III. Линейно-функциональная структура.

Линейные руководители получают право единолично управлять деятельностью предприятия, несут полную ответственность за полученные результаты. В помощь им создаются функциональные подразделения, помогающие решать самые сложные управленческие решения. Применяется на крупных предприятиях. (+): возможность управлять любым видом производственно-хозяйственной деятельностью. (-): сложность регулирования линейных и функциональных руководителей.

(Руководитель – ЛР+ФР – Руководитель низшего уровня)

IV. Дивизиональная структура – (холдинг) – Состоит из самостоятельных подразделений, схемы которых похожи м/у собой и часто могут существовать самостоятельно, характерно для больших предприятий, есть возможность перенаправлять ресурсы от одного подразделения к другому, для удобства осущ-ния всех функций менеджмента.

Линейная и функциональная схемы руководства дает хороший результат при их соединении. При этом образуются следующие структуры:

1. Линейно-штабное управление.

Основа – как у линейной схемы управления. Для повышения мобильности и разгрузки высшего руководства создается штаб. вкл. специалистов по различным сферам деятельности. Штабные специалисты не могут давать указания исполнителям, а только советы вышестоящему руководству, тем самым, образуя приоритетность указаний ЛР.

2. Управление через отделы.

Возникает, если 1 ФР работает с одной группой исполнителей, их определяют в отделы, филиалы, ведут самостоятельную деятельность под общим высшим руководством. Внутри может быть линейная или функциональная схема.

3. Программно-целевое управление.

За основу берется линейно-функциональная схема, но руководители не объединяются в самостоятельные отделы, а вводится дополнительный временный орган – интегратор. Эта схема применяется для выполнения программ, после расформировывается.

4. Матричное управление.

Совместная работа линейных и функциональных руководителей, предусматривается по строго определенным вопросам. Существуют параллельно со всеми структурами. Создание рабочих групп для разработки нового сегмента, продукта, т.е. создание творческих групп, Комплексная всесторонняя оценка ситуации. От руководителей и исполнителей требуется высокий взаимопонимания. Применяется при разработке научно-технических программ и проектов. (-): возможность возникновения конфликтов. (+): повышение качества принимаемых решений. Жесткие мат. структуры – через приказ, обозначается время работы над проектом, подписывается подчинение и устанавливается взаимосвязь м/у рек-лями. Мягкие мат структуры – нет честкой установки времени, подчинения.

Название механический и органический – отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производственных операций. В последние годы механический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена существенная теория.

Механистический тип организации. -Узкая специализация в работе, работа по правилам, четкие права и ответственность, ясность в условиях иерархии, объективная система вознаграждения, объективные критерии отбора кадров, отношения формальные и носят официальный характер. Условия: Несложное, стабильное окружение, цели и задачи известны; задачи просты, ясны и поддаются делению, работа измеряема; оплата труда мотивирует; признается данная власть.

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия.

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Нем. Экономист Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики. В бюрократическую модель заложена потенция проявления при определенной ситуации негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость, производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

· в организации известны общие цели и задачи;

· общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

· выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

· денежное вознаграждение мотивирует работника;

· власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Органический тип организации -Широкая специализация, мало правил и процедур, амбициозная ответственность, уровни управления размыты, субъективная система вознаграждения, объективные критерии отбора кадров, отношения формальные и носят официальный характер.

Сложное, нестабильное окружение; неопределенность целей и задач; задачи сложные и не имеют четких границ; работа измеряется сложно; мотивирование верхнего уровня; авторитет власти завоевание.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется, чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии. При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным примером является переход электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.

Принципы построения орг. структур на пред-тии:

1)Количественные – применяется там, где осущ-ся простые виды дея-сти (с/х работы, погруз- раз. работы),, подбор оптимального кол-ва людей для достижения целей орг-ции.

2)Временный – прим-ся в тех орг-циях, где по тех. или экон. прир-камн.орг-циях, где по теюхар-кам я достижения у\целей орг-ц\цииными и ре-лями;ествовать самостоятельно, характерно для большчинам целесообразна посменная или вахтовая работа.

3) Технологический – подразделения создаются на основе тех. продаются на основе тех. азделения ахтовая работа.цесса, так возникают цели, участки.

4)Функциональный – группировка подразделений происходит по функциям (сбыт, снабжение, маркетинг). Делится на: произ-ные (осн., вспол. Подраз-ния, обслуж.пр-ва, экспериментальные подра-ния); управленческие (административные – дирекция, бух-рия, план. службы, юр. отдел); информационные – библиотека, архив; сервисные – маркет. иссле-ния, сбыт: социальные – база отдыха, д/с, оздоровительные учреждения.