КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Специфика российского рынкаУпомянутое в пункте о предпринимательских сетях влияние несовершенств российского рынка на перспективы их использования в отечественной экономике является общей чертой, ограничивающей широкое применение прогрессивных форм планирования в российском бизнесе. К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относятся: • чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составление плана хотя бы на три года вперед); • низкий уровень накопления капитала в российских экономических организациях, не позволяющий осуществлять эффективные затраты на организацию планирования; · отсутствие эффективных юридических и этических · Последняя причина, казалось бы, не столь важная, существенно снижает возможности применения *Еженедельник «Коммерсантъ» приводит пример того, как низкая культура бизнеса препятствует применению широко распространенной в мировой практике финансовой операции «репо», основанной на соглашении участников сделки об обратном выкупе ценных бумаг. Соглашение предусматривает, что одна сторона продает другой пакет ценных бумаг определенного размера с обязательством выкупить его обратно по заранее оговоренной цене. Иными словами, одна сторона кредитует другую под залог ценных бумаг. Допустим, фирма А хочет взять у фирмы Б кредит под залог ценных бумаг. Фирма Б, которая в этой ситуации диктует условия, конечно, заинтересована в снижении своего риска и оценит бумаги ниже их рыночной стоимости (как правило, цена кредита достигает 60 — §0% от стоимости залога). Но тогда у кредитора Б возникает труднопреодолимое желание не вернуть А залог — ведь стоимость ценных бумаг превышает выданный кредит. И если Б — не завоевавшая авторитета фирма или банк, а залог внесен не именными бумагами, а, например, ваучерами, нет никаких проблем: фирмы у нас, как известно, исчезают сотнями и совершенно бесследно («Коммерсантъ». 1994. № 7). * Однако перспективы внутрифирменного планирования на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связаны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Сейчас российское планирование переживает свой «интуитивный этап» — успех в бизнесе зависит от таланта, одаренности, энергии предпринимателя. Но с появлением стабильных, зарекомендовавших себя экономических организаций возникают предпосылки для расширения пределов внутреннего планирования. Причины неудач внутрифирменного планирования Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные пределы планирования, описанные в § 2.2. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее экономических организаций. Специалисты выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования. 1. Первая и наиболее важная причина неудач — это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное — это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать действительно важное срочному, текущему, а иногда и просто мимолетному. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что не позволяет им достаточно заниматься планированием, в том числе долгосрочным планированием. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, — говорят они, — то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в своей компании». Это не совсем так. Специалист по, внутреннему планированию Р. Акофф произвел подсчет времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с выводами менеджмента один руководитель может одновременно контролировать не более 7—11 видов деятельности. Предположим, руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях; каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять 4 х 10 = 40 часов в месяц, то есть не более 25% совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) как раз соответствует тому, что планирование — одна из четырех функций менеджмента, причем функция очень важная и весомая. 2. Вторая причина связана с природой личности управляющего. Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие, и в особенности высшие управляющие, — это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет энергии и предпринимательской одаренности, то есть которые умеют делать. Причем вынуждены делать все быстро и решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочитал бы в первую очередь думать, а не делать. Поэтому первые попытки заняться систематическим планированием своей деятельности часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты планирования не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды. 3. Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста по бизнес-планированию — плановика. По своей природе плановики и управляющие —- зто две противоположные человеческие категории. В отличие от управляющих плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего взгляда на практическое положение вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании: · составлению планов, оторванных от той хозяйствен · столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками. Б качестве выхода из такого положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в процессе плановой деятельности, так и в обсуждении общих вопросов работы фирмы. 2.3. Принципы планирования в экономической организации Принципы планирования определяют характер исодержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия.
|