Специфика российского рынка

Упомянутое в пункте о предпринимательских сетях влияние несовершенств российского рынка на перспек­тивы их использования в отечественной экономике яв­ляется общей чертой, ограничивающей широкое при­менение прогрессивных форм планирования в россий­ском бизнесе.

К факторам, ограничивающим использование пла­нирования в отечественных условиях, относятся:

• чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты пла­нирования и затрудняет составление плана хотя бы на три года вперед);

• низкий уровень накопления капитала в россий­ских экономических организациях, не позволяющий осу­ществлять эффективные затраты на организацию пла­нирования;

· отсутствие эффективных юридических и этических
норм, регулирующих поведение предпринимателей, от­сутствие культуры отечественного рынка.

· Последняя причина, казалось бы, не столь важ­ная, существенно снижает возможности применения
российскими фирмами новых конкурентных страте­гий, в частности стратегии диверсификации.

*Еженедельник «Коммерсантъ» приводит пример того, как низкая культура бизнеса препятствует применению широко распространенной в мировой прак­тике финансовой операции «репо», основанной на со­глашении участников сделки об обратном выкупе цен­ных бумаг. Соглашение предусматривает, что одна сторона продает другой пакет ценных бумаг опреде­ленного размера с обязательством выкупить его об­ратно по заранее оговоренной цене. Иными словами, одна сторона кредитует другую под залог ценных бу­маг. Допустим, фирма А хочет взять у фирмы Б кре­дит под залог ценных бумаг. Фирма Б, которая в этой ситуации диктует условия, конечно, заинтересована в снижении своего риска и оценит бумаги ниже их рыночной стоимости (как правило, цена кредита до­стигает 60 — §0% от стоимости залога). Но тогда у кредитора Б возникает труднопреодолимое желание не вернуть А залог — ведь стоимость ценных бумаг превышает выданный кредит. И если Б — не завоевав­шая авторитета фирма или банк, а залог внесен не именными бумагами, а, например, ваучерами, нет ни­каких проблем: фирмы у нас, как известно, исчезают сотнями и совершенно бесследно («Коммерсантъ». 1994. № 7). *

Однако перспективы внутрифирменного планирова­ния на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связаны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Сейчас российское плани­рование переживает свой «интуитивный этап» — успех в бизнесе зависит от таланта, одаренности, энергии предпринимателя. Но с появлением стабильных, заре­комендовавших себя экономических организаций воз­никают предпосылки для расширения пределов внут­реннего планирования.

Причины неудач внутрифирменного планирования

Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учи­тывают объективные пределы планирования, описан­ные в § 2.2.

Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее экономических организаций.

Специалисты выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного плани­рования.

1. Первая и наиболее важная причина неудач — это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных по­казателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится ре­шить в максимально короткий период времени. Но сроч­ное — это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления дей­ствий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться пред­почитать действительно важное срочному, текущему, а иногда и просто мимолетному. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что не позволяет им достаточно заниматься планированием, в том числе долгосрочным планированием. «Если мы будем слиш­ком много времени уделять планированию, — говорят они, — то не сможем эффективно руководить и зани­маться организацией работ в своей компании».

Это не совсем так. Специалист по, внутреннему планированию Р. Акофф произвел подсчет времени, необ­ходимого для участия высшего руководителя в плани­ровании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с выводами менеджмен­та один руководитель может одновременно контроли­ровать не более 7—11 видов деятельности. Предполо­жим, руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях; каждый из коми­тетов заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в плани­ровании деятельности, будет составлять 4 х 10 = 40 часов в месяц, то есть не более 25% совокупного рабо­чего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) как раз соответствует тому, что планирование — одна из четырех функций менеджмента, причем функция очень важная и весомая.

2. Вторая причина связана с природой личности управляющего. Ее можно определить как слабые навы­ки управляющих в планировании. Управляющие, и в особенности высшие управляющие, — это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет энергии и предпринимательской одаренности, то есть которые умеют делать. Причем вынуждены делать все быстро и решительно. Однако накопленный хозяйствен­ный опыт не приучил их к дисциплинированному, сис­тематическому мышлению. До сих пор нечасто встре­чается такой менеджер, который предпочитал бы в пер­вую очередь думать, а не делать. Поэтому первые по­пытки заняться систематическим планированием своей деятельности часто приводят к неудаче. Однако отри­цательные результаты планирования не говорят о пол­ном отсутствии способностей к планированию у менед­жеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планирова­нии является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

3. Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста по бизнес-планирова­нию — плановика. По своей природе плановики и управляющие —- зто две противоположные человеческие категории. В отличие от управляющих плановики пред­почитают теоретический подход к проблеме. У плано­виков есть необходимые знания для составления пла­на, они владеют суммой научных методов, применяе­мых в планировании. Однако специалистам по плани­рованию часто не хватает «политических» навыков и своего взгляда на практическое положение вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в плани­ровании:

· составлению планов, оторванных от той хозяйствен­
ной действительности, на которую пытаются воздействовать плановики;

· столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.

Б качестве выхода из такого положения можно пред­ложить активное взаимодействие менеджеров и плано­виков как в процессе плановой деятельности, так и в обсуждении общих вопросов работы фирмы.

2.3. Принципы планирования в экономической организации

Принципы планирования определяют характер исодержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов пла­нирования создает предпосылки для эффективной ра­боты фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Еще А. Файоль определил четыре основных прин­ципа планирования, назвав их общими чертами хоро­шей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия.