Развитие организации по Грейнеру

Грейнер предложил оригинальную модель развития организации, состоящую из 5и стадий организационного развития. Переход из стадии в стадию возможен только в результате преодоления компанией определенного кризиса, соответствующего для данного переходного периода.

1 – стадия развития, основанная на творчестве.Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается, как правило, исключительно благодаря реализации их творческого потенциала. Основное внимание сосредоточено на разработке продукта, его маркетинга. Организационная структура, как правило, не формализована. По мере роста организации ее основателям требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических сферах, что требует от них специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это приводит к возникновению первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать (I – кризис лидерства).

2 – стадия развития, основанная на руководстве. После преодоления кризиса лидерства наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Через определенное время бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на верхних уровнях начинают ограничивать творчество менеджеров среднего звена. Сама система управления становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. (II – кризис автономии)

3 – стадия развития, основанного на делегировании. Преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также с последующим делегированием полномочий с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но впоследствии становится причиной очередного кризиса – III – кризиса контроля, когда топ-менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

4 – стадия развития, основанного на координации. Преодоление кризиса контроля связано с изменениями в координации деятельности подразделений. В структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов. Это дает новый импульс развития организации, но приводит к возникновению своеобразной границы между штаб-квартирой и функциональными подразделениями, которые становятся причиной очередного кризиса (IV – кризис границы).

5 – стадия развития, основанного на сотрудничестве. Преодоление границ требует участия профессиональных психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Структурная перестройка организации на данном этапе бессмысленно и бесполезна. Необходимо создание в организации команды единомышленников, что даст ей новый импульс развития. Эта стадия может завершиться 5м кризисом – кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы в единой команде. После разрешения этого кризиса может наступить 6я стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре: "привычной" для решения ежедневных рутинных задач и "рефлексивной" структуре для стимулирования развития новых перспективных направлений деятельности.

Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы.

Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления. Затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития организации начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия "организационной усталости", преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с "традиционной" структурой. Но может возникнуть и организация с "рефлексивной" структурой, т.е. структурой, в которой учтен весь прошлый опыт и в которой может возникнуть механизм самообучения организации.

Необходимость изменений рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития придерживается организация.

Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

- "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

- "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

- "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

- "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Основные рекомендации БКГ по корпоративному портфелю

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

!! Теория трансформации фаз бизнеса (Грейнер):

1 2 3 4 5

X X X X