Классификационный

Признак Виды решений, характеристики видов

по сроку действия

последствий

v долгосрочные

v среднесрочные

v краткосрочные

по частоте принятия

v разовые

v повторяющиеся

по широте охвата

v общие

v узкоспециализированные

по форме подготовки

v единоличные

v групповые

v коллективные

по сложности v простые

v сложные

по жесткости

регламентации

v контурные, дают приблизительную схему действия исполнителей,

предоставляя им свободу выбора приемов и методов реализации решения

v структурированные, жестко регламентируют действия исполнителей,

предоставляя возможность проявления инициатив при решении только

второстепенных по значимости вопросов

v алгоритмические, крайне жестко регламентируют деятельность

исполнителей, практически полностью исключая инициатив с их стороны

v организационное решение, выбор руководителя, необходимый для

выполнения его должностных обязанностей по реализации поставленных

перед организацией целей, в том числе:

v запрограммированное решение, которое предполагает наличие

ограниченного числа возможных альтернатив с возможностью выбора

лишь в пределах направлений, заданных проектом

v незапрограммированное решение, которое связано с новыми ситуациями

внутренне не структурированными или сопряженными с неизвестными

факторами

v интуитивное решение, которое представляет собой выбор, основанный на

ощущении его правильности

v основанное на суждениях решение— это выбор, сделанный на основе

знаний или прошлого опыта

v рациональное решение обосновывается с помощью объективного

аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта

Процесс формирования решения может быть представлен в виде ряда этапов,

представленных в

Последовательность формирования решений

Этап формирования Содержание этапа

1. Постановка

производственной

задачи

анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении, изучение

Q_________положения дел, целей, диагностика проблемы, предварительная

формулировка критериев

Этап формирования Содержание этапа

2. Выявление

ограничений и

обоснование

критериев для

принятия решений

выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых,

материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии,

наличие определенных законодательных актов, этических норм), которые

сужают возможность принятия оптимальных решений. Установление

источника и сути ограничений. Обоснование критериев опенки

альтернативных вариантов

3. Определение

альтернатив

разработка возможных альтернативных способов решения проблемы

4. Сравнение и оценка

альтернатив

оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных

сторон, а также возможных общих последствий

5. Выбор наилучшего

решения

выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями

6. Реализация решения принятие мер по конкретизации решения и доведения его до

непосредственных исполнителей

7. Контроль за

исполнением

установление обратной связи между управляющей и управляемой системами,

позволяющей выявить не только отклонения от плана выполнения, но и

недостатки самого решения и внести необходимые коррективы, определить

причины

Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготовки и принятия решения

большое значение имеет среда принятия решения, влияние социальной группы, коллектива, а

также черты личности руководителя. Решения могут приниматься индивидуально или с

использованием группового подхода.

Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они

принимаются. Решения могут приниматься вобстановке определенности и риска

(неопределенности). В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждого

альтернативного варианта. В обстановке риска менеджер может лишь определить

вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив. Большое значение при принятии

решения имеет культура менеджера, ценности и традиции организационной культуры,

которая оказывает значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников.

В состав требований, предъявляемых к управленческим решениям, входят:

» эффективность, под которой понимается наиболее полное обеспечение достижения

поставленной цели организации;

» экономичность, которая предполагает обеспечение достижения поставленной цели с

наименьшими затратами;

» своевременность, под которой понимается не только вовремя принятое решение, но и

своевременность достижения цели. Задержка с принятием решения или нереализованное

решение могут снизить ожидаемые результаты (в связи с инфляцией, изменением

политической ситуации и другими факторами). По прошествии времени решение может

устареть и потерять смысл в будущем;

» обоснованность решения, под которой понимается наличие доказательств его

достоверности и обязательности;

» реалистичность решения, которая предполагает возможность его реального

осуществления. Решение должно соответствовать возможностям и ресурсам коллектива,

который его выполняет. Абстрактные решения неэффективны, вызывают разделение

мнений исполнителей. Немаловажное значение в достижении эффективности решений имеют методы доведения

принятых решений до непосредственных участников процесса реализации. Доведение

решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на групповые или

индивидуальные задания и подбора исполнителей. Выдача задания каждому исполнителю

осуществляется с учетом его служебных обязанностей. Умение передать задачи

исполнителям является определяющим фактором обеспечения эффективности принятого

решения.

Обычными причинами невыполнения решений являются:

» недостаточная четкость формулировки решения;

» решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем;

» решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали

необходимые условия и средства для его выполнения;

» решение было четко сформулировано, понято исполнителем, имеющим все необходимые

средства для его реализации, однако отсутствовало внутреннее согласие исполнителя с

данным вариантом решения. Возможно, исполнитель имел свой вариант решения

проблемы, более эффективный с его точки зрения.

Таким образом, умение менеджера правильно выбирать методы проведения принятых

решений в жизнь, способность учитывать и преодолевать как объективные, так и

субъективные факторы во всей их полноте исключают ненужные действия и затраты,

улучшают взаимоотношения между работниками, побуждают их к активной деятельности,

облегчают контроль за выполнением решений и выявление возможных ошибок.

14.1.

Управление рисками — совокупность методов анализа и нейтрализации факторов

рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих

воздействий.

Управление Рисками Проекта: Выявление и идентификация предполагаемых рисков; Анализ и оценка рисков; Выбор методов управления рисков; Применение выбранных методов и принятие решений вусловиях риска; Реагирование на наступление рискового события; Разработка и реализация мер снижения рисков; Контроль, анализ и оценка действий по снижению рисков и выработка решений.

Методы Управления Рисками: Разработка и реализация стратегии управления рисками; Методы компенсации рисков, включающиепрогнозирование внешней среды проекта, маркетингпроектов и продуктов проекта, мониторинг социально-экономической и правовой среды и создание системы резервов проекта; Методы распределения рисков, включающие распределение рисков по времени, распределение рисков между частниками и пр.; Методы локализации рисков, применяемые для высокорисковых проектов в многопроектной системе,подразумевающие создание отдельных специальных подразделений для реализации особо рисковых проектов; Методы ухода от рисков, включающие отказ от рискованных проектов и ненадежных партнеров, страхование рисков, поиск гарантов.

Выявление и идентификация предполагаемых рисков — систематическое определение и

классификация событий, которые могут отрицательно повлиять на проект, т. е. по сути,

классификация рисков.

Классификация рисков — качественное описание рисков по различным признакам.

Вопросы классификации и идентификации рисков рассмотрены в п. 21.2.2.

Анализ рисков— процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути,

анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и

отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку

рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных

последствий. На первом этапе производится выявление соответствующих факторов и оценка

их значимости.

Оценка рисков — это определение количественным или качественным способом

величины (степени) рисков. Следует различать качественную и количественную оценку

риска.

Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача— определить

возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении

определенного вида деятельности.

Количественная оценка рисков определяется через:

а)вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения

(намечаемого, планируемого, прогнозируемого);

б)произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.

Методы оценки рисков включают следующее: 1.Количественная оценка рисков с помощью методов математической статистики. 2.Методы экспертной оценки рисков. 3.Методы имитационного моделирование рисков. 4.Комбинированные методы, представляющие собой объединение нескольких отдельных методов или их отдельных элементов.

Методы Анализа и Оценки Рисков:Анализ чувствительности; Проверка устойчивости; Определение точки безубыточности; Корректировка параметров проекта; Формализованное описание неопределенности; Анализ сценария; Метод Монте-Карло; Метод построения дерева решений и прочие.

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО АНАЛИЗУ РИСКОВ:Подбор опытной команды экспертов; Подготовка специального вопросника и встречи с экспертами; Выбор техники анализа рисков; Установление факторов рисков и их значимости; Создание модели механизма действия рисков; Установление взаимосвязи отдельных рисков и совокупного эффекта от их воздействия; Распределение рисков между участниками проекта.

Методы снижения рисков:Распределение рисков между участниками проекта (передача, ривод, трансфер части рисков соисполнителям); Страхование рисков; Резервирование.

Распределение рисков— действия по передаче, полной или

частичной, рисков другой стороне, обычно посредством контракта определенного вида.

Страхование рисковпредставляет собой отношения по защите имущественных интересов

физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страхование

случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов

(страховых премий).

Резервирование — метод резервирования средств на покрытие ущерба, непредвиденных

расходов при наступлении рисковых событий.

14.2.

Человек – главная фигура проекта. Любой проект с любым материальным и финансовым обеспечением без людей, осуществляющих его, мертв.
Эффективному управляющему проектом необходимо детальное понимание всех жизненных фаз проекта.
Человеческий аспект проект-менеджмента проявляется на всех фазах проекта, так как переговоры, совещания, принятие решений, разрешение конфликтов и другие виды общения являются неотъемлемыми процедурами осуществления проекта.
Понимание психологии людей позволит ему занять правильную позицию на переговорах, совещаниях, в конфликте. Даст ему возможность задействовать окружающих людей на пользу проекта с максимальным эффектом.

Черты эффективных проект-менеджеров
• способность к решению проблем и ориентация на результат;
• энергия, инициатива, ответственность;
• уверенность в себе;
• перспективность, стратегическое мышление;
• коммуникабельность;
• умение вести переговоры.

15.1.

Договор, соглашение, контракт — юридическое соглашение между двумя или более сторонами, заключенное в соответствии с положениями закона, согласно которому одна сторона или несколько сторон получают право на совершение некоторых действий или запрещение третьим лицам совершать какие-либо действия. В целом не существует каких-либо особых формальностей для того, чтобы заключить контракт, имеющий юридическую силу. Договор может быть устным, письменным или отчасти устным и отчасти письменным, и даже может быть подразумеваемым исходя из поведения. Однако некоторые договоры признаются действительными только тогда, когда они оформлены в виде скрепленного

печатями и подписями документа или в письменном виде (например, соглашение о покупке в

рассрочку), переводные векселя, простые векселя, договоры о продаже земли. Некоторые договоры, действительные сами по себе, могут приобрести юридическую силу, только если они имеют подтверждение свидетелей, сделанное в письменной форме.

Виды договоров.

Контракт с наценкой. Тип контракта, когда заказчик соглашается на увеличение стоимости

проекта в обмен на право иметь большую возможность контролировать проект и даже участвовать в управлении им. В таких контрактах оплата услуг подрядчика либо фиксированная, либо исчисляется в определенных процентах от стоимости всего проекта.

Контракт с оплатой затрат плюс фиксированное вознаграждение. Контракт, обеспечивающий подрядчику/поставщику возмещение допустимых затрат, а также фиксированное вознаграждение.

Контракт с оплатой издержек плюс поощрительное вознаграждение. Контракт,

обеспечивающий возмещение затрат в зависимости от базовых характеристик товаров, работ, услуг, а также заранее определенное вознаграждение за превышение таких характеристик.

Контракт с оплатой затрат плюс процент от затрат. Контракт, обеспечивающий возмещение допустимых затрат в связи с предоставленными услугами плюс согласованный процент от затрат в качестве прибыли.

Фиксированный ценовой контракт. Контракт на единовременную общую сумму, при этом

подрядчик/поставщик обязывается поставлять продукцию или оказывать услуги по фиксированной цене.

Контракт с фиксированной ценой. Контракт с твердой ценой, когда поставщик соглашается

предоставить товары и услуги по фиксированной цене.

Контракт с фиксированной суммой и условием стимуляции. Тип контракта с фиксированной суммой с условием изменения прибыли и установления итоговой стоимости контракта по формуле, основанной на отношении полной итоговой договорной суммы и полной целевой суммы.

Контракт с фиксированной суммой и стимулирующей оплатой. Тип контракта, по которому покупатель выплачивает продавцу установленную сумму (оговоренную в контракте), а продавец может получить дополнительную сумму, если удовлетворит определенным критериям по производительности. Обеспечивает поставщику твердую цену за установленное качество поставок плюс заранее согласованное поощрительное вознаграждение за более высокое качество.

15.2.

Информационная система управления проектом — организационно-технологический

комплекс методических, технических, программных и информационных средств,

направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом.

В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными

объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием

компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, пересчет графика работ

с учетом фактических данных, ресурсный и стоимостной анализ с подразумевают достаточно

сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы. Развитие систем управления проектами для персональных компьютеров прошло через несколько этапов. С увеличением мощности ПК улучшалась функциональность систем, повышались их возможности. С введением стандартов обмена данными между системами, распространением сетевых и Web-технологий открылись новые возможности для дальнейшего развития систем поддержки процессов управления проектами и их более эффективного использования. Сами проекты становятся все более сложными, что предъявляет дополнительные требования к развитию информационных технологий управлению проектами. На сегодняшний день применение информационных технологий для управления проектами можно представить так: 1.Персональные компьютерные системы для поддержки принятия решений. 2 распределенные интегрированные системы. 3. Видеоконференции, Интернет.

Персональные компьютерные системы, оснащенные программным обеспечением для

управления проектами, должны обеспечивать выполнение функций:

» работа в многопроектной среде;

» разработка календарно-сетевого графика выполнения работ;

» оптимизация распределения и учет ограниченных ресурсов;

» проведение анализа «что-если»;

» сбор и учет фактической информации о сроках, ресурсах и затратах, автоматизированной

генерации отчетов;

» планирование и контроль договорных обязательств;

»централизованное хранение информации по реализуемым и завершенным проектам и т.д.

Internet являются технологиями, сближающими предприятия и проекты. Они

предоставляют доступ к информации проектов, не требуя на его организацию значительных

средств. Размещение сайта проекта в сети Интернет является самым оптимальным и,

наверное, единственным способом информирования участников о его состоянии в тех

случаях, когда они находятся в различных точках земного шара.

16.1 Аналіз договору підряду.

За договором підряду одна сторона (підрядник) зобов'язується на свій ризик виконати певну роботу за завданням другої сторони (замовника), а замовник зобов'язаний прийняти та оплатити виконану роботу. Аналіз цього визначення договору підряду дає достатні підстави для висновку про те, що це консенсуальний, двосторонній і оплатний договір.
Предметом договору підряду є індивідуальний результат праці підрядника, який набуває тієї чи іншої матеріалізованої форми, придатної для оцінки. Договір підряду може укладатися на виготовлення, обробку або переробку, ремонт речі або на виконання іншої роботи з переданням її результату замовнику.
Договірними сторонами можуть виступати як юридичні, так і фізичні особи. Підрядні роботи виконують спеціально створені для цього організації (будівельні, будівельно-монтажні, у сфері побутового обслуговування тощо), а також інші організації, що займаються виробничо-господарською діяльністю. Звичайно спеціалізовані організації виступають як підрядник. Підрядник має право доручити виконання певної роботи третім особам, несучи відповідальність перед замовником як генеральний підрядник, а перед субпідрядником — як замовник.
Підрядник зобов'язаний виконати роботу, обумовлену договором, зі своїх матеріалів і своїми засобами, якщо інше не передбачено договором. Він відповідає за неналежну якість наданих ним матеріалів і устаткування, а також за надання матеріалу чи устаткування, обтяженого правами третіх осіб.
Якщо робота виконується повністю або частково з матеріалу замовника, підрядник несе відповідальність за неправильне використання цього матеріалу. Він зобов'язаний надати замовникові звіт про використання матеріалу та повернути його залишок.
Ризик випадкового знищення матеріалів або випадкового псування (пошкодження) до настання строку здавання підрядником обумовленої договором роботи несе сторона, що надала матеріали, а після настання цього строку -сторона, що прогаяла строк, якщо інше не встановлено договором.
Особливості договору підряду такі:
• як на стороні підрядника, так і на стороні замовника можлива участь декілька осіб;
• підрядник має право залучати до виконання роботи третю особу без згоди замовника. У цьому разі замовник укладає договір з генеральним підрядником, а підрядник -Договір підряду з субпідрядником;
• генеральний підрядник виступає одночасно як підрядник за договором генерального підряду і як замовник за договором субпідряду;
• підрядник сам вибирає засоби і способи досягнення обумовленого договором підряду результату;
• замовник зобов'язаний сприяти підрядникові у виконанні роботи у випадках, в обсязі та в порядку, встановлених договором підряду;
• підрядник має право не розпочинати роботу, а вже розпочату зупинити, якщо замовник не надав матеріал, устаткування або річ, що підлягає переробці, і цим створив неможливість виконання договору підрядником;
• якщо замовник не сплатив встановленої ціни роботи або іншої суми, належної підрядникові у зв'язку з виконанням договору, підрядник має право притримати результат роботи, а також устаткування, залишок невикористаного матеріалу та інше майно замовника, що є у підрядника;
• підрядник не має права вимагати винагороди за роботу, якщо предмет підряду до здавання його замовникові випадково знищений або закінчення роботи стало неможливим без вини сторін;
• окрім предмета і ціни істотними умовами договору підряду є строк виконання робіт або строки виконання окремих етапів робіт. Якщо у договорі немає вказівок про строки виконання робіт, підрядник зобов'язаний виконати роботи, а замовник має право вимагати їх виконання в розумні строки, виходячи із суті зобов'язання, характеру та обсягів робіт і звичаїв ділового обігу;
• ціна договору визначається кошторисом. Кошторис на виконання робіт може бути приблизним або твердим. Якщо в договорі немає інших вказівок, кошторис визнається твердим. Зміни до твердого кошторису можуть вноситися тільки за погодженням сторін;
• для виконання окремих видів робіт, передбачених законом, субпідрядник зобов'язаний одержати спеціальний дозвіл (ліцензію) на ведення цих робіт;
• позовна давність для вимог, спричинених неналежною якістю роботи, виконаної за договором підряду, становить один рік, а щодо будівель і споруд — три роки від дня прийняття роботи замовником. Якщо відповідно до договору підряду робота прийнята замовником частинами, перебіг позовної давності починається від дня прийняття роботи в цілому.
Цивільний кодекс України визначає такі різновиди договорів підряду: побутовий підряд; будівельний підряд; підряд на проектні та пошукові роботи.

16.2 Класифікація управлінських рішень.

Прийняття управлінських рішень — це визначальний процес управлінської діяльності, оскільки формує напрямки діяльності організації та її окремих працівників. Робота з прийняття управлінських рішень вимагає від менеджерів високого рівня компетентності, значних затрат часу, енергії, досвіду.

Вона передбачає і високий рівень відповідальності, оскільки для втілення прийнятих рішень у життя необхідно забезпечити ефективну та злагоджену роботу всього організаційного механізму.

Класифікація управлінських рішень необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробки, реалізації й оцінки. Найбільш поширені способи класифікації мають такі ознаки:

1) функціонально-управлінський зміст;

2) функціональна спрямованість;

3) рівень ієрархії систем управління;

4) суб'єктність організації;

5) часовий діапазон;

6) причина виникнення;

7) метод розробки;

8) ступінь оригінальності;

9) психологічні особливості суб'єкта управління;

10) рівень директивності.

За функціонально-управлінським змістом рішення бувають:

а) планові;

б) організаційні;

в) контролюючі;

г) прогнозуючі.

За функціональною спрямованістю виділяють рішення: а) економічні;

б) організаційні:

в) технологічні:

г) технічні:

д) екологічні тощо.

За рівнями ієрархії систем управління виділяють рішення:

а) на макрорівні:

б) на мікрорівні.

За суб'єктивністю організації виокремлюють такі управлінські рішення:

а) одноособові:

б) колективні.

За часовим діапазоном можна виділити такі управлінські рішення:

а) оперативні (реалізуються за короткий період):

б) тактичні (реалізуються приблизно протягом року):

в) стратегічні (реалізуються протягом декількох років).

За причинами виникнення управлінські рішення поділяються на такі:

а) ситуаційні (пов'язані з характером обставин, що виникли):

б) ієрархічні (пов'язані з розпорядженнями вищих органів):

в) програмні (пов'язані з реалізацією певної програми):

г) ініціативні (пов'язані з проявом ініціативи).

За методами розробки управлінські рішення бувають:

а) формалізованими (формалізація процесів, термінів, подій, ресурсів):

б) неформалізованими (експертні оцінки, розробка сценаріїв, ситуаційні моделі тощо).

За ступенем оригінальності виділяють управлінські рішення:

а) рутинні ("типові"):

б) відносно творчі (модифіковані "типові"):

в) унікальні (інноваційні).

За психологічними особливостями суб'єкта управління можна виділити рішення:

а) врівноважені (приймаються на основі уважного аналізу проблеми, розгляду запропонованих варіантів):

б) імпульсивні ("швидкі" рішення, значне місце має емоційна складова):

в) інертні ("прості" рішення, в яких важко знайти оригінальність, інноваційнють):

г) ризиковані (приймаються без достатніх уявлень про систему факторів, які впливають на проблему, без наявності достатньо обґрунтованого прогнозу):

д) обережні (орієнтовані на мінімальний ризик, досить часто малоефективні).

За рівнем директивності управлінські рішення поділяють на: а) тверді (чітко задають подальший шлях їх утілення);

б) спрямувальні (задають визначальний напрямок розвитку системи);

в) гнучкі (залежать від умов функціонування й розвитку системи);

г) нормативні (задають параметри здійснення процесів у системі). Класифікація управлінських рішень за різними ознаками надає

можливість системно подати всю проблематику таких рішень, краще побачити специфіку управлінської діяльності в певній організації, на певних її рівнях.

17.1 Формування потоку грошових коштів.

Схема формування грошових потоків від фінансової діяльності підприємства

Що таке інвестиції?

Інвестиції - вкладення фінансових ресурсів у фінансово-господарську діяльність з метою отримання прибутку або корисного соціального ефекту. Інвестиції поділяються на капітальні (реальні) і фінансові.

До капітальних інвестицій належать: капітальне будівництво; капітальне поліпшення земель;

- придбання основних засобів;

- придбання інших необоротних матеріальних активів;

- придбання нематеріальних активів. До фінансових інвестицій належать:

- вкладення капіталу у дохідні види фондових інструментів;

- вкладення капіталу у статутний капітал спільних підприємств;

- вкладення капіталу у дохідні види грошових інструментів тощо.

Також інвестиції класифікують за строковістю: довгострокові, середньострокові та короткострокові.