Национальные типы организационной культуры и их особенности.

Всего в литературе выделяют 4 типа организационных культур: иерархическую, рыночную, клановую, адхократическую (временная, специализированная и динамическая).

Однако существует мнение, что чрганизации различаются по трем основным параметрам в соответствии со своей национальной культурой. Некоторые авторы используют данные различия для того, чтобы описать «национальный характер» организации, в явной форме затрагивая то, что мы называем организационной культурой. Ламмерс и Хиксон, например, предположили наличие трех различных типов национального характера в организациях: латинский, англо-саксонский и тип стран третьего мира.

Латинскийтип характеризуется классической бюрократией, централизацией власти и процесса принятия решений и множеством иерархических уровней. Англо-саксонскийтип - это нечто более-менее противоположное предыдущему типу: меньше централизации, более диффузная система власти и принятия решений, меньше иерархии и бюрократии. Тип стран третьего мирахарактеризуется большей централизацией процесса принятия решений, меньшей формализацией правил и более патерналистской или традиционно-семейной ориентацией.

Исследование Ламмерса и Хиксона представляет собой лишь одну из попыток рассмотрения культурных различий в организационной структуре. Все существующие в мире типы организаций невозможно уместить в три ограниченные категории (вне зависимости от того, насколько старательно психологи и статистические бюро проделывали бы эту работу!). Однако общие тенденции к дифференциации в организационной структуре можно наблюдать практически повсюду, и, по-видимому, подобные тенденции как-то связаны с культурными различиями входящих в эти организации людей и тех стран, где они находятся. Как и в случае с людьми, каждую организацию приходится понимать в ее собственных терминах. Многие страны сталкиваются сегодня с растущим многообразием рабочей силы. Оно ставит нас перед проблемой достоверности основанных лишь на рассмотрении структурных моментов широких обобщений по поводу людей и организаций.

22.характеризуется переосмыслением приоритетов Организационная культура в системах управления.

Современный этап развития бизнеса в России в сфере управления. На первое место выходят проблемы управления персоналом. Постепенно начинает приходить понимание того, что при взаимодействии с персоналом необходимо учитывать его особенности, его культуру. В лексиконе современного российского менеджмента появляется такое понятие как «корпоративная культура». Приходит понимание того, что корпоративная культура есть в любой организации, независимо от того, знают в ней об этом или нет.
Система ценностей, в рамках которой функционирует организация, основана не только на ее экономических функциях, но и на культуре хозяйственной деятельности ее руководителей. Организационная культура является одним из ведущих факторов оказывающих непосредственное влияние на процессы, происходящие внутри организации, определяющих стиль и способ деятельности организации, особенности взаимодействия сотрудников, требования к работникам и отношение к ним.

Достижение максимальной согласованности действий членов организации является необходимым условием эффективного управления. Используемые руководителями для этого средства могут широко варьироваться в зависимости от культуры данной организации и принятого, в соответствии с ней, стиля управления. Другими словами, эффективность организационной культуры опосредованно находит свое прямое проявление в эффективности управляющей подсистемы организации; чем больше влияние организационной культуры, тем выше эффективность управляющей подсистемы и всей системы управления персоналом в целом.

При этом, под эффективностью управляющей подсистемы понимается соотношение между результатами ее функционирования и затратами ресурсов, связанных с осуществлением этого функционирования. Под критерием
эффективности функционирования управляющей подсистемы следует понимать степень (меру, вероятность) достижения поставленной конкретной цели.

Решение проблемы влияния организационной культуры на систему управления персоналом возможно на основе выявления соответствия существующей и предпочтительной организационной культуры с помощью определенных показателей культуры, оценивающих полную картину организационной культуры, имеющих место в деятельности каждой организации. Анализ этих элементов позволяет провести обоснованные изменения в организации и стиле управления и, тем самым поднять, приблизив к идеалу, уровень организационной культуры.
Организационная культура имеет двойную цель:

1) обеспечить с наименьшими затратами координацию деятельности сотрудников в соответствии с целевой функцией организации;

2) установить систему эффективной коммуникации, которая позволила бы значительно сократить объем и издержки обмениваемой информации, тем самым гарантировать относительную однородность решений. Постановка долгосрочных целей организации может иметь смысл лишь при условии создания и культивирования сильной организационной культуры, которая подразумевает открытость организации как системы и во внутренних взаимоотношениях, и в отношениях с внешней средой.

Таким образом, внутренняя политика организации должна быть направлена на создание гласности и открытого диалога, а эффективное функционирование самой системы организации предполагает высокую чувствительность к внешним влияниям.

Изменения внешней среды предполагают соответствующие преобразования в организационной культуре фирмы. Если это условие не соблюдается, и руководство, и остальной персонал организации будут продолжать поступать в соответствии с возможностями и требованиями тех условий, которые существовали ранее, тогда социально-экономический потенциал организации будет отставать по уровню своего развития от уровня развития внешней среды.
Осознание большого значения взаимосвязей, подкрепленных ценностями и их восприятием, с целью объяснить такие явления, как конкурентоспособность, результативность, выживаемость, эффективность, приводит к решительному пересмотру позиции о влиянии и роли организационной культуры в системе управления персоналом.

Планирование как функция управления персоналом.

Определить необходимую численность рабочих и их про­фессиональный и квалификационный состав позволяют: произ­водственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А= Ч + ДП,

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОН/В,

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся от­дельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоем­кости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабо­чих и плановых сроков обучения);

• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нор­мы и штатное расписание);

• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

• развитие предприятия (научно обоснованное определе­ние прироста должностей в связи с увеличением производ­ства):

ДП= Am-Аб,

• где Am и Аб - общая потребность в специалистах в планиру­емый и базовый периоды;

• частичная замена практиков, временно занимающих дол­жности специалистов:

ДП = Am х Кв,

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика по­казывает, что это 2-4 % от общей численности в год);

• возмещение естественного выбытия работников, зани­мающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертно­сти...);

• вакантные должности, исходя из утвержденных штатов ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспек­тиву и отсутствии детальных планов развития отрасли и произ­водства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отноше­нием числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выгля­деть следующим образом:

А = Чр х Кн,

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специа­листами.