Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Ролевое распределение в группе.




Читайте также:
  1. III. Распределение часов курса по темам и видам работ
  2. Билет № 11 BIOS компьютера. Производители ROM BIOS. Параметры и распределение CMOS-памяти
  3. ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕМПЕРАТУРЫ.
  4. Виды расходов и распределение расходов между бюджетами
  5. Вопрос 24. учет и распределение затрат по объектам калькулированния.
  6. Вопрос 25. Выручка: понятие, формирование и распределение.
  7. Вопрос 28 Распределение и направления использования прибыли на предприятии
  8. Всасывание и распределение лекарственных средств в организме.
  9. Делегирование полномочий в организации. Распределение ответственности между менеджером и исполнителем.
  10. Доходы собственные и регулирующие, их распределение между бюджетами

Выделяют две основные направленности ролей для создания нор­мально работающей группы:

• целевые роли - позволяют отбирать групповые задачи и вы­полнять их;

• поддерживающие роли - подразумевают поведение, способст­вующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.

М. Мескон выделяет следующий состав целевых и поддерживаю­щих ролей:

• целевые роли.

• инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их ре­шению или новую организацию материала;

• поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты;

• сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отноше­ние к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи;

• предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в реше­нии проблем группы или для иллюстрации каких-либо по­ложений;

• высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, ка­сающиеся какого-либо события, необходимо с его оценкой;

• проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято;

• координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегриро­вать деятельность различных подгрупп или членов группы;

• обобщение. Повторно перечислять предложения после окончания дискуссии;

• поддерживающие роли.

• поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим;

• обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в кото­рой каждый член группы может внести предложение;

• установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями;

• исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют ауди­торию во время групповых дискуссий;

• выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Р. Шиндлер описал наиболее часто встречающиеся групповые роли:



• альфа - лидер, который побуждает группу к действиям; состав­ляет программу; направляет, придает ей уверенность и реши­тельность;

• бета - эксперт, имеющий специальные знания, навыки или способности, которые группе всегда требуются или которые она высоко оценивает. Эксперт анализирует, рассматривает си­туацию с разных сторон; его поведение рационально, самокри­тично, нейтрально и безучастно;

• гамма - преимущественно пассивные и легко приспосабливаю­щиеся члены группы, старающиеся сохранить свою анонимность; большинство из них отождествляется с альфой;

• омега - самый отстающий член группы по причине неспособ­ности, какого-то отличия от остальных или страха;

• леи - противник, оппозиционер, активно выступающий против лидера.

Исследования М. Белбина свидетельствуют о том, что для полу­чения действительно эффективной группы необходимо наличие восьми ролей, таких как:

• председатель. Это человек, который осуществляет руководство командой и координирует ее действия. Председатель может не быть творческим и одаренным человеком, но он должен быть дисциплинирован, целеустремлен и уравновешен. Это тот, кто умеет хорошо слушать и говорить, правильно судить о людях и вещах, понимать нужды других людей;



• организатор. Это инициативные, легковозбудимые, мобильные и наиболее влиятельные люди в группе. В отсутствие председа­теля они обычно берут на себя его роль, хотя и не являются идеальными людьми для этого. Их сила заключается в стрем­лении и страстном желании достичь цели, но они могут быть сверхчувствительными, раздражительными и нетерпеливыми. Они необходимы, поскольку побуждают других членов группы к действиям;

• «мозговой центр» - генератор идей. В отличие от организато­ра, люди, входящие в «мозговой центр» компании, устремле­ны в себя, но в интеллектуальном плане оказывают большое влияние на других. Они являются источником оригинальных идей и предложений, обладают большой силой воображения. Как правило, это - самые умные члены команды. Но они могут быть невнимательны к деталям, обижаться на крити­ку, часто бывают молчаливы, по характеру сдержанны;

• контролер-критик. Контролеры также умны, но они обладают скорее аналитическим, чем творческим, складом ума. Данные члены группы скрупулезно анализируют идеи и обладают способностью увидеть слабые места в аргументах. Они менее общительны, чем другие, скрывают свои сведения, держатся в стороне от команды, но они необходимы для проверки каче­ства;

• исследователь резерва новых служащих. Такие люди являются популярными членами команды, экстраверты, общительны и рискованны. Они приносят в группу новые контакты, идеи, усовершенствования;

• трудоголик - является практическим организатором всей дея­тельности компании. Он превращает идеи в выполнимые за­дания;



• координатор команды. Такие работники сплачивают всю коман­ду, поддерживая других, выслушивая их, поощряя, вникая во все, понимая все и внося во все чувство гармонии и согласия. Они популярны и приятны, но не стремятся к соперничеству. Это тот тип людей, которых не замечаешь, когда они есть, и ко­торых вам не хватает, когда их нет рядом;

• детерминатор-завершителъ. Без детерминатора команда не мог­ла бы закончить ничего к назначенному сроку. Они проверяют детали, беспокоятся о графиках, досаждают другим необходи­мостью что-то безотлагательно сделать. Их упорная системати­ческая работа очень важна, но не всегда популярна.

Слишком большое число сотрудников в одной роли означает нарушение баланса, а когда число ролей слишком мало, не бу­дут выполняться задания. В маленькой команде, следователь­но, одному человеку придется выполнять более одной роли. Полный набор ролей важен, когда происходят быстрые изме­нения в трудовых ресурсах, технологии, продукции или на рынке. Более стабильные группы могут обойтись и без полного комплекта ролей.



86. Понятия лидерства и руководства: общее и частное.

В западной литературе традиционно различают понятия «лидер» и «менеджер» по следующим параметрам: 1) содержа­ние управленческих проблем - менеджер заботится об эф­фективном выполнении персоналом текущих задач, решает отдельные частичные проблемы, лидер постигает вызовы вре­мени, развивает инновационные идеи, закладывает основы решения задач будущего (И.О. Коттер, США); 2) воздействие на персонал - «менеджеры заставляют людей делать то, что нужно, лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно» (Ли Джексон, известный американский теоретик и практик менеджмента, из «Дюжины золотых мыслей»). «Ли­деры - это люди, которые способны выявить все лучшее в других. Менеджеров в организации может быть сколько угод­но, лидеров'всегда мало».

Руководителю-менеджеру, согласно теории личностных ка­честв, необходимо иметь ряд психологических качеств:

- жажду знаний, профессионализм, новаторство, творчес­кий подход к работе;

- упорство, уверенность в себе и преданность делу;

- нестандартное мышление, изобретательность, инициа­тивность и способность генерировать идеи;

- психологические способности влиять на людей;

- коммуникабельность и чувство успеха;

- эмоциональную уравновешенность и стрсссоустойчи-вость;

- открытость, гибкость и легкую приспособляемость к происходящим изменениям;

- ситуационное лидерство и энергию личности в корпо­ративных структурах;

- внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорга­низации;

- энергичность и жизнестойкость;

-- склонность к успешной защите и столь же эффективно­му нападению;

- ответственность за деятельность и принятые решения;

- потребность работать в коллективе и с коллективом. Современный менеджер выступает в системе общественного производства как управляющий - дипломат - лидер - воспитатель - организатор-инноватор - человек. Функция уп­равляющего считается традиционной, изначально присущей менеджеру. Осуществляя ее, менеджер становится лицом, об­леченным властью. Однако это власть не диктаторская, а ско­рее патерналистская, отеческая. Основные требования к лич­ности - компетентность, владение навыками делового обще­ния и ораторской практики, педагогические, консультатив­ные и психологические умения. Дипломат. Среди перечня менеджерских умений в последнее время на первый план все чаще выдвигается умение проводить переговоры. Современ­ные менеджеры тратят свое рабочее время в основном на ус­тановление и развитие человеческих контактов, которые мог­ли бы продвигать производство, углубление деловых связей, заключение сделок, разрешение споров, налаживание кон­тактов с властями. Эти функции сродни функциям менед­жера-маклера и требуют хорошо развитых дипломатических навыков. Менеджер-лидер (англ. - ведущий, руководитель). Американские теоретики менеджмента уже давно провозгла­сили лозунг: каждый менеджер должен быть лидером. В рос­сийской теории менеджмента пока крепко держится тради­ция разделять функции менеджера и лидера: функции перво­го - профессионально осуществлять действия, необходимые для поддержания деятельности материальной подсистемы биз­неса (ресурсы, процедуры производства, технологические про­цессы); вторые должны вести за собой людей, их главная функ­ция - обеспечение бесперебойной работы человеческой под­системы бизнеса. Современное понимание функций менед­жера требуют от него профессионального владения как тем, так и другим. Менеджер-воспитатель. По мере усложнения производства требования к персоналу возрастают, так как ра­стет степень возможной угрозы природе. С одной стороны, сегодня персонал должен обладать повышенной технологи­ческой эрудицией, с другой стороны - высокой нравствен­ностью. Техническому совершенствованию работников уде­ляется большое внимание (повышение квалификации - кур­сы переподготовки и проч.), на это тратятся большие сред­ства. Нравственное воспитание как отлаженный механизм практически не существует. Между тем история показывает, что степень воспитанности, высокая нравственность работ­ников являются решающим условием экономического роста (этические системы оказываются мощным фактором экономического развития). Менеджер-инноватор. Мир вступает в эпоху информационной культуры (аграрная - индустриаль­ная - информационная), и одна из главных функций менед­жера _ инновационная. Медлительность в ее исполнении гро­зит отбросить производство далеко назад. Инновации необ­ходимы, так как производительность труда и качество про­дукции легче и быстрее повышается при использовании но­вой техники и технологии. Менеджер-человек. Ничто челове­ческое ему не чуждо. Менеджер - это личность, т. е. сложная совокупность врожденных (природных) и приобретенных (со­циальных) качеств. Они спаяны воедино в характере лично­сти, и далеко не каждая из его черт может быть полезной в деятельности менеджера.




Дата добавления: 2015-04-21; просмотров: 51; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.017 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты