Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв.

Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

***Жанна Шах, управляющий партнер консалтинговой компании «Планета Развития»:Одна из основных проблем, с которой сталкиваются компании при формировании кадрового резерва, носит психологический характер. Топ-менеджеры понимают и поддерживают идею его создания, а вот линейные руководители панически боятся резервистов. Противодействие линейных менеджеров часто носит скрытый характер. Они вводят в программу людей, не обладающих достаточным потенциалом и способностями, таким образом поддерживая свой статус незаменимости и исключительности. Последствия для компании оказываются плачевными – средства на развитие липового резервиста окажутся выброшенными на ветер. В этой ситуации эйчар должен оценить предлагаемого линейным менеджером резервиста по всем параметрам:1. профессиональные и деловые качества;2. личностные качества и интеллект;3. управленческие и социальные навыки и умения.

***Алла Короткова,руководитель отдела оценки департамента кадрового консалтинга компании «Коминфо HR»:

Иногда кадровый резерв порождает неизбежную конкуренцию за должности между сотрудниками компании. Однако здоровое соперничество за место под солнцем может перерождаться в весьма нелицеприятные формы: подсиживание, интриги, сплетни, саботаж и т.п. Почему так происходит? В качестве одного из условий можно назвать ошибки при выборе процедур для отбора в кадровый резерв. Приведу пример из отрасли электроэнергетики. Крупную компанию возглавлял сильный лидер, которому удалось создать эффективную команду топ-менеджеров. Когда же речь зашла о необходимости сформировать кадровый резерв, то решили провести аттестацию и получить рекомендации от руководителей. Эйчар при этом занял формальную позицию: инициировал аттестацию, собрал показатели эффективности и рекомендации руководителей, то есть сделал все по технологии. На основании результатов аттестации были определены сотрудники, являющиеся хорошими предметными специалистами. Из этой группы отобрали людей, которые не только продемонстрировали высокий профессиональный уровень, но и получили положительные рекомендации своих руководителей в отношении личностного потенциала.
Ошибкой в данном случае было полагаться на объективность внутренних специалистов при рекомендации своих сотрудников в кадровый резерв. Ведь зачастую руководители рекомендуют тех людей, которых считают слабее себя по личностно-деловым качествам, хотя их профессиональный уровень может быть и очень высок.

В итоге компания сформировала кадровый резерв, в который вошли хорошие «предметники» с невысоким или средним менеджерским потенциалом.

Когда же пришло время реорганизации, то оказалось, что резервисты не готовы решать ставящиеся перед ними задачи. По указанию генерального директора эйчар вынужден был параллельно с начавшимися структурными изменениями проводить оценку сотрудников с привлечением внешних экспертов, решая кадровые вопросы впопыхах.

Эйчар – (HR, HR-менеджер) - это относительно новая профессия на рынке труда. Вопреки расхожему мнению, эйчар - это не просто банальный кадровик.

HR - это сокращение от Human Resources Manager, менеджер по работе с человеческими ресурсами.