – плинність кадрів у підприємстві є низькою;

0,1 < К_пк < 0,2 – плинність кадрів у підприємстві середня;

К_пк > 0,2 – плинність кадрів у підприємстві є високою;

З якісної сторони процес плинності кадрів характеризується: при­чинами, чинниками і мотивами плинності.

Причини плинності кадрів за походженням поділяються на три групи:

· пов'язані із сімейно-побутовими обставинами;

· пов'язані з незадоволеністю умовами праці і побуту;

· пов'язані з порушеннями трудової дисципліни.

Причини звільнення, що викликані незадоволеністю умовами праці і побуту, тісно пов'язані із чинниками плинності.

Під чинниками плинності кадрів розуміють умови праці і побуту працівників (зміст і організація праці, система морального і матеріаль­ного стимулювання, організація виробництва і управління, стиль керів­ництва і взаємини в колективі, система професійного просування, забез­печеність житлом, санітарно-гігієнічні умови праці і т. д.).

Чинники плинності кадрів за ступенем можливого цілеспрямовано­го впливу на них поділяють на 3 групи:

· цілком керовані (умови праці і побуту);

· частково керовані (задоволеність колективом, взаєминами, форма­ми мотивації);

· некеровані (природно – кліматичні чинники).

Цілеспрямовано впливаючи на перші і другі, можна значно знизити плинність.

Так, попередній інструктаж знижує плинність кадрів, а відчуття пе­ревантаженості її збільшує. Знижує плинність почуття, що людина може впливати на виробничі процеси. Працівники більш сумлінно і з великим внутрішнім бажанням виконують ту чи іншу роботу, якщо самі повною мірою будуть відповідати за неї, одержать можливість довести її до кін­ця. Задоволеність приносить воля у виборі темпу і черговості виконання завдання, можливість внесення в процес свого, нового.

Основними мотивами плинності кадрів на підприємстві є:

· низька зарплата окремих груп працівників у зв'язку з поганою організацією праці і виробництва;

· відсутність ритмічності роботи, систематична робота в понаднор­мові години і вихідні дні;

· невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації і основній професії, невизначеність перспектив професійного просування;

· важкі і шкідливі умови праці;

· погані взаємини у колективі, з адміністрацією;

· незадоволеність професією.

Виявлення мотивів, чинників і встановлення причин плинності ка­дрів здійснюється за допомогою спеціальної процедури, що виконується робітниками кадрової служби. У процедуру входять:

· вивчення анкетних даних;

· бесіди з працівниками, що звільняються, а також з його товариша­ми, колегами і безпосереднім керівником, результати яких заносяться до журналу з обліку звільнень.

Управління плинністю кадрів у підприємстві полягає в зведенні до мінімуму протиріч між потребами, інтересами працівників і конкретни­ми можливостями їхнього задоволення.

Заходи щодо скорочення плинності кадрів поділяються на такі групи:

1) техніко-економічні (поліпшення умов праці, удосконалення системи матеріального стимулювання і нормування праці, підвищення ступе­ня автоматизації робіт, розвиток нових форм організації праці і т. д.);

2) організаційні (удосконалення процедур прийому і звільнення праців­ників, системи професійного просування, робота з молоддю і т. д.);

3) виховні (формування у працівників відповідального відношення до праці, свідомої дисципліни, культури поведінки і т. д.);

4) соціально-психологічні (удосконалення стилю і методів керівни­цтва, взаємин у колективі, системи морального заохочення і т. д.);

5) культурно-побутові (поліпшення культурно-масової і спортивної роботи, збільшення забезпеченості житлом, дитячими установами, базами і будинками відпочинку і т. д.).

Примітка: останнім часом для утримання працівників все більш, актуальним стає використання категорій більш висо­кого рівня, ніж гроші. Це і залучення ключових працівників в процеси розробки стратегії компанії, і формування механізму обміну важливою інформацією з основних питань діяльності. Але при цьому необхідно порівнювати запити і очікування пра­цівників з їх теперішньою і майбутньою цінністю для компанії. Виходити слід з того, який дохід принесе працівник шляхом ре­алізації власного потенціалу. Такі програми краще починати з вивчення мотиваційних потреб працівників, ступеня їх задово­леності роботою, потенціалу зростання на даній посаді. Захо­ди щодо утримання ключового працівника необхідно вживати відразу після його приходу в компанію – інакше буде пізно. Але утримувати варто до певної межі – у разі «перебору» це буде або дуже дорого, або працівник почне шантажувати праце­давця. Якщо справи в компанії неважливі, то ніякими мотива­ційними програмами не вдасться утримати людей, тим більш цінних працівників. Людям нічого не залишається робити, як шукати собі нове місце роботи. В стабільній перспективній компанії висока мотивація професіонала до реалізації особис­того потенціалу.

Для управління процесами плинності кадрів величезне значення має збір і аналіз інформації про них. Вважається доцільним, у першу чергу, збирати відомості про:

· загальну кількість працівників, що звільнилися;

· жінок, що звільнилися;

· осіб у вікових категоріях до 18 років, 19–30 років, старше 50 років;

· про працівників з низькою і високою кваліфікацією;

· зі стажем роботи менш 3 і більш 10 років;

· із професійною, вищою і серед­ньою фаховою освітою.

Дослідженнями, наприклад, встановлено, що прагнення перейти з одного підприємства в інше обернено пропорційно віку. Пік переходів закінчується в 24–25 років. Частіше змінюють роботу працівники нижчої кваліфікації, що не мають перспектив, родини, що менше заробляють, що далеко живуть від місця роботи.

Дані про працівників, що звільнилися, заносять, як правило, в книгу вибуття, у якій робиться запис про причину звільнення, і на спеціальні картки. Останні можуть містити такі позиції, як:

· дата народження;

· стать;

· освіта;

· рік закінчення навчального закладу;

· місце роботи, посада;

· квалі­фікація;

· професія;

· стаж у підприємстві;

· скільки разів працівник змінював професію;

· скільки разів він змінював підрозділ;

· причини звільнення.

Докладне вивчення плинності кадрів здійснюється за допомогою спеціальних обстежень у двох напрямках:

· для створення загального портрету працівників, що звільнюються (на основі даних про: стать, вік, сімейне положення, кількість ді­тей, загальну і професійну освіту, стаж, тарифний розряд, заробітну плату за останні кілька місяців);

· для вивчення причин звільнення, у якості яких можуть виступати: невикористання за фахом, незадоволеність роботою, умовами і режимом праці, заробітком, неможливість вчитися, погані відноси­ни з адміністрацією і з колегами, народження дитини, відсутність місць у дитячих установах, тривалі поїздки.

Примітка: зміст програми з утримання працівників багато в чому залежить від того, на якій стадії розвитку знахо­диться компанія. Якщо компанія — на початку шляху, росте, напрацьовує клієнтів, то і люди їй потрібні з відповідними якостями. Але коли ситуація стабілізується, то І працівни­ки потрібні Інші, не криза-менеджери, а такі, які зможуть тягнути на собі багато рутини. Коли ми визначимо, що ж є для нас критичними навичками в даний період розвитку ком­панії, які ми не можемо собі дозволити втратити і повинні утримувати за всяку ціну, розробляємо програму з утримання цих критичних навичок. Для того, щоб краще зрозуміти, чим можна мотивувати спеціаліста, потрібно визначити, на якій кар'єрній стадії він знаходиться. Якщо на ранній, то гарною мотивацією для роботи може стати перспектива кар'єрного зростання, просування, напрацювання досвіду. Для середньої кар'єрної стадії важливе «перемикання» функцій, розширення повноважень, родина. На вищій кар'єрній стадії дуже гарним мотиватором може стати залучення спеціаліста до навчання молоді, коучингу.

У великих підприємствах дані про плинність доцільно аналізувати за професіями, підрозділами, посадами, причинами, віковим групам пра­цівників, що звільнилися. Поглиблений аналіз можна проводити раз у рік, а кількісну оцінку по підрозділах – щомісяця. Це дозволяє уточнити причини і вчасно пе­редбачити заходи щодо стабілізації кадрів.

В процесі управління плинністю кадрів доцільно визначати показ­ник задоволеності працівників підприємством (К_з):

(2)

Проблеми незадоволеності працівників вивчаються за допомогою анкет. Анкета для дослідження задоволеності працівників працею може складатися з таких питань:

1. Об'єкт незадоволеності (режим, невідповідність кваліфікації, рі­вень відповідальності, відношення до керівництва, у колективі, за­робітна плата, перспективи, соціальні відносини, несправедливість, напруженість і т. д.).

2. Куди є бажання піти (інший підрозділ, підприємство).

3. Причина рішення.

При аналізі плинності кадрів особливу увагу необхідно звертати на «потенційну плинність», обумовлену схованою незадоволеністю пра­цівників, її необхідно порівнювати з реальною і досліджувати по групах працівників, що звільнилися, і причинам звільнення. Якщо, наприклад, схована плинність висока, а реальна – низька, у колективі діють вну­трішні стабілізуючі чинники.

На основі даних, отриманих за допомогою анкетування працівників, можна визначити коефіцієнт потенційної плинності кадрів (К_пп):

(3)

У певних випадках доцільно розраховувати коефіцієнт інтенсивнос­ті плинності (К_іп):

(4)

Оскільки люди часто самі не завжди точно знають причини звіль­нення або не хочуть їх називати, для докладного аналізу плинності краще використовувати спеціальні анкети і анкети для аналізу мотивації до пра­ці, з яких також можна отримати необхідну інформацію. Дана інформа­ція доповнюється вивченням ситуації на місці, там, де виявилося більше всього незадоволених. Зокрема, мова йде про: заробітну плату, її форми і системи, морально-психологічний клімат, умови праці, стан робочого середовища, забезпеченість людей житлом.

Отже, управління процесами плинності кадрів передбачає збір і аналіз інформації про плинність персоналу та прийняття управлінських рішень, що ґрунтуються на цій інформації.