Стратегический менеджмент, его составляющие. Возрастание роли стратегического менеджмента.

Страт-й мен-нт(С.М.)— это набор реш-й и дейст-й по форму-лир-ке и внедр-ю стр-гии (стр.), призв-й обеспечить комп-и наилучшее конкур-ное полож-е во внешн.среде и достиж-е, пост-х целей. Предп-ся, что данный процесс облегчит мен-рам поиск ответов на такие стр.вопр, как:«Где сейчас нах-ся орг-ция?Какие перемены и тенденции происх.в конкур-й среде? Как нам следует действ-ть, чтобы достичь целей?» Поср-вом С.М.рук-во опр-ет напр-е движ-я орг-ции, т.е. ее основопол-щую стр. Общая схема С.М. след.: 1-я стадия-оценка рук-ми компании её текущ.полож-я, а-з её миссии, целей и стр. Для того чтобы идентиф-ть ф-ры, возд-щие на полож.орг-ции в "мире", пров-ся а-з внешн.и внутр.сред. Возм-но, рук-во придёт к выводу о необх-ти коррект-ки миссии и целей комп-и, стр.на различ.организац-х ур-нях. Заверш-щей стадией С.М. явл.внедр-е новой стр..

Роль С.М.возраст.из-за глобальн.изм-й в общ-ве,эк-ке,гос-вах(открытие границ, миров.конкур-ция). Изм-ся потр-ль,он стал более динамичен и разборчив.Возр-ют технич.возм-ти,коммуникац-е,научные и кажд.компания пыт-ся идти своим путём, т.к.универс-ный подход в такой ситуации не работает. С.М.опир-ся на чел-кий по-тенциал, как основу орг-ции. С.М.имеет свои проблемы и труд-сти:он не может дать точн.и детальн.картины будущего. С.М.не м.б.сведён к станд-му набору ру-тинных процедур, это скорее идеология бизнеса, симбиоз искусства, интуиции и спос-сти ведение орг-ции к стр.целям. С.М.распр-тся на долгоср.цели и действия комп-и. Можно сказать,что формулир-ка стр.(образа действ.) и ее четкий инструм-рий явл-ся ядром упр-ния и наиб.верным признаком хорошего мен-та компании.

Осн.этапами стр.упр-я явл:1.Опр-е сферы бизнеса и разр-ка назнач-я фирмы. 2.Трансф-ция назнач-я фирмы в частные долговр-е и краткоср.цели деят-ти. 3.Опред-е стр. достиж-я целей деят-сти. 4.Разработка и реал-ция стр. 5.Оценка деят-сти, слежение за ситуацией и введ-е корректирующих возд-вий.

С.М. прониз-ет всю компанию. Можно выделить его след.уровни: корпорация, бизнес-ед-цы, функц-ные службы и низший уровень мен-нта.

Опр-е сферы бизнеса, целеполагание, опред-е краткоср.и долгоср.задач (про-грамм), опр-е стр.достиж-я цели образует стр.план. Стр.план должен сод-ть:действия по изм-ю стр., ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закрепл-ю нов.возм-стей для фирмы, по соверш-ванию деят-ти фирмы, ее диверсиф-ции, улучш-ю конкур-х позиций и возд-ю на отрасл-е усл-я.

С.М. включ.неск.стадий. 1-я - оценка рук-лем компании её текущ.полож-я, а-з её миссии, целей и стр.. Далее пров-ся ситуационный а-з. Возм-но, рук-во придёт к выводу о необх-сти коррект-ки миссии или целей компании, стр. на различ. организац-х ур-нях. Завершающей стадией С.М. явл-ся внедр-е новой стр.

Ситуац-й а-з включ.5 ступеней.

1.Оценка:насколько хорошо работает сущ-щая стр. (обзор прошлой стр.деят-ти компании и опред-е логической в/связи отд-х час-тей стр.);

2.Провед-е SWOT-а-за.Оценка осн-х блоков стр.-сильн.сторон ее деят-ти; слаб.стороны важны, так как они предст-ют источник повыш-го вним-я и требуют корректир-щих действий. Внешн.благопр-е возм-сти и угрозы следует учитывать, так как хорошая стр.должна спос-ть накопл-ю положит-х возм-стей и защите от возм-ных угроз;

3.Оценка стоимостной позиции компании относит-но конкур-в (с использ-ем цепи действия/ст-сть).Стр.должна поддерживать стоимостный ф-р на ур-не соперников, чтобы обеспечить спос-сть компании конкурировать;

4.Оценка конкур-ной позиции компании и ее конкур-й силы. Этот этап показ., как распол-на компания относит-но соперников по главн.показ-лям конкур-го успеха. А-з конкур-ной силы показ., где компания сильна, а где слаба;

5.Опред-е стр. подходов и проблем компании. Целью этого этапа явл-ся разр-ка полного стр. перечня с использ-ем ситуац-го, а также отрасл-го и конкур-го а-за для поним-я того, насколько сущ-щая стр. соотв-т внешн. и внутр. ситуации компании.

Определиться с портфельной стр. на корпоративном ур-не поможет матрица БКГ (Звёзды, Дойные коровы, Вопросит-ные знаки, Собаки).

При выборе конкур-ной стр. на ур-не бизнес-ед-ц можно руков-ся классиф-цией Портера:

Стратегия Характеристики организаций

Дифференцир-ние Органичные,своб-е дейсвия,выс.степень корд-ции между отде-лами. Больш.потенц-л в науч.иссл-ях и разраб-х.Творч-е чутье,оригин-е идеи, Раз-витые маркет-е спос-ти,Поощр-е иннов-й,Выс.ур-нь кач-ва и технологич-е лидер-во

Лидерство по изд-кам Централиз-е рук-во, жестк.контроль над изд-ми, Приорит-сть стандартных процедур, Пр-во основ-ся на простых в освоении технол-ях, Выс. ур-нь эф-сти систем закупок и распр-я продукц, Контроль над деят-тью раб-ков, огранич-е их полномочий, Частые и детальные контрольные отчеты

Фокусирование Для достиж.конкр-й страт-кой цели исп-ся комбинация из перечисл-х выше хар-стик. Высоко ценится и вознагражд-ся гибкость и устойчивые связи с покуп-ми. Изд-ки соразмерны ур-ню сервиса и степени лояльности потр-лей, Раб-ки, контактир-щие с покуп-ми, в обязат-ном порядке надел-ся доп-ми полномоч-ми

Стр. роста комп-и может базир-ся на внутр.и внешн.источ-х. Внутр.рост осущ-ся, как прав, в форме созд-я нов.или изм-я сущ-щих т-в,вывода т-в на нов.рынки. Внешн.рост обычно происх.в форме диверс-ции, когда комп-я поглощает имеющ-ся сходные тов-ные линии или дающие возм-ть выхода в нов.сферы бизнеса фир-мы. Стр.междунар.роста нередко предпол-ет созд-е совмест-х пр-тий. Различ: 1.стр.концентрир-го роста (усил-е позиции на рынке), 2.стр.интегр-го роста (добавл-е новых стр-р), а)стр.обратной вертик-й интеграции (движ-е к пост-ку), б)стр.вперёд идущей вертик-й интегр.(движ-е к потр-лям); 3.стр.диверс-го роста а)стр.концентрической диверс-ции (пр-во нов.продукт), б)стр.горизонт-й диверс-ции (нов.продукц.и нов.технология), в)конгломератная стр.(не связ.тех.процессов и реал-ции на нов.рынках); 4.стр.целенаправл-го сокращ-я а)стр.ликв-ции, б)стр. сокращ-я, в)стр.сборки урожая