Принцип участия

Принцип участия тесно связан с принципом един­ства. Принцип участия означает, что каждый член эко­номической организации становится участником пла­новой деятельности, независимо от должности и вы­полняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосред­ственно затрагивает. Бизнес-планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Каковы выгоды реализации принципа участия? Во-первых, каждый из участников организации по­лучает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обшир­ную и объективную информацию об организации, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной ин­формацией облегчается.

Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирова­ния приводит к тому, что планы организации стано­вятся личными планами работающих, а участие в до­стижении целей организации приносит удовлетворение собственным потребностям работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мо­тивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

* Энергичная и образованная женщина — директор магазина в одном из подмосковных городков — ищет способ пробудить творческую инициативу у своих работников — молодых продавщиц, которые к выпол­нению обязанностей относятся равнодушно, не прояв­ляют заинтересованности в активной работе с покупателями. Чтобы разбудить инициативу, дирек­тор повышает им зарплату и одновременно пытает­ся вовлечь их в совместное проведение досуга: посеще­ние кинотеатра, экскурсии. Однако уровень заинтере­сованности в труде существенно не возрастает, а к

походам в кино и к экскурсиям девушки относятся как к неизбежному выполнению указаний начальства. Чтобы повысить привлекательность культурных мероприятий, директор обещает девушкам дополнитель­ные выплаты за самостоятельную организацию досуга для коллектива. Одновременно она обращается к кон­сультанту по управлению, чтобы проверить правиль­ность своих действий. Консультант подтверждает пра­вильность вывода директора о том, что работники реа­гируют не только на денежные стимулы, но и на другие возможности удовлетворения своих потребностей: воз­можности общения, развития собственной личности и т.д. Однако в попытке реализовать это верное пред­ставление директор допустила несколько ошибок:

· она решала все проблемы за счет увеличения
денежного вознаграждения. Но даже если этот метод
поощрения даст на первых порах положительные ре­
зультаты, то впоследствии возможности его приме­
нения резко снизятся, так как финансовые ресурсы
организации, особенно молодой, только пробующей себя
в частном бизнесе, весьма ограничены;

· хотя совместное проведение досуга, налажива­
ние дружеских контактов положительно влияют на
настроение работников, сами по себе они не могут
повысить производительность в организации. Хорошие
межличностные отношения в менеджменте относят
к гигиеническим факторам, которые создают благо­
приятную внешнюю среду для деятельности, снижа­
ют чувство неудовлетворенности трудом, но не мо­
гут вызвать удовлетворения работой. Удовлетворение
работой, а значит, повышение производительности
труда, связано с характером и сущностью работы.

Поэтому основной рекомендацией консультанта ди­ректору был совет: «Активно привлекайте своих со­трудников к планированию деятельности предприя­тия и реализации этих планов. Пусть каждый ра­ботник почувствует, что он вносит серьезный вклад в определение и решение основных задач своей органи­зации, что его мнение уважают, что он несет вы­сокую ответственность за решение деловых вопросов:

тогда повышение производительности организации превратится в удовлетворение личных потребностей работников, потребностей в интересной, насыщенной и ответственной работе».*

В-третьих, применение принципа участия способству­ет тому, что работники организации, занимаясь пла­нированием, развивают себя как личность. У них по­являются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, органи­зация приобретает дополнительные ресурсы для реше­ния своих будущих задач.

В-четвертых, партисипативное планирование объе­диняет две функции менеджмента, которые часто всту­пают в противоречие друг с другом, — оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

Как организовать партисипативное планирование? Если организация невелика, система участия в процес­се планирования может быть основана на непосредствен­ных контактах между руководством фирмы, планови­ками (если они есть) и работниками.

Практическое участие коллективов работников в планировании может быть организовано в рамках та­ких структур, как кружки качества.

* Кружки качества возникли в начале 60-х гг. в Японии как реакция на весьма посредственный уро­вень японских товаров. Говорят, что до второй ми­ровой войны слова «сделано в Японии» означали деше­вые и низкокачественные товары. Эта ситуация на­поминает сегодня положение в китайском, а отчас­ти и в молодом российском бизнесе. Кружки качества были введены для осуществления внутреннего конт­роля за качеством, то есть контроля со стороны са­мих рабочих, без внешнего давления на них для реше­ния этой проблемы.

Кружок качества представляет собой небольшую (6 — 10 человек) группу работников одного производ­ственного уровня, которые осуществляют анализ про­блем, связанных с их работой. В современных условиях сфера деятельности кружков качества гораздо шире, чем это обозначено в их названии.

Обсуждение стратегии контроля за качеством в круж­ках дополняется изучением наиболее важных вопросов повышения общей производительности фирмы. Работни­ки привлекаются к коллективному анализу инноваци­онных, технологических, образовательных проблем, что создает атмосферу новаторства и творческого поиска в решении основных задач деятельности фирмы.

Иногда собрания кружков проводятся на доброволь­ной основе, в нерабочее время. В некоторых случаях руководство компаний самостоятельно организует де­ятельность кружков качества и разрешает проводить их в рабочее время, а участие в собраниях после завер­шения рабочего дня оплачивается как сверхурочные.*

В крупных компаниях для организации партисипа-тивного планирования могут быть рекомендованы бо­лее жесткие, вертикально построенные структуры) ко­торые позволят осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.

Принцип непрерывности

Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:

— процесс планирования на предприятиях должен
осуществляться постоянно в рамках установленного
цикла;

— разработанные планы должны непрерывно при­
ходить на смену друг другу (второй — на смену первому, третий — на смену второму и т.д.).

Второе из условий непрерывности планирования — постоянное следование планов друг за другом — ком­пании, как правило, соблюдают. В то же время неред­ки случаи прерывания компаниями процесса планиро­вания. Фирмы разрабатывают план в течение опреде­ленной части года, утверждают его и прекращают пла­нирование до начала следующего периода. Процесс пла­нирования должен быть непрерывным исходя из следу­ющих важных предпосылок:

• неопределенность внешней среды и наличие непред­усмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно вне­шних условий и соответствующее исправление и уточ­нение планов;

• изменяются не только фактические предпосылки,
но и представления фирмы о своих внутренних ценно­
стях и возможностях. Если фирма не будет учитывать
такие изменения, запланированный и полученный ре­
зультат может оказаться никому не нужным.

* Фирма «Сирии-графика» запланировала получе­
ние основных доходов от продажи компьютерного и
другого офисного оборудования. В процессе осуществ­
ления плана организация столкнулась с возможностью
использовать своих высококвалифицированных сотруд­
ников для создания собственных компьютерных тех­
нологий и решила внести коррективы в свою страте­
гию и запланировать показатели.

Подобная внутренняя переориентация характерна для многих молодых российских фирм — коммерчес­ких, производственных, финансовых, по мере развития открывающих свои новые внутренние возможности. *

И наконец, непрерывный процесс планирования по­зволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работ­ников фирмы в плановую деятельность со всеми выте­кающими из этого выгодами.