Три ключевых параметра развития организации по И. Качалову

3 простых параметра достаточно четко могут сигнализировать о возможном приближении кризиса:

1. время жизни компании на рынке;

2. объем продаж компании;

3. количество сотрудников компании.

1. Возраст: в течение 10 лет выживает 4% компаний

80% компаний в течение 2-го и 3-го года существования испытывают колоссальные сложности в своем развитии и не могут их преодолеть, вследствие чего наступает банкротство, и они закрываются. Это первый кризис - кризис возраста.

Необходимо подчеркнуть, что наступление кризиса не зависит ни от развития рынка, ни от уровня профессионализма управленческого персонала.

Следующий этап, когда сложности в управлении бизнесом резко возрастают и компания испытывает очередной кризис, приходится на 6-8 год жизни компании. В этот момент времени возобновляется та же самая статистика: 80% "оставшихся в живых" компаний разоряются, закрываются и уходят с рынка и только 20% компаний продолжают развиваться дальше.

Если посчитать общий результат, то видно, что к 9-10 году своей жизни подходят не более 4-5% компаний. Это первая жесткая и жестокая закономерность, которая работает на любых рынках, в любом бизнесе, в любых компаниях.

Необходимо подчеркнуть, что специфика этих кризисов, кризиса 2-3 года жизни и кризиса 6-8 года жизни достаточно различна.

Первый временной кризис вызывается, прежде всего, факторами, связанными с финансовой устойчивостью компании и с финансовым управлением компании. Второй кризис, кризис 6-8 года в большинстве случаев носит менеджерский оттенок. На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления компанией:

- основная философия компании: цели, миссия, ценности и пр.;

- регламентированные бизнес-процессы;

- управленческая и организационная структуры;

- менеджерский блок параметров управления компанией.

Как правило, дальнейшее развитие компании зависит от решений исключительно маркетинговых задач.

2. Продажи: не все компании справляются с деньгами

Первая серьезная критическая ситуация складывается в тот момент, когда компания в своем росте достигает объемов продаж размером 100 тыс. долл. в год. Причем необходимо подчеркнуть, что это пороговое значение продаж не зависит в большинстве случаев от типа бизнеса компании или от вида товара и услуг. Далее возникает закономерность - кризисные ситуации в развитии компании повторяются с двукратным увеличением объемов продаж.

Более сложными периодами роста для компании являются рубежи продаж - 200, 400, 800 тыс. долл. и далее вверх, причем некоторые из этих значений являются наиболее сложными.

Наибольшую трудность компании испытывают в преодолении следующих значений продаж:

100-200 тыс. долл.; 3-6 млн долл.; 50 и 100 млн долл.; 800 млн долл.

Эти трудности могут быть вызваны процессами укрупнения бизнеса: покупкой нового оборудования, возникновением новых бизнес-процессов и др. В этот момент старые решения уже не удовлетворяют компанию, а новые решения еще не найдены.

Важным является тот факт, что приведенные цифры не являются жесткими, поэтому рассматривать их следует в определенном интервале, например, "плюс-минус" 10% от указанной цифры.

3. Сотрудники: не все справляются с людьми

Первый критический шаг - это 7 человек. Из практики менеджмента известно, что 7 человек это оптимальная группа людей. Оптимальная с точки зрения эффективности управления и достижения целей. Также при количестве 7 человек в группе уже присутствуют все необходимые роли для эффективного взаимодействия и управления.

Если в коллективе работает меньше 6 человек, то возникает необходимость сосредотачивать некоторые роли в одном человеке или разбрасывать одну роль по нескольким сотрудникам. Если же коллектив состоит более чем из 8 человек, то роли начинают дублироваться.

Когда в компании работает больше чем 7-8 человек, то это вызывает критические явления, связанные с тем, что необходимо уже по-новому выстраивать структуру взаимоотношений и организационную подчиненность. Возникает минимальная иерархия взаимоотношений нескольких людей.

Далее ситуация критических значений количества сотрудников опять растет с двукратным шагом. То есть с увеличением количества работающих людей в 2 раза кризисные явления в компании возобновляются на новом уровне.

Наиболее сильные точки роста и наиболее тяжелое время для компании, когда компания состоит:

из 30 человек; из 250/500 человек; из 1000 человек.

В эти моменты компания и менеджмент компании сталкиваются с наибольшими трудностями. Для того чтобы их разрешить, необходимо по-новому взглянуть на существующие структуры взаимоотношений, подчиненности, организационного взаимодействия бизнес-процессов, которые протекают в компании.

Говоря о трех ключевых параметрах развития любой компании, необходимо иметь в виду следующий фактор: все эти указанные критерии являются сигналами того, что компания находится на пороге нового этапа развития.

Необходимо иметь в виду - в момент перехода от одной критической точки к другой возникает четкая необходимость дополнить структуру управления компании новыми элементами. Иначе данный кризис либо не будет пройден вообще, либо пройден с большими временными и финансовыми издержками.