Основные методы проведения кадрового аудита.

Известны следующие методы кадрового аудита:

- методы диагностики: психологические, типоведческие, пробельные, наблюдения, экспертные;

- методы обследования (сбор данных): интервью, анкети­рование;

- изучение документов, функционально-стоимостной ана­лиз (ФСА), информационный мониторинг;

- методы анализа: системный анализ, причинный, про­бельный, декомпозиции, балансовый, матричный, ФСА, ди­версионный анализ организации, организационный, социо­логический и конфликтологический анализ трудовых отно­шений на предприятии;

- методы формирования: экспертно-аналитический, ФСА, эвристические и праксеологические;

- методы обоснования: аналогий, нормативный, ФСА, эк­спертно-аналитический;

- методы внедрения: обучение, переподготовка и по­вышение квалификации персонала аппарата управления, тре­нинг и деловые игры.

95. Особенности управления персоналом в Японии: система пожизненного и свободного найма.

С середины 60-х гг. XX в. в экономику вошло понятие «японского экономического чуда» — тех молниеносных перемен, которые про­изошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить так. Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благо­даря трем принципам: пожизненный найм персонала, система стар­шинства при определении заработной платы и служебных повыше­ний и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возмож­ностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукориз­ненно в период быстрого подъема экономики, а затем, во время за­медленного роста, вызывала пристальный интерес со стороны кон­курентов.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма индивидуальное и груп­повое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать уста­новившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокой­ство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчи­вых групп — вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Замкну­тость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими страна­ми вплоть до второй половины XIX в., привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей груп­пы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырас­тают и укрепляются все групповые добродетели, а главное — соли­дарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких усло­виях, атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близ­кое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направ­ленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высо­кую мотивацию к труду. Здесь нет мелочей. Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисципли­ны. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпора­тивного духа.

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект «корпоративного единства» достигается также за счет со­кращения дистанции по «вертикали» между рабочими и менеджера­ми. Прежде всего, это чисто внешние проявления, японские менед­жеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, носят ту же униформу, что и работники компании.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеа­лам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Для ее создания служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме.

Во-первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают на работу в фирмы. Несколько месяцев они проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания, вновь поступивших работни­ков. Многие рабочие и служащие после поступления на работу жи­вут несколько лет в общежитиях фирмы, а совместная жизнь - это еще один фактор, ведущий к развитию корпоративного духа.

Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестрое­ния. В японских фирмах постоянно осуществляются перестроения персонала, в результате которых работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незна­чительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, созда­вая ощущение постоянной перспективы роста.

В-третьих, этнопсихологический колорит фирмы. Многие япон­ские фирмы организуют за свой счет различные спортивные меро­приятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств свадеб, юбилеев и т.д.

Существенной чертой является патерна­листское отношение компании к своим служащим и их жизни, а так­же к жизни членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый за­ботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем. Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам вре­менно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы. При до­стижении такого соглашения с работниками подобную практику можно осуществлять каждый год при условии, что по окончании всех операций фирма щедро поделится с работником своими при­былями.

Особенностью японского развития является то обстоятельство, что подобная практика «пожизненного трудоустройства» была ши­роко использована в частном секторе экономики, в крупных кор­порациях, составляющих промышленный сектор.

При такой системе отсутствует сопротивление коллектива внед­рению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, вызывающего сокращение рабочих рук, что не сказывается на зара­ботной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Такая система несколько десятилетий не давала сбоев, однако в процессе интернационализации экономики и превра­щения фирм в многонациональные объединения японские фирмы стали понимать, что необходимо создавать условия для появления сильных личностей и предоставления им условий развития своих уникальных способностей. Необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить НИОКР и осущест­влять производственную деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов и привлекать все­возможные ресурсы, имеющиеся в мире.

Молодые служащие требуют интересной работы, которая дала бы им возможность самовыражения, и влияние молодого поколения в конце концов может привести к выработке нового стиля управле­ния, нацеленного на развитие творческого начала и индивидуально­сти работников. Молодые люди выросли в «век насыщения» и не хо­тят работать ради идеи так же неистово, как предыдущие поколения. Поэтому фирмы вынуждены искать новые методы повышения моти­вации труда.

Система пожизненного найма в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достиже­нии ими пенсионного возраста. Эта форма отношений не оформ­лена документально в форме контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. На японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, достигающая 16% в год, в основном среди молодых работников. С другой стороны, с точки зрения руко­водителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы, так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного перио­да (в США - 73%, а в Германии - 57%). При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компа­нии несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Современные исследователи как в Японии, так и за рубежом счи­тают, что современный этап научно-технического прогресса, привед­ший к изменениям характера труда, делает экономическую систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия:

1) институт «временных работников», занятых неполный рабо­чий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

2) гибкая заработная плата, на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невоз­можности увольнения рабочие должны быть готовы к умень­шению заработной платы и другим ограничениям, иначе фир­ма просто обанкротится;

3) предельная диверсификация производства с целью сохране­ния занятости персонала компании в случае структурных эко­номических изменений;

4) перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;

5) поддержание загруженности предприятия путем регулирова­ния объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Круп­ные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличи­вают собственное производство, поддерживая, таким образом, уровень загрузки собственного оборудования и персонала;

6) доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций кор­порации, а накапливаются внутри компании для создания ба­рьеров на пути будущих спадов производства.