Сутність і властивості управлінського рішення

Поняття рішення багатозначне. Під рішенням іноді розуміють і знаходження певного варіанту дій, і сам процес діяльності, і її кінцевий результат. Так, наприклад, коли кажуть про розв'язання проблеми, використовують цей термін у трьох значеннях. По-перше, розв'язання проблеми – це знайдений, але ще не здійснений варіант дій. По-друге, розв'язання проблеми – це і сам процес її розв'язання, тобто усунення якихось перешкод і труднощів, зміни чого-небудь, здійснення яких-небудь дій або операцій. І нарешті, розв'язання проблеми нерідко розглядають і як підсумок діяльності. Оцінюючи результати якоїсь роботи, ми часто кажемо: "Ось це розв'язання проблеми", розуміючи під цим не намір або передбачуваний варіант дій, а їх практичний результат.

Їіагатозначність поняття "рішення" слід враховувати і при визначенні категорії "управлінське рішення". Іноді визначення управлінського рішення обмежують лише вибором можливого варіанта дій'. Такий підхід збіднює зміст цієї категорії теорії управління і не відповідає його сутності. Можна вибрати добрий варіант дій, але він залишиться лише наміром, якщо не здійснити організаційно-практичну діяльність щодо його виконання, не виявити наполегливості для його реалізації.

вника не виконується. Чи було в цьому випадку управлінське рішення? Очевидно так, але це не виконане рішення, тобто нездійснений вплив. Один лише намір керівника діяти певним чином не можна розглядати як управлінське рішення. Такий підхід негативно відображається на практиці управління, спонукаючи керівника до видання багатьох наказів та вказівок, а не до конкретного керівництва, роботи з людьми.

Категорія "управлінське рішення" має багатоаспектний зміст. В широкому смислі термін "управлінське рішення" можна розуміти як концентрований вираз процесу управління на його заключній стадії, як команду, що надходить від управляючої підсистеми до керованої і підлягає виконанню. Управлінське рішення має соціально-економічну природу. Воно зв'язано з діяльністю людини, яка керує іншими людьми і використовує при цьому псі спої здібності, вміння, знання та навички. Можна виділити три зв'язані між собою аспекти управлінського рішення.

По-перше, управлінське рішення можна розглядати як пид діяльності,- яка відбувається в управляючій підсистемі, і зв'язаний з підготовкою, знаходженням, вибором та прийняттям певних варіантів дій. В цьому аспекті управлінське рішення – це вид роботи в апараті управління, певний етап процесу управління.

По-друге, управлінське рішення – це варіант впливу управляючої підсистеми на керовану, своєрідна формула впливу. В цьому смислі управлінське рішення є описом передбачуваних дій управляючої підсистеми щодо керованої.

ЇІо-третє, управлінське рішення – це організаційно-практична діяльність керівника в керованій системі. Роблячи акцент на цьому важливому аспекті, управлінське рішення іноді визначають як акт організаційно-практичної діяльності керівника і апарату управління, що здійснюється за заздалегідь розробленим та свідомо вибраним варіантом. Розуміння управлінського рішення тільки в такому трактуванні звужує його повний зміст. Для правильного розуміння управлінського рішення треба завжди враховувати ці три його аспекти в єдності та взаємозв'язку.

Управлінське рішення як специфічний вид діяльності людини в процесі управління можна уявити у вигляді послідовності певних етапів, про які вже йшлося: етапу підготовки і прийняття управлінського рішення і етапу реалізації управлінського рішення, кожний з яких складається з певних стадій.

Рішення об'єднує всю сукупність вказаних операцій, є сполученням інтелектуальної діяльності в управляючій підсистемі з організаційно-практичною діяльністю в керованій підсистемі. Рішення знаходиться на стику процесу управління і процесу виробництва (конкретної предметної діяльності). Воно є важливішою ланкою відносин управління, зв'язуючим фактором управляючої та керованої підсистем.

Конкретизуючи соціальну сутність управлінського рішення, можна виділити такі його властивості:

1. Управлінське рішення передбачає наявність можливих варіантів дій і вибору одного з них згідно з об'єктивно існуючою обстановкою, інтересами та потребами.

2. Вибір та прийняття варіанта дій є результатом свідомої, розумово-психологічної діяльності.

3. Необхідність та основний зміст управлінського рішення визначаються метою і орієнтуються на її досягнення.

4. Управлінське рішення володіє активізуючою та організуючою силою.

5. В основі управлінського рішення лежить організована свідома діяльність людей.

Соціальна сутність управлінського рішення не заперечує необхідності та корисності використання сучасної електронно-обчислювальної техніки при розробці рішення. Техніка не може замінити людину як суб'єкт управління. Вона може лише прискорити роботу, полегшити зусилля, підвищити продуктивність праці. В цьому її важливе значення як в процесі розвитку конкретної предметної діяльності, так і в процесі функціонування та удосконалення системи управління.

Отже, управлінське рішення – це свідомий акт організуючої діяльності суб'єкта управління, пов'язаний з вибором мети дії, а також шляхів, способів та засобів її досягнення.

2.1. Аналiз договору постачання с конспекта шахова

2.2 формування команди

Важливим завданням управління проектом є формування команди. Керівникам проекту і функціональних підрозділів, що беруть участь у створенні проекту, на цій стадії приходиться вирішувати ряд специфічних задач, пов'язаних з мотивацією праці, конфліктами, виконанням, контролем, відповідальністю, комунікаціями, владою, лідерством і т.п. Це створює сприятливі умови для роботи, допомагає перебороти величезні психологічні навантаження, що виникають у процесі пошуку, узгодження і реалізації проектних рішень, дозволяє уникнути конфліктів і стресів, що в кінцевому рахунку позначаться на науково-технічному рівні і якості проекту.

Багато дослідників підтверджують, що близько 80 % опитаних, ставлять фактор людських відносин на перше місце з усіх факторів, що впливають на успішне здійснення проекту, тому пріоритетність цієї сфери діяльності не викликає сумнівів [14].

Створення професіональної команди для нового проекту ‑ один із основних обов’язків проект-менеджера на першому етапі його роботи. Цей процес вимагає ряд навиків управління у визначенні, відборі і об’єднанні в команду спеціалістів із різних відділів і організацій.

Команда проекту ‑ сукупність працівників, що здійснюють функції управління проектом і персоналом проекту.

Формуючи команду, проект-менеджер збирає разом групу людей, намагаючись об’єднати їх загальною ціллю і єдиними задачами. Новизна, унікальність, ризик і швидкоплинність — всі ці риси притаманні новому проекту, вони ж і визначають труднощі при формуванні команди. Створення команди для нового проекту ускладнено ще й тим, що ці люди не працювали разом, не мають загальних цінностей і норм, але повинні працювати ефективно і синхронно. Необхідний тривалий час, щоб всередині групи виникло командне почуття, щоб встановсь загальні норми, стандарти і цінності. Щоб проект був успішним, згрупування людей повинно відбутися до того, як команда почне працювати “на повну потужність”.

За формою команда проекту відображає існуючу організаційну структуру управління проектом, розділення функцій, обов'язків і відповідальності за рішення, що приймаються в процесі його реалізації. На верхньому рівні структури знаходиться менеджер проекту, а на нижніх — виконавці, відділи і фахівці, що відповідають за окремі функціональні сфери.

За змістом команда проекту є групою фахівців високої кваліфікації, що володіють знаннями і навичками, необхідними для ефективного досягнення цілей проекту.

Основним інтегруючим чинником створення і діяльності команди виступає стратегічна мета реалізація проекту. У процесі досягнення цілей проекту команда набуває своїх меж, використовує організаційні можливості учасників і ресурси проекту. Команда проекту виступає як соціальний організм, що має свій початок, здійснює процес життєдіяльності (управління проектом) і завершує своє існування розформуванням або трансформацією в іншу управлінську команду.

З одного боку, команда проекту впливає на створення певного організаційного середовища проекту, формуючи цінності, принципи і норми поведінки персоналу. З іншого боку, діє в ній, підкоряючись єдиній меті та філософії управління проектом.

Тому проблеми формування і діяльність команди проекту доцільно розглядати в логічній послідовності (рис. 12.1.).

Рис. 12.1. Схема формування команди з урахуванням цілі проекту

Процес формування команди проекту (командоутворення) звичайно розглядають як утворення єдиного, цілісного колективу управлінців, здатного ефективно досягати мети проекту.

Значення командної роботи по реалізації проекту укладається в можливості синергетичного ефекту від об'єднання групових зусиль, знань і вироблення групових управлінських рішень, тобто в досягненні “стану, при якому ціле більше, ніж сума його складових частин”.

Аналогічно життєвому циклу проекту команда проекту має свій життєвий цикл, в якому можна виділити п’ять основних стадій: формування, спрацювання, функціонування, реорганізація, розформування. Характеристика різних стадій життя команди проекту наведена в табл. 12.1.

Таблиця 12.1. Основні стадії життєвого циклу команди проекту

№

п/п

Найменування стадії

Особливості управління командою

1.

Формування

Особливості роботи в проекті полягають в тому, що фахівці команди не знають один одного, не є єдиним колективом з встановленими механізмами взаємодії, груповими установками.

На цій стадії відбувається знайомство членів команди один з одним і з проектом загалом, формуються загальні цілі і цінності, визначаються норми і правила взаємодії, ставляться задачі команди і визначаються шляхи і принципи їх досягнення.

2.

Спрацювання

(психологічної напруженості)

Це період початку спільної роботи, розвитку згуртованості групи, що вирішує колективну задачу. Він характеризується підвищеним рівнем конфлікт-тності, викликаним відмінністю в характерах фахівців, підходах, стилях і методах розв’язання проблем. Всередині команди йде процес виявлення лідерів, формування неформальних груп, визна-чаються ролі окремих працівників і їх місце в команді, встановлюється психологічний клімат в колективі, його внутрішня культура тощо.

3.

Робоча (нормального функціонування)

Найбільш тривала стадія. На основі сформованого командного почуття йде нормальний продуктивний процес роботи. Деталі взаємодії уточнюються по ходу виконання задач, спілкування в різних ділових ситуаціях.

Задачею менеджера проекту на цій стадії є раціональний розподіл функцій між фахівцями і відділами; забезпечення відповідності особистих можливостей і здібностей структурі і змісту робіт, що виконуються; з'єднання в робочих групах і функціональних підрозділах працівників з різними доповнюючими індивідуальними здібностями; підтримка в команді атмосфери довіри і взаємовиручки, єдності в розумінні цілей і задач проекту і способів їх досягнення; визначення і дозвіл конфліктних ситуацій; створення дійової системи мотивації; контроль за досягненням проміжних результатів проекту і координування діяльності всіх функціональних відділів.

4.

Реорганізація

Стадія виникає при змінах в кількісному і якісному складах команди у випадках, викликаних: змінами в проекті (задачах, планах, результатах проекту); змінами структури управління проектом; завершенням окремих стадій проекту; зміною об'ємів і видів робіт, учасників проекту; заміною працівників через професійну невідповідність; додатковим залученням нових фахівців; запрошенням тимчасових експертів.

5.

Розформування

При завершенні окремих стадій і всього проекту розформовуються окремі підрозділи і вся команда проекту.

При цьому в залежності від прийнятої оргструктури виникають два варіанти подальших дій фахівців команди.

При матричній структурі управління працівники по закінченню проекту повертаються в свої функціональні підрозділи організації.

При проектній структурі управління менеджер проекту стикається з проблемою подальшого працевлаштування працівників, які не мають можливості повернутися на колишнє місце роботи. У цьому випадку, якщо очікується замовлення на новий проект, при успіху діяльності команди менеджер має можливість запросити частину фахівців в команду нового проекту.

Керівнику команди рекомендується виявляти увагу до подальшого працевлаштування фахівців в професійній сфері, надавати об'єктивні рекомендації членам команди проекту з вказівкою їх кваліфікації, знань, навичок і досвіду роботи.

Відповідно до даних таблиці першою стадією життєвого циклу команди проекту є її формування.

Команда проекту створюється керівником проекту — юридичною особою, якій замовник делегує права по управлінню проектом в обсязі, визначеному контрактом.

Задачею керівника проекту при формуванні команди є підбір членів команди, які забезпечували б:

Ø відповідність кількісного і якісного складу команди цілям і вимогам проекту;

Ø ефективну групову роботу по управлінню проектом;

Ø психологічну сумісність членів команди і створення активної стимулюючої «внутрішньопроектної» культури;

Ø розгорнене внутрішньогрупове спілкування і вироблення оптимальних групових розв'язань проблем, що виникають під час реалізації проекту.

Керівник проекту призначає проект-менеджера, що здійснює загальне керівництво проектом, контролює його основні параметри і координує діяльність членів команди. Менеджер проекту визначає необхідну кількість фахівців членів команди, їх кваліфікацію, проводить відбір і найм працівників.

Розпочинається робота в цій області з підбору кадрів. Пошук членів команди проекту може проводитись за наступними напрямками:

Ø безпосереднє звернення керівника проекту чи кадрової служби в організації, на підприємства, до знайомих і ділових партнерів;

Ø публікація оголошень у засобах масової інформації і рекламних виданнях;

Ø звернення до кадрових посередників (у державні центри зайнятості населення, недержавні фірми і т.п.).

Використання зазначених засобів залучення персоналу залежить від категорії найманих працівників (керівники, фахівці, технічні виконавці, робітники), розмірів і складності проекту. Безпосереднє звернення до того чи іншого кандидата на посаду виправдано у випадку пошуку керівника проекту чи структурного підрозділу. При найманні фахівців, робочих і технічних виконавців ефективним є звернення в засоби масової інформації чи центри зайнятості.

Якість контингенту буде залежати від того, як буде при найманні представлена привабливість пропонованої посади чи роботи. Рушійними мотивами для кандидата на посаду можуть бути: привабливий оклад; перспективність кар’єри; надійність робочого місця; соціальні гарантії; престиж підприємства і посади; вільний час; індивідуальний характер проектної роботи; можливість творчості і т.п.

Вирішенням цих проблем займається “маркетинг персоналу”, у функції якого входить: аналіз вимог і запитів кандидатів; ідентифікація цих вимог і кваліфікаційних характеристик посади; вплив на суб’єктивне сприйняття переваг запропонованої посади кандидатом; сегментування ринку робочої с; встановлення зв’язків кадрової служби з центром зайнятості, навчальними закладами, консультаційними фірмами і т.п.

При відборі кандидатів здійснюються заходи, що відображені в табл. 12.2.

Таблиця 12.2. Заходи щодо відбору персоналу

Захід щодо відбору

Дії проект-менеджера

Вибір критеріїв відбору

Здійснює вибір критеріїв для відбору менеджерів

Затвердження критеріїв

Затверджує їх

Відбірна бесіда

Проводить бесіду з менеджерами

Аналіз заяв і анкет

Аналізує заяви і анкети менеджерів

Бесіда про прийняття

Розмовляє з менеджерами, з фахівцями

Тестування

Тестує менеджерів

Перевірка рекомендацій

Перевіряє рекомендації менеджерів

Прийняття рішення про найм

Ухвалює рішення

Критеріями відбору звичайно виступають освіта, досвід роботи, медичні характеристики і особисті якості. Наприклад, Інститут діагностики менеджменту Гамбургу розробив систему вимог до менеджера, яку можна застосовувати в практиці комплектування проектних груп [17] (табл. 12.3.).

Таблиця 12.3. Характеристика вимог до менеджера

Критерій

Характеристика

1. Розумові здібності

Здатність давати оцінку

Творче мислення

Стереотипне мислення

Аналітичне мислення

2. Соціальне відношення

Комунікативність

Сила переконання

Наполегливість

Співробітництво

3. Відношення до роботи

Інтереси

Мотивація, прагнення до успіху

Гнучкість

Товариськість

Надійність

Сприймання навантаження

Ініціатива, прийняття рішень

Здатність до планування

Організованість

Контроль

Приведений перелік вимог не є вичерпним і може бути доповнений наступними характеристиками:

Ø володіння менеджером технологією й інноваціями;

Ø готовність до інтернаціоналізації менеджменту;

Ø здатність опанувати більш складним комплексом прийняття рішень;

Ø високий ступінь гнучкості при виконанні робіт;

Ø робота з різними системами мотивації;

Ø готовність до ризику;

Ø знання людей для вибору співробітників і керівництва ними.

Формування команди розпочинається з прийому придатних кандидатів. При цьому можуть бути наступні форми найму працівників: призначення, обрання, наймання за контрактом. Найбільш мобільною й ефективною формою з них є контрактна. Незважаючи на явні переваги, контрактна форма найму працівників у нашій країні довгий час не набувала широкого поширення і застосовувалася в основному для перших керівників підприємств (організацій) і пенсіонерів, що продовжували трудову діяльність. Основна вимога даної форми полягає в тому, що в контракті повинна бути чітко сформульована мета його висновку, що входять у контракт як зобов'язання працівника, відповідальність працівника за їхнє невиконання і система оплати його праці. Сказане повинне відноситися і до іншого учасника контракту - наймача, що повинний забезпечити умови для плідної роботи найманого працівника за контрактом.

Комплектуванням проектної групи кадрами формування команди не закінчується. Проектувальників необхідно об’єднати загальною метою і єдиними задачами. Без цього об’єднуючого фактора група людей продовжує залишатися набором випадкових особистостей. Процес “притирання” людей у проектній групі дуже складний і обумовлений, як вже зазначалося, наступними особливостями проектної роботи: новизна виконуваних функцій і задач; унікальність виконуваної роботи; ризик і швидкоплинність; недостатнє знання один одного; відсутність загальних цінностей, норм і традицій; різний темперамент людей; розходження в ціннісних орієнтаціях, особливостях пізнавальних психічних процесів, здібностях і т.д.

3.1 управлiння якiстю проекту

Якість - це "сукупність властивостей об'єкта, які стосуються його здатності задовольняти проголошені та неочікувані вимоги" [2]. Найважливішим аспектом управління якістю проекту є необхідність перетворення на стадії управління проекту неочікуваних вимог на проголошені.

Команда менеджерів проекту повинна чітко розмежовувати поняття "якість" і "сорт". Сорт — це "категорія, або ранг, що призначається об'єктам, які мають одне й те саме функціональне використання, але різні вимоги до якості" [З]. Низька якість завжди є проблемою, а низький сорт може і не бути нею. Наприклад, продукт -програмне забезпечення може бути високої якості (немає явних похибок, ретельно підготовлене керівництво для користувача) і низького сорту (обмежена кількість властивостей) або воно може бути низької якості (багато похибок, погано впорядкована призначена для користувача документація) і високого сорту (велика кількість властивостей). Визначення і забезпечення необхідних рівнів якості та сорту є обов'язком менеджера проекту і команди управління проектом.

Команда менеджерів проекту повинна також розуміти, що сучасне управління якістю має відповідати сучасному управлінню проектом, і пам'ятати про можливість:

• задоволення споживача - розуміння потреб, управління ними і вплив на них у такий спосіб, щоб очікування споживача були повністю задоволені або навіть перевищені. Це вимагає поєднання відповідності специфікаціям (у проект необхідно ввести те, що інформуватиме про майбутні створення) і зручності використання продукту (продукт або послуга має задовольняти реальні потреби);

• запобігання зайвій інспекції - витрати на запобігання похибкам завжди менші, ніж витрати на їх виправлення;

• відповідальності служб менеджменту - успішне виконання проекту вимагає участі всіх членів команди, але відповідальність за виконання несе служба менеджменту, яка надає для успіху необхідні ресурси;

• процесів всередині фаз - цикл (що повторюється) плану планувати-робити-псрсвіряти-реалІзовувати, описаний Демінгом та іншими, дуже схожий на поєднання фаз і процесів, описаних в розділі 3.

Крім того, ініціативи організації, що виконує проект, з удосконалення якості (наприклад, ТQМ, безперервне удосконалення тощо) можуть поліпшити якість управління проектом і якість продукту проекту.

Проте, існує важлива ознака, яку має чітко усвідомлювати команда менеджерів проекту - тимчасовість природи проекту, а це означає, що Інвестиції на поліпшення якості продукту, особливо на запобігання дефектам і зайвій оцінці, мають бути відшкодовані виконавчою організацією, оскільки проект може не дожити до "збирання своїх плодів".

3.2. Принципии I критерii правильного делегування @

В«Правила делегування:

передавайте свої повноваження не з міркувань престижу, а виключно для користі справи. Справа, користь справи, а не амбіції, є критерієм делегування. p align="justify"> використовуйте делегування як засіб посилення впевненості підлеглих у своїх силах. Це не менш, якщо не більш важливо, ніж вирішення самої поручаемой завдання. p align="justify"> будьте готові підтримати того, кому ви делегували завдання. Навіть самий самостійний і компетентний співробітник потребує підтримки боса, хоча б для того, щоб бути впевненим у тому, що бос вважає його все ще самостійним і компетентним. p align="justify"> враховуйте можливість того, що підучивши завдання, підлеглий прийматиме не найточніші, а часом і помилкові рішення. Звичайно, є коло завдань, які повинні вирішуватися безпомилково, але ці завдання як роззяві слід доручати. ​​p align="justify"> делегуйте безпосередньо, не використовуючи передавальні ланки, щоб уникнути ефекту "зіпсованого телефону". Згадайте закон "розщеплення" і спотворення сенсу управлінської інформації, який зможе послужити погану службу. p align="justify"> при вчиненні співробітниками помилок у виконанні делегованих функцій, розбирайте об'єктивне суть справи, суть помилки, а не особистісні якості, недоліки і прорахунки підлеглого. Адже зрештою саме ви обираєте його для вирішення цього завдання. Так що критикуйте обережно, вимагайте не вибачення, а пояснень обставин, що призвели до помилки і конструктивних пропозицій щодо виправлення становища. p align="justify"> передавши підлеглому завдання і відповідні повноваження, не втручайтеся в хід її рішення без досить вагомих підстав, тобто до тих пір поки не побачите можливості серйозних ускладнень.

приймайте на себе відповідальність за всі рішення, які зроблені вашими підлеглими у відповідності з вашими повноваженнями. У разі успіху - віддайте його підлеглому, тобто безпосередньому виконавцю завдання, у разі невдачі - візьміть відповідальність на себе. Можете бути впевнені, що це гідно оцінять В». p align="justify"> І останнє, що Вересів додав вже від себе: В«Якщо ви не хочете помилятися в тому, кому делегувати завдання, дійте за принципом:" Делегувати завдання не тому, хто хоче, а тому, хто може і здатний її вирішувати ". Як бачите, ці рекомендації, незважаючи на їх важливість, носять все-таки досить загальний характер. Тому звернемося до відомих у психології управління правилам ефективного... делегування, які сформульовані західними дослідниками В». p align="justify"> Також у своїх роботах М.М. Вересів виділив двадцять критеріїв ефективного делегування, що сприяють успішній передачі керівника повноважень своїм підлеглим:

В«I. Делегуйте завчасно. Рішення про те, що і кому ви хочете або повинні доручити, приймайте відразу ж після складання робочого плану на день. p align="justify"> II. Делегуйте, погодившись зі здібностями і можливостями своїх співробітників. p align="justify"> III. Пам'ятайте - делегування без мотивації і стимулювання неможливо! Мотивуйте співробітників під час делегування. p align="justify"> IV. Делегуйте завдання чи роботу по можливості цілком, а не у вигляді часткових ізольованих завдань. p align="justify"> V. Кожного разу при делегуванні пояснюйте, про що йдеться: про окремому випадку йди постійному делегуванні. p align="justify"> VI. Однорідні завдання краще делегувати одного й того ж певного співробітнику. p align="justify"> VII. Переконайтеся в тому, що співробітник може і хоче взятися за роботу. p align="justify"> VIII. Остерігайтеся того, щоб, так би мовити, для надійності, доручати одну і ту ж роботу двом співробітникам, які не знають про це. p align="justify"> IX. Передавайте разом із завданням повноваження і компетенцію (аж до права підпису документів, якщо це необхідно). p align="justify"> X. Як можна більш точно і повно інструктує співробітників при делегуванні. Переконайтеся в тому, що доручене завдання зрозуміле правильно. Пам'ятайте, що співробітник може зробити тільки те, про що ви йому скажете, а не те, що ви собі уявляли або мали на увазі при викладі завдання (закон "невизначеності відгуку"). p align="justify"> XI. При інструктуванні важливо не тільки пояснювати суть завдання, але і його сенс і мету. p align="justify"> XII. Великі й важливі завдання рекомендується доручати наказним шляхом в письмовій формі. Це, звичайно, не знімає необхідності мотивувати і ретельно інструктувати співробітника. p align="justify"> XIII. Якщо завдання складне і нове, то доручення слід проводити за п'ятиступінчастою методом, кожен ступінь якого має певний психологічний зміст: 1) підготувати співробітника (мотивація), 2) пояснити завдання (докладна інструкція), 3) показати, як робити роботу (дати зразок) ; 4) довірити співробітнику виконання роботи під наглядом і коригувати його; 5) передати співробітнику роботу цілком, залишивши за собою тільки контроль.

XIV. Надавайте співробітнику можливість подальшого професійного спілкування і навіть службового зростання в цілях кращого виконання доручених йому відповідних завдань. p align="justify"> XV. Забезпечте співробітнику доступ до будь-якої необхідної інформації. Про важливість завдання співробітники судять багато в чому з того, наскільки повно і своєчасно вони отримують інформацію. p align="justify"> XVI. Уникайте того, щоб без вагомих причин втручатися в робочий процес. p align="justify"...> XVII. Разом з тим, надайте співробітнику впевненість в тому, що у разі виникнення труднощів чи проблем він завжди може попросити у вас поради або підтримки. p align="justify"> XVIII. Домовтеся з співробітником про те, коли, як часто і в якій формі він буде повідомляти вам. як просувається справа.

XIX. Контролюйте кінцеві результати дорученої справи і негайно інформуйте співробітника про результати контролю. p align="justify"> XX. Конструктивно хваліть успіхи і критикуйте недоліки у виконуваній роботі В». p align="justify"> Такі критерії (принципи) ефективного делегування, відмічені М.М. Вересова у своїх роботах. Їх дотримання дозволяє уникати багатьох неприємностей. br/>

.3 Делегування повноважень в управлінні у роботах К. Кінан

К. Кінан у своїх роботах обгрунтовує необхідність делегування повноважень в наступних рядках: В«Делегування - невід'ємна частина управлінської діяльності, тому що виконати всю роботу самостійно найчастіше неможливо. Якщо ви бажаєте, щоб ваш бізнес або діяльність вашої організації здійснювалися належним чином, то на певному етапі вам доведеться передавати частину своєї роботи колегам. Процес делегування увазі передачу окремих повноважень і функцій іншому виконавцю із збереженням при цьому загального контролю над ситуацією. Дуже часто однієї лише думки про це досить, щоб убити бажання делегувати повноваження В». p align="justify"> Багато керівників визнають, що передача деяких функцій в принципі необхідна і дуже ефективна. Але як тільки настає момент робити це, вони знаходять сотні різних причин, щоб уникнути делегування. Кінан виділила наступні причини такого рішення: В«Тільки я можу виконати цю роботуВ». В«За час, витрачений на пояснення, я зможу і сам це зробитиВ». В«Я буду змушений витратити додатковий час на виправлення чужих помилокВ». В«Ніщо з того, що я роблю, не може бути делегованеВ».

Небажання передавати підлеглим виконання будь-якого завдання, що перебуває у сфері вашого контролю, вкрай небезпечно. Таке ставлення, швидше за все, стане основною перешкодою для спроби ваших колег довести, що вони теж здатні впоратися з певною роботою. Ви, і справді, можете бути неперевершеним фахівцем в якомусь питанні, але дуже часто виконання певної роботи не дає вам можливості проявити себе в багатьох інших сферах діяльності. Невикорінний стереотип, що краще самому трошки напружитися і виконати завдання, а не витрачати сили на навчання інших, неминуче призведе до плачевних результатів: ви будете змушені абсолютно все робити самостійно. p align="justify"> К. Кінан виділяє також такі причини неприйняття принципу делегування:

В«- Почуття незамінності. В основі небажання делегувати повноваження часто лежить переконаність у тому, що ви незамінні і тому єдиний, ...хто може виконати ту чи іншу роботу. Насправді ж зовсім не обов'язково бути самому безпосередньо залученим в щоденні і незначні робочі деталі. Саме тому делегувати можна набагато більше завдань, ніж спочатку передбачається. Завдання, що вимагають прояву творчих здібностей, - перші претенденти на делегування. Інші, наприклад робота з підрахунком цифр, можуть віднімати дорогоцінний час. Тому розумно вдатися до професійної допомоги. Ви абсолютно спокійно можете передавати відповідальність за виконання конкретної роботи і певні повноваження зовнішнім виконавцям з метою отримання необхідних послуг. p align="justify"> Недовіра до людей. Причин для виникнення подібного почуття може бути декілька: вас підвели в минулому; ви не впевнені, що інші будуть так само скрупульозні або настільки ж уважні, як ви; ви сумніваєтеся в повній самовіддачі іншої людини. Якщо впевненості немає, то неминуче виникає спокуса втрутитися в роботу. А до цього слід вдаватися в останню чергу, бо фундамент довіри - це відсутність втручання у виконання дорученого завдання.

Неприйняття нестандартного підходу. Багато людей шукають когось, хто міг би виконати завдання точно так само, як це зробили б вони самі. Підсвідомо вони шукають власного двійника, до допомоги якого можна вдатися у разі, якщо буде потрібно додаткова пара рук. Але оскільки такий варіант зовсім не ефективний, треба прийняти як неминуче, що основне завдання для передбачуваного виконавця - це не більше ніж досягнення позитивного кінцевого результату. Дуже важливо вміти розпізнати можливості інших людей і використовувати найкращі з них. При підведенні підсумків необхідно приймати за основу критерій В«досить добреВ». Це означає, що ви приймаєте виконану роботу, оскільки в цілому вона відповідає позначеним стандартам, навіть якщо спосіб виконання відрізняється від відомих і звичних вам. При дотриманні перерахованих вище вимог, вам не залишиться нічого іншого, як задовольнитися наданими для вашої оцінки результатами В». p align="justify"> Перерахувавши причини відсутності бажання у керівників В«ділитися владоюВ», К. Кінан підводить підсумок: В«Існує багато обгрунтованих причин необхідності делегування: краще використання вашого часу; розвиток здібностей інших; можливість виконати інші важливі завдання. Головний стримуючий фактор - це відсутність гарантії досягнення бажаних результатів В». p align="justify"> Також у своїх роботах Кінан виділяє наступні дії керівника, сприяють успішному делегуванню повноважень:

В«- Спостереження за процесом. Подання про делегування як про чудову можливості сплавити комусь завдання, на виконання якого у вас немає ні часу, ні особливого бажання, і тут же забути про нього, вкрай помилково. Делегування увазі доручення виконання основної частини роботи іншим виконавцям, але залишає за вами обов'язок перевірити кінцеві результа...ти. Ви неодмінно повинні переконатися, що завдання виконане, і виконана успішно. Трохи часу, звільненого для занять іншими, не менш важливими, справами, потрібно присвятити моніторингу делегованого завдання. Це зажадає від вас ефективного розподілу наявного в розпорядженні часу, не більше і не менше. Важливо пам'ятати про цю значущу слагаемом делегування, бо якщо упустити такий момент, в результаті на вас навалиться ще більше роботи, ніж раніше. p align="justify"> Контроль. Справжній виклик, з яким вам належить впоратися, - це організація моніторингу без втручання в роботу, виконувану іншою людиною. Контролюючи одних виконавців, можна обмежитися підсумкової перевіркою. З іншими необхідно бути завжди напоготові, щоб помітити найменші темні хмаринки, що з'являються на горизонті. Для початку треба буде розв'язати, наскільки серйозна проблема і що можна зробити для виправлення ситуації. Після цього слід зробити відповідні кроки - залежно від ступеня складності проблеми: Незначна. Якщо є побоювання, що можуть бути зроблені незаплановані дії, потрібно організувати зустріч і обговорити можливі проблеми. Істотна. У разі якщо події виходять з-під контролю, запропонуйте допомогу в подоланні труднощів. Дайте колезі зрозуміти, що не перекладаєте на нього провину, і переконайте його у вашій готовності підтримати і зробити все, що в ваших силах. Надзвичайна. Якщо вам здається, що назріває криза, візьміть на себе керівництво і доведіть роботу до прийнятного завершення, якщо це ще можливо. Переважно причиною такого стану речей служить несвоєчасне звернення за допомогою. Саме тому надання підтримки - невід'ємна частина делегування, яка дозволяє новачкові переконатися у цінності допомоги з боку на власному досвіді.

Поради. Іноді люди можуть цікавитися, які, на вашу думку, кроки їм слід вживати при виконанні того чи іншого аспекту дорученої справи. І хоча відповідь напевно вам відомий, завжди слід поставити зустрічне запитання: В«А як вам бачиться розвиток подій?В» Як правило, у виконавця вже є розумний варіант, не вистачає тільки впевненості для застосування його на практиці. Переадресація питання допомагає позбутися зайвої залежності і підштовхує до розуміння доручення як власної задачі. p align="justify"> Слова подяки. Якщо доручене завдання виконано успішно, зусилля і результат повинні бути визнані в повній мірі. Оскільки сутність делегування полягає в передачі обов'язків і повноважень, і в той час ви все ж залишаєтеся відповідальним за результати, спокуса присвоїти собі заслуги за виконання роботи іноді заявляє про себе привселюдно. Але якщо ви хочете, щоб ці ж фахівці і в майбутньому приймали від вас доручення і з задоволенням їх виконували, публічне і щире визнання їхніх успіхів вкрай важливо і абсолютно необхідно В». p align="justify"> Кейт Кінан також підкреслює у своїх роботах основні переваги дел...егування :

Ви справляєтеся з великим обсягом роботи, в тому числі з багатьма з тих справ, які завжди були тільки в планах.

Ви краще дізнаєтеся людей і таким чином покращуєте взаємини.

Ви допомагаєте оточуючим розвинути і підвищити їх самооцінку та впевненість у собі.

Ви стаєте щасливим володарем часу, який можете присвятити таким стратегічним видам діяльності, як роздум і планування.

4.1. Метод оЦiнки внутрiшньоi норми прибутковостi проеКту

Одним з найважливіших і найбільш розповсюджених показників оцінки ефективності підприємницького проекту є показник внутрішньої норми прибутковості (рентабельності), що найбільше повно відбиває абсолютну оцінку прибутковості конкретного підприємницького проекту. Його суть полягає в тім, що внутрішня норма прибутковості характеризує величину чистого прибутку (чистого валового доходу), що приходиться на одиницю інвестиційних вкладень, одержаного інвестором у кожнім часовім інтервалі життєвого циклу проекту.

Припустимо, підприємець вкладає в проект 100 од. витрат. Через півроку він одержує свої гроші назад і плюс до того ще 25 од. доходу. Отже, прибутковість його проекту склала 25% за 6 місяців чи 50% річних. Хоч приклад трохи примітивний, але досить повно розкриває сутність показника внутрішньої норми прибутковості.

Можна розглянути більш складний приклад. Наприклад, проект розрахований на два часових інтервали загальною тривалістю в один рік. Підприємець вкладає в проект 200 тис. грн. Через півроку він одержує 141,42 тис. грн., а наприкінці року, завершуючи проект, - ще 200 тис. грн. Тоді внутрішня норма прибутковості складе 41,42% або за кожен часовий інтервал близько 83% річних.

У цих двох прикладах весь розрахунок інвестора здійснювався за один і два часових інтервали. Але на практиці життєвий цикл проекту включає безліч тимчасових інтервалів. Тому розрахунки ефективності і визначення внутрішньої норми прибутковості представляють у практичних умовах досить складну розрахункову задачу.

Розрахувавши показник внутрішньої норми прибутковості, інвестор сам визначає багато це, чи мало, добре це, чи погано, тому що даний показник відноситься до розряду абсолютних оцінок прибутковості проекту. Якщо інвестор вважає, що такий дохід за кожен квартал життєвого циклу проекту його цілком улаштовує, то він буде такий проект реалізовувати (за умови, що він єдиний) чи включить його в список для конкурсного відбору (за умови, якщо є кілька альтернативних проектів).

Останнім часом для розрахунку внутрішньої норми прибутковості користуються комп´ютерними програмами, що у лічені частки хвилини визначають шукану величину показника з достатньою для практики точністю. Зрозуміло, не завжди під рукою є комп´ютер, а до нього не в усіх є відповідна програма. Але досвідчений економіст може вручну за допомогою звичайного калькулятора зробити необхідні обчислення і визначити показник внутрішньої норми прибутковості, затративши на цю процедуру годину чи трохи більше часу. Усе залежить від того, як багато часових інтервалів використовується в розрахунках і яка необхідна точність рішення поставленої задачі; сама методика проведення розрахункових операцій не дуже обтяжна і припускає поступове наближення одержаного результату до його остаточного вигляду в ітераційному процесі, при якому з кожним наступним кроком усі розрахункові операції повторюються, виробляється корекція величини показника і це робиться доти, поки результат не буде отриманий. Також застосовується метод ручного розрахунку внутрішньої норми прибутковості.

1-й крок. Визначаючи просту суму інвестиційних вкладень і порівнюючи її із сумою доходів підприємства за весь життєвий цикл проекту, можна сказати, що коли дохідна складова більше інвестиційної. Це однозначно визначає внутрішню норму прибутковості як величину більше нуля. Якби дві порівнювані величини точно збігалися, то розрахунковий показник був би нуль. У випадку, коли інвестиційна сума більше дохідної складової, шуканий показник внутрішньої норми прибутковості буде негативною величиною, і, інвестор, швидше за все, відмовиться від такого проекту. Він прийме до розгляду досліджуваний проект тільки тоді, коли доходи підприємства будуть більше інвестиційних вкладень. Тому можна перейти до подальшого аналізу і визначення величини внутрішньої норми прибутковості.

2-ий крок. Установивши якусь величину розрахункового показника на визначеному рівні, припустимо, q = 0,1, роблять розрахунки інвестиційних вкладень і дохідної складової проекту з застосуванням прийнятої норми прибутковості (= 0).

У результаті вийде негативна величина, тому що сума інвестиційних вкладень виявиться більше дохідної складової проекту. Такий результат свідчить про те, що встановлена емпіричним шляхом величина внутрішньої норми прибутковості повинна бути в даному проекті менша 0,1 і, отже, подальший пошук пов´язаний з деяким зменшенням величини цього показника. Звичайно, якщо робити розрахунок суто механічно, то можна прийняти для подальших розрахунків середнє значення показника між двома сусідніми розрахунками, тобто, це буде - q =0,05, тому що цей результат і є середина між 0 і 0,1.

Прийнявши нове значення внутрішньої норми прибутковості, роблять наступний крок.

3-й крок. Усі розрахунки точно повторюються, але вже з нормою прибутковості – q = 0,05. При цьому різниця між дохідною й інвестиційною частинами проекту може бути або більша, або менша нуля. Якщо зазначена різниця менша нуля, то варто зменшити внутрішню норму прибутковості (наприклад, до величини - = 0,025) і всі розрахунки повторити. Коли різниця двох складових проекту позитивна, тобто, більша нуля, то значення прийнятої норми прибутковості треба буде знову збільшити, довівши її до величини - q = 0,075.

Такі розрахунки можна продовжувати багаторазово до одержання бажаного результату такого ступеня точності, яка потрібна інвестору. У кінцевому розрахунку, потреба в інформації про величину внутрішньої норми прибутковості проекту виникає не так часто, тому, знижуючи трудомісткість операційної роботи, можна відмовитися від необхідної точності розрахунків.

Показник внутрішньої норми прибутковості застосовується на багатьох підприємствах і багатьма інвесторами, але особливо важливий цей показник для великих виробництв, для масштабних проектів, при реалізації яких оцінюється їх стратегічність і життєвий цикл, протягом якого проект буде приносити високий дохід.

4.2. Органiзацiйно- технологiчнi этапИ проЦесу пiдготовки рiшення

8.1 Базисні умови постачать. Правила Інкотермс-2000.

З 01.01.2011 р вступили в силу умови Інкотермс — 2010.

Правила Incoterms © (Інкотермс) представляють скорочені за першими трьома літерами торгівельні терміни, які відображають підприємницьку практику в договорах міжнародної купівлі-продажу товарів. Правила Інкотермс визначають в основному обов'язки, вартість і ризики, що виникають при доставці товару від продавців до покупців.