Особенности постановки целей и задач PR-кампании. Процессный подход. Ситуационный подход. Концепция SMART.

Цель можно рассматривать как своеобразное описание объекта в будущем, т.е. с пом. цели мы описываем то, как будет выглядеть проектная ситуация после завершения ком-ционной кампании. Детализация цели PR-кампании и есть обозначение ожидаемых результатов.

Сама формулировка цели, к.п., претендует всегда на опред. концептуальность и часто носит общий хар-р, напр., "формир-е положительного имиджа компании" (что неправильно). Ключевые слова для формулировки целей: формировать, развивать, способствовать, усиливать. Цель мб конкретной, с измеримой результативностью – напр., "повысить упоминаемость бренда в СМИ в 2 раза за опред. период времени".

Есть разный масштаб и уровень целей: масштабные цели требуют описания подцелей - перед тем как переходить к задачам. Менее масштабные: для их достижения достаточно реализовать ряд задач.



Задачи - конкретные шаги по достижению цели. Ключевые слова: организовать, провести, создать, разработать, разместить, опубликовать и т.п. Задачи следует отличать от операций и процедур: напр., задачами вряд ли можно считать такие операции как "взять телефон" или "набрать номер". При этом у задач также как и у целей разные масштаб и уровень. 



В-с классификации целей и задач PR-кампании остается на сегодняшний день одним из слабо проработанных в современной теории и практике СО. Часто цели и задачи PR-кампании с большой натяжкой можно отнести к СО. В большинстве случаев они носят скорее маркетинговый (рекламный) характер. В таких случаях корректнее говорить не PR-, а о ком-ционной кампании.

SMART:

1.SPECIFIC: точные и конкретные цели, чтобы исключить различные интерпретации у постановщика и исполнителя.

2.MEASURABLE. Бонусы измеримости: 1) если имеется числовой показатель достижения цели, тогда вы точно знаете, на каком этапе работы находитесь и сколько осталось. 2) вы точно знаете, сколько вы прошли, иногда бывает полезно посмотреть назад, чтобы поднять свою мотивацию. 3) по завершении работ вы сможете посчитать, на сколько процентов ваша цель достигнута.

3.ACHIEVABLE. Недостижимые: исполнитель с ними заведомо не справится. Труднодостижимые: исполнителю будет необходимо использовать все свои знания и умения, время. Такие задачи команда д. решать, но не постоянно — иначе она просто перегорит. Поручать их следует опытным и амбициозным сотрудникам, для к-ых они будут своеобразным вызовом. Чем труднее будет сделать, тем более значительнее будет чувство достигнутого. Достижимые: точно соответствуют ур-ню знаний и навыков исполнителя. Такие задачи необходимы для передышки между более сложными и для выработки уверенности в своих силах. Легко достижимые: эти задачи не соответствуют компетенции сотрудника, и ему будет неинтересно их выполнять. Такие задачи желательно поручать только новым сотрудникам для интеграции в команду.

4.RELEVANT. Релевантность нужно рассматривать с двух сторон: релевантность для исполнители и для компании. Релевантность (значимость) для исполнителя тесно связана с его мотивацией. Напр., сотруднику, который любит изучать новые технологии, можно и нужно поручить исследовательский проект, а не рутинную работу. Когда команда понимает, что цель важна, она направит на ее достижение больше усилий, чем на неважную цель. Задачи и цели также дб релевантны миссии (и видению) и целям компании, т.е. дб согласованными с ними.

5.TIME BOUND/FRAMED — цели со сроком. При постановке целей нельзя не вспомнить закон Паркинсона: любая работа увеличивается в объёме, чтобы заполнить всё отпущенное на неё время. Когда у задачи нет срока, она вытесняется срочными задачами и шанс того, что до нее когда-нибудь дойдут руки, падает. Поэтому при постановке любой задачи необходимо ставить срок. По поводу сроков идут баталии: их должен ставить руководитель (как бывает часто) или исполнитель? Неплохо работает след. подход: есть задачи, срок по к-ым диктуется вн. условиями: рыночной ситуацией, договоренностями с контрагентами и т.д. По ним сроки назначаются "сверху". Часть задач посылается на оценку исполнителям, к-ая затем согласуется с руководителем: в случае необходимости сроки можно немного подтянуть, либо наоборот выделить доп. время. Срочность целей достаточно тесно связана с достижимостью, чем меньше срок на задачу, тем она более трудно достижима.

Процессный и ситуационный подходы. Цели бывают: процессные (носят рутинный хар-р; в самой формулировке не заложены никакие показатели, по к-ым мы можем оценить рез-т; формулируются обычно как ежемесячные задачи, напр., каждый месяц проводить мониторинг) и ориентированные на результат (не явл. периодической и не носит рутинный характер).

ЕЩЕ: Ситуационный подход. Необходимо определить значимые переменные ситуации, как они влияют на эфф-сть орг-ции. Ситуац. подход фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутр. и вн. средой орг-ции (соц., полит. и э. факторы, к-ые могут влиять на орг-цию).

Ситуац. анализ вскрывает проблемы или возмож-ти. Конкретную формулировку целей в проц-е разработки стратегии ком-ций помогает получить SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Один из возможных вар-тов последовательного проведения процедуры SWOT-анализа:

· составление списка сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей;

· установление связи между различными элементами списков;

· соотношение вариантов с психографикой представителей ца.