Управление затратами на персонал. Понятие эффективности труда.

Затраты на персонал— это интегральный показатель, объединяющий расходы предприятия, понесенные на каждом этапе сис­темы управления персоналом: на этапах привлечения и планиро­вания персонала, нормирования, организации и оплаты труда, деловой оценки, адаптации и планирования карьеры работников, на этапе обучения и продвижения сотрудников, при высвобожде­нии и решении социальных проблем коллектива. Согласно реко­мендациям Международной конференции статистиков по труду затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату произ­водственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оп­лачиваемого времени, премии и денежные награждения, сто­имость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость жилья для работников, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость професси­онального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи (транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановле­ние здоровья, налоги на заработную плату).

Прямая зарплата и оклады — это плата за прямое отработанное время рабочим с повременной оплатой; прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой; заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные); выплаты премий за сверхурочную

работу, ночную смену и работу в выходной день; доплаты за ответ­ственность, за грязь, опасность и неудобства, денежные компенса­ции за еду и т.п.; выплаты по системе гарантированной заработной платы, доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рассматриваемые как прямая зарплата и оклады.

Оплата неотработанного времени — это оплата ежегодного от­пуска, другого оплачиваемого отпуска, включая отпуск за выслугу лет; государственных и других признанных праздников; другого оплачиваемого времени отсутствия работника (рождение или смерть членов семьи, свадьба, профсоюзная деятельность и т.д.); выплата выходного пособия, окончательного расчета, если они не считаются расходами на социальное обеспечение.

Премиальные и денежные вознаграждения — это премии в кон­це года или сезонные премии; премии по участию в прибылях; дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпус­ка и другие премии и денежные вознаграждения.

Стоимость жилья для рабочих — это стоимость жилья, явля­ющегося или не являющегося собственностью организации (до­тации, субсидии и т.п.); другие виды стоимости жилья.

Расходы работодателей на социальное обеспечение — это ус­тановленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, без­работицу, пособия многосемейным); выплаты по частным про­граммам социального обеспечения и социальному страхованию по коллективному договору, контракту или необязательные (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным): а) прямые выплаты заня­тым, связанные с отсутствием на работе из-за травмы, с целью компенсации потерь в заработке; б) другие прямые выплаты за­нятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия; сто­имость ухода за больными и медицинского обслуживания; выход­ное пособие и окончательный расчет, если они считаются расхо­дами на социальное обеспечение.

Стоимость профессионального обучения — это плата за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных за­ведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обу­чение и т.п.

Стоимость культурно-бытового обслуживания — это стоимость столовой на предприятии'и другие услуги по питанию; стоимость

образования, культурных, восстановительных и связанных с этим средств обслуживания и услуг.

Стоимость труда, нигде не классифицированная, — это стоимость транспортировки на работу и с работы, предпринятой работодате­лем (включая также возмещение платы за проезд и т.п.); стоимость рабочей одежды; стоимость восстановления здоровья и другие виды стоимости труда; налоги, рассматриваемые как стоимость труда: налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством .

В России издержки работодателя на персонал включают три группы затрат: расходы на оплату труда (фонд заработной платы); выплаты социального характера; расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В управленческом учете в целях управления и контроля все за­траты классифицируют по двум направлениям:!) для расчета се­бестоимости продукции и определения прибыли; 2) для приня­тия управленческих решений и планирования (рис. 1).

Рис. 1Классификация затрат на персонал по целям управления

С целью формирования себестоимости и прибыли затраты мо­гут быть прямыми и косвенными, основными и накладными.

Показатели, используемые в управленческом учете для управ­ления затратами, представлены на рис. 2

Рис. 2Показатели, используемые в управленческом учете для управления затратами

С целью принятия управленческих решений и планирования затраты группируются в зависимости от динамики объемов вы­пуска продукции и делятся на переменные и постоянные.

Таким образом, в системе управленческого учета появляется возможность гибкого ценообразования на продукцию, управления выручкой и прибылью на основе учета полных и неполных затрат (сумм покрытия).

Сумма покрытия— это превышение чистого оборота над пря­мыми издержками. Сумма покрытия затрат на производство рас­считывается из следующих слагаемых: планируемая величина со­вокупных косвенных затрат на производство, реализацию и управ­ление производством и плановая прибыль, в которую закладывается размер социальных выплат и выплат стимулирующего характера.

Ставки покрытия могут устанавливаться для каждой категории персонала и по каждому подразделению в соответствии с положе­ниями об оплате труда, положениями по премированию, бюдже­тами расходов на оплату труда, определяющими порядок и фор­мирование выплат.

Таким образом, с помощью инструментов контроллинга появля­ется возможность управления затратами на персонал в тесной связи с результатами труда работников и источниками выплат (рис.3).

Рис. 3Формирование источников выплат с использованием инструментов контроллинга

Основными показателями эффективности управления затратами на содержание персонала на предприятии в мировой практике явля­ются соотношение расходов на персонал и объема реализации про­дукции предприятия, удельные затраты на содержание работника, соотношение совокупных затрат на персонал и количество произво­дительного времени работы предприятия за отчетный период.

77. Премиальная система: состав, основные принципы разработки.

С целью поощрения работающих за дополнительные результаты труда, характеризующие их личностные качества, сверх основного зара­ботка на предприятиях применяются поощрительные системы. В рас­смотренных сдельно-премиальной и повременно-премиальной системах, по которым оплачивается труд большинства рабочих в про­мышленности, премии как составная часть заработной платы способ­ствуют улучшению результатов труда и, следовательно, повышению эффективности производства. Источниками выплаты премий являют­ся фонд заработной платы и прибыль.

Основными задачами системы премирования являются:

• стимулирование выполнения планов и договорных обяза­тельств по поставкам продукции;

• повышение заинтересованности в улучшении качества продук­ции;

• стимулирование повышения производительности труда;

• повышение заинтересованности в снижении себестоимости производства продукции;

• повышение заинтересованности в экономии всех видов мате­риальных ресурсов;

• стимулирование создания и освоения новой технологии и тех­ники.

Показатели премирования представляют собой конкретные показатели, соответствующие задачам производства в данном подраз­делении, выполнение которых зависит от результатов работы как отдельного работника, так и группы работников.

Показателями премирования рабочих, занятых в основном про­изводстве, могут быть:

• выполнение и перевыполнение производственных заданий, технически обоснованных норм, нормированных заданий;

• рост производительности труда, снижение трудоемкости изде­лий, освоение новых норм выработки (времени и обслуживания);

• повышение качества продукции и выполняемых работ по срав­нению с нормативными и плановыми заданиями;

• соблюдение технологического режима, графиков работы, обес­печение ритмичности производства;

• экономия сырья, материалов, инструментов и других матери­альных ценностей по сравнению с нормами или планом.

При организации премирования рабочих, занятых обслуживани­ем основного производства, в качестве показателей премирования могут быть:

• обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции;

• улучшение коэффициента использования оборудования;

• увеличение межремонтного периода эксплуатации и сокраще­ния затрат на обслуживание и ремонт;

• бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментом и оснаст­кой и др.

Система премирования служащих, специалистов и руководите­лей предприятия должна быть направлена на достижение стоящей перед коллективом цели. Служащие и специалисты оказывают непо­средственное влияние в первую очередь на результаты работы своего структурного подразделения и опосредованно на результаты работы цеха и предприятия. Поэтому показатели премирования руководите­лей, специалистов и служащих цехов должны быть увязаны с задача­ми, стоящими перед цехом. Такими показателями могут быть, напри­мер, выполнение и перевыполнение плана по производству продукции, производительности, повышение качества продукции, ритмичность производства и др.

Показатели премирования работников функциональных подраз­делений должны отражать результаты работы этих структур. На прак­тике используются различные варианты премирования. Например, для служб главного конструктора, главного технолога в качестве показате­лей премирования могут быть приняты: выполнение плана по ускоре­нию научно-технического прогресса; разработка и внедрение новой техники и прогрессивных высокоэффективных изделий, конструкций и технологий, новых товаров улучшенного качества; разработка изде­лий, предназначенных для экспорта; повышение технологичности про­дукции и др.

Руководящие работники предприятия отвечают за осуществле­ние всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, поэтому для них предусматривается поощрение за каждый из основных показателей хозяйственной деятельности: объем реализованной про­дукции; полученный размер прибыли, уровень рентабельности и др.

Важным элементом любой системы премирования является раз­мер премии. Он должен быть таким, чтобы создать заинтересованность в улучшении показателей трудовой деятельности. Минимальный раз­мер премии определяется психологическим порогом ощутимости пре­мии и измеряется величиной, равной 8—10% тарифа (оклада). Макси­мальный размер определяется экономической целесообразностью системы и оптимальным уровнем надтарифной части заработной пла­ты. Оптимальным является уровень 35—40% тарифа (оклада).

Современные системы премирования делают акцент на стимули­ровании высоких конечных коллективных показателей работы. При этом размеры премий устанавливаются за каждый процент (пункт) улучшения показателя по сравнению с нормативным (плановым) уров­нем или уровнем, достигнутым в предыдущем периоде.