Принцип гибкости 1 страница

Принцип гибкости позволяет менять свою направ­ленность в связи с возникновением непредвиденных об­стоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы дол­жны составляться так, чтобы в них можно было вно­сить изменения, увязывая их с изменяющимися внут­ренними и внешними условиями. Поэтому планы обыч­но содержат так называемые резервы, иначе называе­мые «надбавками безопасности», или «подушками».

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

• резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся не­точными;

• слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, при­чем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, фирма должна быть гото­ва выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по ее прогнозам выпуск новых ви­дов изделий потребует переналадки такого оборудова­ния.

Придание гибкости планам при помощи дополнитель­ных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость пла­на и связанные с ней преимущества не окупят их.

Принцип точности

Всякий план должен быть составлен с такой степе­нью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, пла­ны должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в кокой позволяют внешние и внутрен­ние условия фирмы.

Стратегическое, долгосрочное планирование вынуж­дено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие проме­жутки времени и для отдельных подразделений орга­низации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.

3. СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Содержание данной главы поможет понять:

· как различаются типы внутрифирменного планирования;

· как происходит процесс планирования в экономической организации и из каких элементов он состоит;

· как лучше организовать процесс внутрифирменно­
го планирования, что представляет собой система пла­нов в организации.

3.1. Типы планирования

Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, оп­ределяющими тип планирования, являются:

· степень неопределенности в планировании;

· временная ориентация идей планирования;

· горизонт планирования.

Степень неопределенности в планировании

Взависимости от степени неопределенности плано­вой деятельности системы планирования в организа­ции можно разделить на два типа. Первый — это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определен­ность: можно дать 100-процентную гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем планирования называют детерминиро­ванными системами. Возможно ли существование де­терминированных систем на практике? Если говорить о планировании на уровне предприятия в целом, то, конечно, нет, потому что всякое предприятие в рыноч­ной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть до конца уверено в каком-либо исходе происходящих событий. А вот планирование на уровне подразделений, например плани­рование производства, как правило, обладает высокой определенностью и точностью в предвидении результа­тов.

Другой тип систем планирования предполагает не­достаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менедже­ром, если этот результат может воплотиться с 80-про­центной вероятностью.

Системы планирования, не дающие полной предска­зуемости результата, называют вероятностными (сто­хастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью резуль­татов. Однако степень неопределенности может варьи­роваться в зависимости от уровня экономического раз­вития, исторического периода и других факторов. Так, в развитых странах мира переход от индустриальной экономики к следующему, более высокому типу разви­тия — постиндустриальной экономике привел к усиле­нию неопределенности из-за усложнения хозяйства и ускорения изменений в нем. В российском хозяйстве снижение определенности в сфере бизнеса определяется нынешним историческим моментом, для которого ха­рактерны глобальные сдвиги в различных областях об­щественной и человеческой жизни.

Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие.

1. Планирование, основанное на системе жестких
обязательств. Такое планирование подходит для ситу­
аций, в которых существует высокая степень уверенно­
сти в исходе событий. Примером этого вида может быть
планирование контракта с хорошо знакомым, прове­
ренным партнером, когда изменить планы в состоянии
только внезапные, форс-мажорные обстоятельства.

2. Планирование под личную ответственность. Это
планирование приемлемо для противоположной перво­
му типу ситуации — ситуации полной неопределенно­
сти. В этом случае менеджер не может быть вообще в

чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, бе­рет всю ответственность на себя. Такой вид планирова­ния в меньшей степени характерен для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйствен­ной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени — для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженны­ми связями со своими контрагентами.

3. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является про­межуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в де­ятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает воз­можные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. На прак­тике существует не более трех-четырех основных вари­антов возможного развития событий. Так, планирова­ние может быть заключено, например, в том, чтобы определить действия в случае, если цены наиболее важ­ных видов сырья возрастут на 15, 20, 25% вместо ожи­даемых 10%.

Временная ориентация идей планирования

Типы планирования различаются также в зависимо­сти от того, ориентированы ли основные идеи планиро­вания в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (на­целенное только в прошлое), инактивное (приспосаб­ливающееся только к настоящему), преактивное (пред­почитающее смотреть только в будущее) и интерактив­ное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отри­цают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. В западном обществе пред­ставителем реактивного планирования мог бы стать

Ж.Ж. Руссо («назад к природе»), в современных рос­сийских условиях — защитники патриархального кре­стьянского хозяйства.

Основной метод реактивного планирования — это ге­нетический подход. То есть всякая проблема исследует­ся с точки зрения ее возникновения и прошлого разви­тия. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать — и проблема исчезнет.

*К примеру, менеджер сталкивается с плохой ра­ботой одного из подразделений организации. Причина неэффективной работы, по его мнению, кроется в из­начально неправильной системе обработки хозяйствен­ной информации и ее анализе бухгалтером подразде­ления. Менеджер принимает решение — уволить бухгалтера, не обладающего нужной квалификацией. Однако будущее подразделения не становится от этого более привлекательным, ведь у руководителя нет ни­каких гарантий в том, что на смену уволенному при­дет лучший, более эффективно работающий спе­циалист. Не всегда, отказавшись от ненужного, мы приобретаем лучшее.*

Экономическая организация воспринимается сторон­никами реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все про­исходящее в организации заранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи личного автори­тета высшего руководителя и его «отцовского» (патер­налистского) отношения к подчиненным.

Реактивное планирование опирается на предшеству­ющий опыт и осуществляется снизу вверх. Первона­чально выясняются нужды нижних подразделений, ко­торые оформляются в планы этих подразделений. Со­бранные материалы передаются руководству следующе­го уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. — до оконча­тельного выбора и подготовки сводного проекта. Вто­рично общий план более низкими подразделениями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования заключают­ся в следующем.

1. Оно рассматривается не как система, а как про­
стая единица, совокупность элементов. Вследствие это­
го оказывается потерянным положительный эффект вза­
имодействия отдельных частей целого (например, отде­
ла маркетинга и отдела производства), называемый си-
нэргизмом.

2. Планирование проводится без достаточного учета
объективных обстоятельств сегодняшнего дня и буду­
щих изменений. Оно уступает по своим технологичес­
ким качествам, не соблюдается принцип гибкости.

3. Реактивное планирование — это функция в ос­
новном только высшего руководства (не соблюдается
принцип участия). Для участия в планировании при­
глашаются, как правило, люди, «обладающие опытом»,
то есть старшее поколение, в определенной мере игно­
рируются возможности молодых сотрудников.

4. Поскольку запросы нижних уровней организации
учитываются только однажды, а затем корректируют­
ся в сторону снижения, руководители нижестоящих
подразделений стремятся завысить уровень своих за­
просов и тем самым увеличивают непроизводительные
затраты дефицитных экономических ресурсов, способ­
ствуют их неэффективному накоплению. Реактивное пла­
нирование снижает общую эффективность хозяйствен­
ной деятельности экономической организации.

Нужно отметить, что у реактивного планирования есть также и положительные черты. К его достоин­ствам относятся:

· постоянное обращение к истории, к прошлому
опыту, из которого можно многое почерпнуть;

· сильное ощущение преемственности, охраняющее
от резких и необдуманных изменений;

· сохранение традиций, создающее чувство безопас­
ности у работников предприятия.

Инактивное планирование (инертность). При инак-тивном планировании не считается нужным возвращать­ся в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед.

Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере,

как приемлемые. Удовлетворение настоящим — отли­чительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путем, автоматически. А значит, глав­ным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изме­нить естественного хода вещей». Руководители-инак-тивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организа­ции и работают не «прикладая» рук.

Предотвращение изменений и сохранение своего «сти­ля» становятся основной целью организаций, использу­ющих инактивное планирование. При принятии реше­ний господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, беско­нечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее це­лям. Предыстория проблемы плановиков не интересует.

В инактивном планировании большую часть време­ни занимают собирание факторов и их первичная обра­ботка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раз­дуты — нужно постоянно «держать руку на пульсе». Наиболее ценными работниками признаются не те, кто обладает наибольшим опытом, а те, кто умеет схватить суть происходящего, имеет многочисленные связи, то есть так называемые «знающие люди».

Недостатками инактивного планирования являются следующие.

1. Неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благопри­ятных условиях. При этом выживают только те из пред­приятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формиру­ются из бюджетных средств. Но и бюджетные ор­ганизации выживают только в том случае, если мате­риальное состояние общества велико и оно может обес­печить бюджет необходимыми финансовыми ресурсами. В российской экономике бюджетные организации, при­меняющие инактивное планирование, обречены на «вы­мирание».

2. Слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной само­стоятельности.

Положительной стороной инактивного планирова­ния является осторожность в планировании хозяйствен­ной деятельности. Постепенные и осмотрительные дей­ствия обычно не приводят к катастрофическим послед­ствиям, по крайней мере смерть организаций в данном случае никогда не бывает внезапной.

Современная российская действительность полна об­разцами предприятий, которые в той или иной мере сочетают в себе планирование с оглядкой на прошлое и планирование по принципу «минимум изменений». В большей степени это относится к государственным или приватизированным предприятиям, еще недавно быв­шим государственными, — от гигантских заводов до небольших торговых предприятий, которые пока не го­товы отказаться от прежних представлений в хозяй­ствовании и не умеют приспосабливаться к изменени­ям. Следовательно, в основе неудач многих предпри­ятий переходного типа заложена неправильная идеоло­гия планирования. Вновь создаваемый в России част­ный бизнес обычно менее тяготеет к реактивизму и инактивизму и предпочитает другие типы планирования.

Преактивное планирование (упреждение). Преактивное планирование ориентировано в основном на бу­дущие изменения.

В противовес инактивистам преактивисты стремят­ся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возмож­ность угадать вероятные направления изменений и осед­лать их «первую волну», для того чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с вы­живанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на ми­нимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты вы­бирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения.

Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в том числе экономико-математическим, методам планирования.

Планирование осуществляется сверху вниз: на выс­ших уровнях прогнозируются внешние условия, фор­мулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Недостатки преактивного планирования:

·слабое использование накопленного опыта;

·недостаточное внимание к повседневным нуждам
организации;

·чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относят­ся как к панацее.

Основным достоинством преактивного метода яв­ляются адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.

Интерактивное планирование.Интерактивное пла­нирование обладает двумя основными чертами:

=> основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников орга­низации;

=> предполагает, что будущее подвластно контро­лю ив значительной мере является продуктом созида­тельных действий участников организации. Цель ин­терактивного планирования — проектирование буду­щего.

Р. Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию:

·инактивисты стремятся удержаться в бурном по­
токе;

·реактивисты пытаются плыть против него;

·преактивисты стараются оседлать его первую волну;

интерактивисты намерены поменять течение реки.
С интерактивным планированием связаны две основ­
ные проблемы.

1. Интерактивное планирование — это скорее идеаль­ное построение, чем практическая модель менеджмента. Даже в странах с длительным опытом рыночного хозяйствования, в соответствии с исследованиями известного английского специалиста по корпоративному планирова­нию Дж.К. Хиггинса, большинство менеджеров, людей практических, до последних десятилетий придерживались философии удовлетворения: предпочитали формулировать цели не слишком преувеличенные, распределять ресурсы и осуществлять контроль способами, наиболее приемле­мыми в сегодняшних условиях. То есть наиболее распро­страненной формой планирования вплоть до последних двух десятилетий был инактивизм, который в нынешних условиях медленно уступает место планированию, ори­ентированному на будущие изменения и их учет.

2. Даже с теоретической точки зрения экономичес­кая организация, взятая отдельно, не может полно­стью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, — эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фирмы к своему будущему является не проектирование его, а адапта­ция, приспособление. Но даже этот тип, как было от­мечено, медленно находит свое признание в среде биз­неса, хотя его применение подстегивается многочислен­ными внешними факторами.

Горизонт планирования

В зависимости от того, какой горизонт (период) вре­мени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

· долгосрочное планирование;

· среднесрочное планирование;

· краткосрочное планирование.

Классификацию планирования по длительности го­ризонта планирования нельзя путать с предыдущей клас­сификацией — по временной ориентации идей. Разделе­ние типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошло­му, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плано­вых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает дли­тельные периоды времени — от 10 до 25 лет. Одно вре­мя долгосрочное планирование отождествлялось со стра­тегическим, но теперь эти два понятия существуют от­дельно. Стратегическое планирование по своему содер­жанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование — это не просто фун­кция времени. Подробно о стратегическом планирова­нии будет рассказано в следующих разделах.

Среднесрочное планирование конкретизирует ори­ентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнял­ся пяти годам. Однако непредвиденный характер и ско­рость изменения внешней среды вынудили многие фир­мы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование — это разработка пла­нов на один-два года (обычно краткосрочные планы — это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов орга­низации, необходимых для достижения целей, определен­ных в более длительных планах. Содержание кратко­срочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трех указанных способов классификации су­ществует разделение типов планирования в зависимо­сти от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и опе­ративное.

Стратегическое и оперативное планирование. Процесс планирования в экономической организации

Весь процесс планирования в экономической орга­низации можно разделить на две основные стадии: раз­работка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегическое планирование

Понятие «стратегия» — греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к до­стижению победы.

Стратегия экономической организации — это сово­купность ее главных целей и основных способов дости­жения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы — значит определять об­щие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение же­лаемых целей иудобных способов их претворения. При­нять желаемое за действительное — это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не изприятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия — это прежде все­го реакция организации на объективные внешние ивнут­ренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчи­тано на длительный период, хотя во многих организаци­ях стратегия основывается на среднесрочном планирова­нии (второй способ более приемлем для российских орга­низаций, действующих в условиях предельно высокой не­определенности). Вместе с тем стратегическое идолго­срочное планирование, как уже отмечалось, процессы не­однозначные. Стратегия — это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто со­средоточена на данном периоде времени, а включает всебя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет преж­де всего руководство экономической организации, по­скольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менед­жером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию ре­шений о будущем фирмы.

Тактическое планирование

Термин «тактика» — также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший манев­рирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ре­сурсы организации для достижения стратегических це­лей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть яв­ляется предметом забот среднего и низшего управлен­ческого звена.

• Конкретным примером одного из направлений
стратегии может быть решение фермера освоить про­
изводство продукции под собственной торговой мар­
кой (в частности, производство цыплят в особой упа­
ковке). Тогда тактическое планирование может со­
держать следующие задачи:

· создание новых производственных мощностей
(скажем, путем приобретения цеха по обработке цып­
лят или поглощения соседней фермы, обладающей та­
ким цехом);

· специальная подготовка в маркетинге и обуче­
ние персонала;

· создание более мобильной системы распределения,
налаживание контактов с новыми торговыми точ­
ками.*

Каковы основные различия между стратегическим и тактическим планированием?

Основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое плани­рование сосредоточено на том, как организация долж­на достигнуть такого состояния. То есть разница меж­ду стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Другие различия:

• принятие решений на уровне тактического плани­
рования, как правило, бывает менее субъективным,
потому что менеджерам, занимающимся тактическим
планированием, больше доступна добротная, конкрет­
ная информация. При тактическом планировании при-

менимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;

·выполнение тактических решений лучше отслежи­
вается, менее подвержено риску, поскольку такие ре­
шения касаются в основном внутренних проблем;

·тактические решения легче оцениваются, так как
могут быть выражены в более конкретных цифровых
результатах (так, фермеру сложнее оценить конкрет­
ные выгоды внедрения продукции под своей торговой
маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в
особой упаковке при приобретении новых производствен­
ных мощностей);

·для тактического пданирования характерно также
тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных опера­ций в общем хозяйственном потоке в коротком и сред­нем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным пла­нированием понимают также составление бюджетов орга­низации.

Процесс планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов (рис. 3.1).

1. Процесс составления планов, или непосредствен­
ный процесс планирования, то есть принятие решений
о будущих целях организации и способах их достиже­
ния. Результатом процесса планирования является си­
стема планов (4).

2. Деятельность по осуществлению плановых реше­
ний. Результатами этой деятельности являются реаль­
ные показатели деятельности организации (5).

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит
сравнение реальных результатов с плановыми показа­
телями, а также создание предпосылок для корректи­
ровки действий организации в нужном направлении.

Несмотря на то, что контроль является последним эта­пом плановой деятельности, его значение очень вели­ко, поскольку именно контроль устанавливает эффек­тивность планового процесса в организации (3).

Таким образом, процесс планирования является пер­вым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования — это не простая последова­тельность операций по составлению планов и не про­цедура, смысл которой в том, что одно событие обяза­тельно должно произойти вслед за другим. Процесс тре­бует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обой­дены, что невозможно в процедуре. Участвующие в про­цессе планирования люди не просто выполняют пред­писанные им функции, а действуют творчески и спо­собны к изменению характера действия, если этого тре­буют обстоятельства.

Процесс бизнес-планирования состоит из ряда эта­пов, следующих друг за другом (рис. 3.2).

Первый этап. Фирма проводит исследования внеш­ней и внутренней среды организации. Определяет глав­ные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для

организации, проводит сбор и отслеживание информа­ции об этих компонентах, составляет прогнозы буду­щего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры сво­ей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма срав­нивает цели (желаемые показатели) и результаты ис­следований факторов внешней и внутренней среды (ог­раничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные ва­рианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовят­ся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма раз­рабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не ме­нее определяют предпосылки для создания новых пла­нов, которые должны учитывать:

· что организации удалось сделать, реализуя свои
планы;

· каков разрыв между плановыми показателями и
фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и кон­троля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.