Принцип гибкости 2 страница

3.2. Система планов фирмы

Результатом процесса планирования является сис­тема планов. План включает основные показатели дея­тельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план — это набор инст­рукций для менеджеров, описывающих, какую роль каж­дая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

2. Общефирменные планы, составленные в продол­
жение стратегического плана и определяющие главные
задачи развития организации. Основу этих планов со­
ставляет план развитая.

3. Оперативные планы организации:

· общефирменные планы текущей деятельности, так
называемые «хозяйственные планы», или «планы при­
были», рассчитываются на один год. С помощью пла­
нов текущей деятельности товары и услуги произво­
дятся и поставляются на рынок;

· текущие планы подразделений, в том числе бюд­
жетные, дополняют общефирменные планы текущей
деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планиро­
вания являются программы (или планы-программы) и
проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика орга­низации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для при­нятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, назы­ваемые задачами. Кроме того, стратегический план яв­ляется ограничителем для планов более низких уров­ней, поскольку ограничивает число ресурсов, необхо­димых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарак­теризовать либо как наступательные, либо как оборо­нительные. Наступательные планы предполагают раз­витие организации: производство новых товаров и ус­луг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конку­рентного превосходства. Наступательные планы обыч­но создают крупные, обладающие высоким экономичес­ким потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях доволь­ствуются оборонительными планами, нацеленными на

удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс ме­роприятий, необходимых для создания новых сфер де­ятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

■=> Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации?

■=> Каков должен быть характер внутренних элемен­тов организации, необходимый для ее развития?

■=> Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена но­выми товарами и услугами?

°=> Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

Ј> Каков должен быть диапазон экономических ре­сурсов, нужный для производства новых товаров и ус­луг?

■=> Каковы должны быть организационные способы создания новых производств: будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиции) других предприятий, сли­яние с организациями, производящими нужные про­дукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и раз­работок и осуществления предпринимательских проек­тов.

Чаще всего план развития оформляется в виде биз­нес-плана.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.

Ликвидационный план включает в себя рекоменда­ции по избавлению от не нужных организации элемен­тов, то есть которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно

работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации явля­ется разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию тех­нологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориен­тируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную сто­имость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бы­вают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. Расхождение между пер­воначальными показателями проекта и его реальным выполнением, а также причины такого расхождения проиллюстрирует пример одного из наиболее впечат­ляющих проектов последнего десятилетия — проект со­здания компьютера «Ньютон» известной американской фирмы «Эпл» («Apple»).

*В конце восьмидесятых годов фирма «Эпл» орга­низовала разработку компьютера с принципиально новыми возможностями, очень удобного для примене­ния в бизнесе и в быту. Предполагалось, что новый продукт будет наделен способностью считывать крат­кие записи, сделанные на экране вручную специальным пером, для того чтобы преобразовывать их в ма­шинный текст,, и, кроме того, сможет запоминать их и передавать по беспроводным сетям на другие компь­ютеры. Помимо этого данный компьютер должен был бы взять на себя некоторые функции секретаря, на­пример автоматически вводить в электронный еже­недельник заявленное время встречи, принятое им по сети. Компьютер должен был быть мощным и дорого-

стоящим. Разработанный проект предполагалось реа­лизовать в двухлетний срок.

Однако процесс реализации внес значительные из­менения в первоначальный проект:

· запланированный двухлетний срок пришлось уд­
линить до трех с лишним лет (окончание работ, за­
планированное на конец 1991 — начало 1992 г., при­
шлось на 1993 г.);

· из существовавшего в проекте дорогого и массив­
ного компьютера, выполняющего множество операций,
«Ньютон» превратился в маленький, помещающийся
в руке, и недорогой, стоимостью не более 1000 долла­
ров, компьютер, который лишился многих первоначаль­
но предполагавшихся функций;

· кроме того, полученный компьютер не справился
с основной своей задачей — он совершал грубые ошиб­
ки при переводе рукописных текстов в машинные, за
что вызвал многочисленные насмешки в печати и сре­
ди специалистов. Каковы же были причины столь за­
метных расхождений между проектом и реальностью?

Во-первых, создание такого технологически слож­ного продукта, как компьютер, в разработку которо­го входит написание миллионов строк команд, нельзя точно запланировать во времени — и это проблема любой отрасли современного высокотехнологического рынка. Здесь же нужно добавить, что всякие новые открытия и взрывы в области технологии могут сде­лать устаревшей саму перспективную разработку.

Во-вторых, при создании «Ньютона» был нарушен важный принцип разработки и реализации планов — принцип единства. Темпы продвижения компьютера различными подразделениями фирмы не совпадали, не было хорошей согласованности между подразделения­ми. Специалисты по маркетингу ушли далеко вперед, и на рынке была представлена грубая лабораторная модель, далеко отстающая от готового компьютера. В то же время разработчики компьютера сильно от­стали в основном из-за трудностей с созданием ново­го языка программирования «Дилан». Поэтому гото­вая модель оказалась столь несовершенной.

В-третьих, в команде разработчиков возникли се­рьезные разногласия между интуитивно, творчески мыслящими менеджерами и специалистами-руководи­телями технократического типа, сосредоточенными на узкопрофессиональных проблемах, замкнутыми в своем «кастовом» кругу.

И наконец, в-четвертых, как уже отмечалось, не все­гда пересмотр планов является злом для фирмы: умень­шенные габариты и низкие цены «Ньютона» сделали его конкурентоспособным, более доступным для потре­бителей. А именно легкость в обращении и удобные га­бариты всегда отличали продукты фирмы «Эпл».*

Кроме указанных видов плановых документов орга­низация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирова­ния на предприятиях: план организации планирова­ния, планы действий при непредвиденных обстоя­тельствах, программы обратной связи, программы оцен­ки планов.

3.3. Схемы плакирования в экономической организации

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.

Схемы планирования

Прежде чем приступить кнепосредственному плани­рованию, ответственные за планирование на предприя­тии должны определить содержание и последователь­ность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъя­тий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях опера­тивного планирования. Большая фирма должна забо­титься о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-лет­него стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентиро­вана на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирова­ния, ответственные за эту деятельность должны уста­новить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса пла­нирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менед­жеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасают­ся начинать плановую деятельность с определения стра­тегии. Формулирование самых общих направлений дея­тельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опас­ным с точки зрения потери времени и внимания к не­отложным задачам. Такие менеджеры занимаются раз­работкой оперативных планов как основным видом пла­новой деятельности, а стратегическое планирование рас­сматривают как пробное, побочное занятие. В этих слу­чаях последовательность планирования оказывается про­тивоположной: сначала составление оперативных пла­нов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3-годичный цикл, менеджеры осознают важность стратегического планирования, при­обретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и опе­ративные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики — это возникновение пре­пятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стра­тегическими проблемами, и фирма теряет основные ори­ентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса оп­ределены, полезным для организации является состав­ление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические це­почки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:

· лучше уяснить процесс планирования в целом;

· классифицировать его и распределить стадии про­
цесса по различным периодам года;

· организовать процесс контроля за выполнением
каждого этапа процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:

· во-первых, они не могут отразить все изменения,
происходящие в рамках фирмы, показать все элементы
процесса планирования;

· во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все
силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию пере­дается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплиниру­ет плановую Деятельность.

Примеры подобных форм плановой документации представлены на рис. 3.3 и 3.4.

Как видно из приведенных схем, процесс планиро­вания в организации продолжается непрерывно в тече­ние года. Две основные части планирования выполня­ются в разные периоды года: составление стратегичес­кого плана обычно происходит в I и II четвертях (квар­талах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конк­ретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.

Для того чтобы процесс планирования был непре­рывным и не возникало разрыва между двумя 5-летни­ми планами, многие организации составляют так назы-

ваемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так, в плане на 1994 — 1998 гг. по истече­нии 1994 г. добавляется 1999 г., определяя новый пя­тилетний горизонт — с 1995 по 1999 г.). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем (1994) году, и во вновь со­ставленные планы вносятся необходимые изменения.

В соответствии со схемами последовательного пла­нирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются ре-

гулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьез­ные отклонения, то нет другого выхода, как пересмот­реть план в тот момент, когда эти отклонения обнару­жились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

Организационные структуры планирования

В процессе планирования принимают участие:

· во-первых, высшее руководство организации;

· во-вторых, команда плановиков;

· в-третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлека­ются к обсуждению и составлению планов.

Как распределяются обязанности между участника­ми плановой деятельности?

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и после­довательность планирования.

Высшжй менеджмент должен сделать процесс плани­рования доступным и понятным для каждого сотрудни­ка организации, он должен уметь максимально вовле­кать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные спосо­бы и.х достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.

Руководство среднего и низшего звена, а также спе­циалисты подразделений занимаются разработкой опе­ративных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и внешней среды организа­ции, составление прогнозов. Руководители подразделе­ний и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для органи­зации.

Стратегические хозяйственные центры

В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуще­ствляется следующим образом.

1. Весь круг деятельности организации делится на
основные сегменты — происходит «стратегическая сег­
ментация» (термин предложен известной фирмой, спе­
циализирующейся на анализе и разработке стратегий,

— «Бостонской консультационной группой» — БКГ).

2. Происходит перераспределение стратегических
полномочий в пользу руководителей сегментов.

Высшая администрация остается ответственной за общее направление развития организации: размещение и структура капиталовложений, общий объем произ­водства и прибыли. Кроме того, центральное руковод­ство определяет ресурсные (в основном — финансовые) ограничения в деятельности низших уровней.

Осуществляется децентрализация плановой службы

— численность центрального отдела сокращается, со­
здаются плановые отделы на местах.

3. Формируется стратегический хозяйственный центр
(СХЦ) на уровне отдельного подразделения. Он зани­
мается разработкой и реализацией собственных страте­
гических планов. Примерами компаний, создавших
СХЦ, являются известная американская фирма «Дже­
нерал Электрик», английская фирма «Импириэл Ке-
микл Индастриз» и некоторые другие.

Достоинства СХЦ:

■=> СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подраз­делений, создает возможности для более гибкого при­способления подразделений к потребителям, к внеш­ней среде в целом;

<=> в рамках СХЦ сокращается время прохождения основной информации, ускоряется принятие решений;

■=> существование СХЦ делает возможным более ши­рокое участие работников в планировании своей дея­тельности.

Недостатки СХЦ:

■=> информационная перегруженность высшего руко­водства компании резко возрастает, так как информа­ция теперь формируется одновременно в нескольких местах;

■=> возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий организации окажутся погребенными под ла­винами плановой деятельности в СХЦ и центральных службах компании (переизбыток планирования);

■=> появляется опасность размывания общефирмен­ных целей и замены их множеством несогласованных целей подразделений.

Если для крупных фирм ярко выраженной тенден­цией является децентрализация плановой деятельно­сти, то небольшие организации, напротив, стремятся к большей централизации планирования, созданию и рас­ширению центральной плановой службы.

Функции и структура плановой команды

Каковы основные виды деятельности плановиков в экономической организации?

Служба планирования принимает участие в разра­ботке стратегии фирмы, прояснении ее основных це­лей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший уп­равляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осу­ществляют анализ и проводят оценку внешней и внут­ренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее цен­ной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами плановики участвуют в со­ставлении прогнозов о возможном будущем фирмы, за­нимаются подготовкой прогнозной части окончатель­ного плана.

Плановики дают советы и консультации по вопро­сам техники планирования, способствуют распростра­нению профессиональных методов планирования.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедре­нию эффективных нововведений в данном процессе. Пла­новики должны стремиться создать дух творческого отно­шения работников к планированию своего будущего, на­учить людей взаимодействовать при этом друг с другом.

Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию.

Консультант по планированию в ходе данной ра­боты помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку пла­нированию, он должен быть нейтральным по отноше­нию к целям организации и результатам ее деятельно­сти. Консультантом может быть как внутренний участ­ник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного плани­рования, вызывать уважение и доверие, для того что­бы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внеш­нему консультанту свойственны богатый и разнообраз­ный опыт планирования, но недостатком сотрудниче­ства с ним является его ограниченность во времени. К обязанностям консультанта относятся:

·помощь в подготовке решений по планированию;

·обучение и консультирование высшего руководства
по вопросам планирования;

·советы в организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;

• рекомендации по составлению плановой документации.
Как организованы плановые команды, какова их величина?

Состав и величина служб планирования в органи­зации зависят от типа организационной структуры (цен­трализованная или децентрализованная), от представ­лений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирова­ния, является размер организации.

1. Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в
плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они
зачастую вовсе отказываются от его услуг. Это нера­
зумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку
или пригласить плановика на полную ставку, но на
определенный период времени, связанный с составле­
нием планов. Оправдывает себя приглашение внешнего
консультанта по вопросам планирования.

2. Для организаций средних размеров характерным
является выполнение функций специалиста по плани­
рованию одним постоянным работником на полной
ставке.

3. В больших фирмах размеры служб планирова­
ния варьируются от одного-двух человек, а иногда —
до сверхраздутых планирующих подразделений в 100
человек. Крупные службы планирования включают в
себя как профессиональных плановиков, так и техни­
ческий персонал. Для организации работ крупных
служб планирования необходима должность админи­
стратора, который координирует процесс планирова­
ния: устанавливает порядок и ведет контроль за со­
ставлением документации по планированию, органи­
зует проведение профессиональных совещаний, офор­
мляет и распространяет итоговые документы этих со­
вещаний и т.д.

В последнее время в связи с созданием стратегичес­ких хозяйственных центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденцией к децентрализации внутрифирменного планирования характерным стано­вится сокращение чрезмерно расширившихся централь­ных служб планирования до 20 — 25 человек.

Личные качества плановика

Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и орга­низационного аспектов планового процесса. Необходи­мость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серьезных требований к личным каче­ствам плановика. Он должен:

■=> быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время свойствами дипломата;

■=> ощущать стиль фирмы, уметь применять свои зна­ния в разработке политики фирмы;

"=> хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;

■=> уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля, работающими в организации: эконометриками, маркетологами, финан­систами, администраторами и др.;

"=> обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоя­щее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;

■=> быть зрелым, глубоким человеком во всех отно­шениях: деловом, техническом, личном.

4. БИЗНЕС-ПЛАН И ЕГО СОСТАВЛЕНИЕ

4.1. Назначение и математическая модель бизнес-плана

Бизнес — это сфера множества инициатив предпри­нимателей, которые стремятся убедить инвесторов (об­ладателей денег) в том, что их идеи способны принести достаточный доход. Все эти инициативы являются в различной степени рисковыми, то есть сохраняется и вероятность потери вложенного в дело капитала. Эта потеря может быть не столь значительной. Однако не­достаточно продуманная стратегия реализации предпри­нимательской идеи может разорить как фирму, так и инвестора. Как преодолеть недоверие между предпри­нимателем и инвестором? Решающим инструментом здесь является бизнес-планирование. Что же такое биз­нес-план?

Бизнес-план — это документ, который призван убе­дить потенциального инвестора в том, что прибыль от вкладываемых в конкретный предпринимательский про­ект денег будет, по крайней мере, не ниже ставки бан­ковского процента, приемлемой для инвестора. Эффек­тивная предпринимательская идея, будучи реализован­ной, приводит к тому, что и фирма, и инвестор полу­чат достаточную ожидаемую прибыль. Общая модель и результаты бизнес-планирования показаны на рис. 4.1.

Если через Nпиобозначить достаточную норму при­были для инвестора, а через N_n0, достаточную норму прибыли для фирмы, то математически модель эффек­тивного бизнес-плана выглядит так:

Обозначения в модели: КИ — капитал инвестора; КФ — капитал фирмы; ОК — общий капитал, пред­назначенный для осуществления бизнес-идеи (ОК= КИ+ КФ); ПИ — прибыль инвестора; ПФ — прибыль фир­мы; ОП - общая прибыль, подлежащая распределе­нию между участниками бизнес-проекта (ОП = ПИ + ПФ); N_пф — норма прибыли капитала инвестора, при­чем N_пи = ПИ/КИ; Ы_ПФ — норма прибыли капитала фирмы, причем N_ПФ = ПФ/КФ.

Учитывая (1) и (2), можно записать:

где N_оп — общая норма достаточной для фирмы и ин­вестора прибыли от реализации бизнес-идеи.

Из условий (1) — (4) можно вывести уравнение для определения долей инвестора и фирмы в общей норме прибыли:

Отсюда доли инвестора dиоп и фирмы d_Ф0П в общей норме прибыли вычисляются так:

Обычно фирма сталкивается с ситуацией, когда име­ется не одна, а много бизнес-идей.

Какая из них является оптимальной и приносит мак­симальную прибыль? Исходя из модели бизнес-плани­рования это та идея, для которой справедлива такая целевая функция:

Таким образом, из множества вариантов осуществ­ления бизнес-идеи выбирается тот, который при дан­ных общем капитале и достаточной норме прибыли для инвестора способен принести максимальную общую при­быль. Это означает, что существуют такие эффекты ис­пользования общего капитала, которые не подлежат распределению между инвестором и фирмой, а целиком принадлежат фирме. Иначе говоря, фирма в ходе реа­лизации бизнес-идеи совершенствует организацию уп­равления, повышает эффективность снабжения и сбы­та, нарабатывает «ноу-хау». Все эти дополнительные источники дохода обычно служат основой для вознаг­раждения инициаторов оригинальных бизнес-идей, сти­мулами творческого предпринимательства.

Во всем мире общепризнано, что эффективный биз­нес-план не только служит источником немалых пред­принимательских доходов, но и:

· реализует интересы инвесторов через увеличение
их доходов по акциям, облигациям, процентам;

· не наносит ущерба экологическим, социальным и
политическим интересам граждан.

4.2. Содержание разделов бизнес-плана

Обычно основными элементами бизнес-плана явля­ются: титульный лист, вводная часть (резюме проек­та), аналитический раздел, содержательный раздел (сущность проекта) и разделы внутрифирменного планиро­вания. Ключевые моменты бизнес-планирования — это оценка инициаторами проекта:

1) возможности, необходимости и объема выпуска
продукции (услуг);

2) потенциальных потребителей;

3) конкурентоспособности продукта на внутреннем
и внешнем рынках;

4) своего сегмента рынка;

5) срока окупаемости капиталовложений;

6) достаточности капитала у инициатора бизнес-идеи.